项目经理进行绩效评估的方案(精选多篇)

项目经理进行绩效评估的方案(精选多篇)第一篇：工程经理进行绩效评估的计划

工程经理进行绩效评估的计划

关于对工程经理进行绩效评估的计划

一、绩效评估的目标

1.全面评估送电设计工程管理功效：送电工程经理制实行一年以来已完成各阶段设计工程110余项，尚在进行中的各阶段项目设计工程55项。因此目前有必要根据我院设计工程管理规定〔试行〕中的有关绩效评估要求，对已完成工程及相关工程

组成员进行评价，并以此对工程经理制试行的效果及各工程经理业绩作出一个比拟客观和全面的描述，为下一步工作提供决策根底；好范文版权所有

2.修订及完善相关工程管理规定：一年的工程经理制试行在设计业绩和工程管理方面取得了比拟大的成绩，送电室员工的积极性得到充沛发挥。根据统计数据预计2022年的工程完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率到达78％，超过全院平均水平；同时工程经理制的实施为我院工程管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量规范不统一、奖金分配过程欠标准等缺乏之处。这次绩效评估的过程就是一次工程管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充沛肯定成绩和揭示缺乏的根底上进一步修订和完善已有的工程管理规定；

3.初步建立起一套可操作、较合理的工程评估机制。

二、绩效评估的主要步骤

1.界定工程经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改良及业主评价方面的工作规范；

2.通过自我评价、工程组成员评价及公司评估小组评价将工程经理的实际业绩与工作规范进行比照评价。同时对工程经理奖金分配情况进行检查；

3.通过召开工程经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反应给工程经理；

4.修订公司工程管理方法、重新定义工程经理职责及上岗条件、调整工程经理薪酬结构、选聘新工程经理〔如原工程经理评估结果不合格〕。

三、工程评估小组的组成

工程评估小组主要由总工室、人力资源部、项目技术部、市场部、送电室主任项目师组成。

四、评估内容及规那么

1.工程总体评估内容及规那么

考核因素〔参考合同或设计方案大纲〕

因素

评分〔共计50分〕

a〔9以上〕

b〔8～9〕

c〔6～8〕

d〔6下列〕

进度管理〔项目技术部提供数据材料〕

50％工程提前进度完成

20％工程提前完成

按进度完成

未按进度完成

质量控制〔职能室提供数据材料〕

质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象

质量超过合同或公司要求，很少工程有返工现象

大局部工程质量到达合同或公司要求

大局部工程质量未到达合同或公司要求

技术工艺改良〔总工室提供意见〕

设计内容或设计办法中有突破性技术革新

设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍

设计内容部分有创新，能应用电算化设计办法

常规设计内容，套用设计为主

业主评价〔市场部提供材料〕

业主评价优秀

业主评价良好

业主评价一般

业主评价差

产值完成情况〔市场部提供材料〕

超过平均水平40％

超过平均水平20％

平均水平

低于平均水平

合计

工程总体考核分数超过45分为优秀，40～45分为良好，30分下列不合格。

2.工程经理个人评估内容及规那么

评估内容

序号

考核工程

基准分

考核分

工程管理能力〔45分〕

1

工程经理提交设计方案的可实施程度

15

1.1

工程进度方案合乎实际情况

5

1.2

设计原那么指导清晰

3

1.3

有详细的工程质量方案

5

1.4

在多工程操作中人员调配方案合理

2

2

工程进度控制情况

10

2.1

工程进度按要求及时向生产管理部门汇报

4

2.2

定期检查工程组进度实施情况

4

2.3

工程进度信息完整正确

2

3

设计质量控制情况

12

3.1

申请修改复议的情况合乎设计事实

3

3.2

工程严格按照工作流程执行，质保过程文件完备

第二篇：工程经理绩效评估计划

一、绩效评估的目标

1.全面评估送电设计工程管理功效：送电工程经理制实行一年以来已完成各阶段设计工程110余项，尚在进行中的各阶段项目设计工程55项。因此目前有必要根据我院设计工程管理规定〔试行〕中的有关绩效评估要求，对已完成工程及相关工程组成员进行评价，并以此对工程经理制试行的效果及各工程经理业绩作出一个比拟客观和全面的描

述，为下一步工作提供决策根底；

2.修订及完善相关工程管理规定：一年的工程经理制试行在设计业绩和工程管理方面取得了比拟大的成绩，送电室员工的积极性得到充沛发挥。根据统计数据预计2022年的工程完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率到达78％，超过全院平均水平；同时工程经理制的实施为我院工程管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量规范不统一、奖金分配过程欠标准等缺乏之处。这次绩效评估的过程就是一次工程管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充沛肯定成绩和揭示缺乏的根底上进一步修订和完善已有的工程管理规定；

3.初步建立起一套可操作、较合理的工程评估机制。

二、绩效评估的主要步骤

1.界定工程经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改良及业主评价方面的工作规范；

2.通过自我评价、工程组成员评价及公司评估小组评价将工程经理的实际业绩与工作规范进行比照评价。同时对工程经理奖金分配情况进行检查；

3.通过召开工程经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反应给工程经理；

4.修订公司工程管理方法、重新定义工程经理职责及上岗条件、调整工程经理薪酬结构、选聘新工程经理〔如原工程经理评估结果不合格〕。

三、工程评估小组的组成

工程评估小组主要由总工室、人力资源部、项目技术部、市场部、送电室主任项目师组成。

四、评估内容及规那么

1.工程总体评估内容及规那么

考核因素〔参考合同或设计方案大纲〕

因素

评分〔共计50分〕

a〔9以上〕

b〔8～9〕

c〔6～8〕

d〔6下列〕

进度管理〔项目技术部提供数据材料〕

50％工程提前进度完成

20％工程提前完成

按进度完成

未按进度完成

质量控制〔职能室提供数据材料〕

质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象

质量超过合同或公司要求，很少工程有返工现象

大局部工程质量到达合同或公司要求

大局部工程质量未到达合同或公司要求

技术工艺改良〔总工室提供意见〕

设计内容或设计办法中有突破性技术革新

设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍

设计内容部分有创新，能应用电算化设计办法

常规设计内容，套用设计为主

业主评价〔市场部提供材料〕

业主评价优秀

业主评价良好

业主评价一般

业主评价差

产值完成情况〔市场部提供材料〕

超过平均水平40％

超过平均水平20％

平均水平

低于平均水平

合计

工程总体考核分数超过45分为优秀，40～45分为良好，30分下列不合格。

2.工程经理个人评估内容及规那么

评估内容

序号

考核工程

基准分

考核分

工程管理能力〔45分〕

1

工程经理提交设计方案的可实施程度

15

1.1

工程进度方案合乎实际情况

5

1.2

设计原那么指导清晰

3

1.3

有详细的工程质量方案

5

1.4

在多工程操作中人员调配方案合理

2

2

工程进度控制情况

10

2.1

工程进度按要求及时向生产管理部门汇报

4

2.2

定期检查工程组进度实施情况

4

2.3

工程进度信息完整正确

2

3

设计质量控制情况

12

3.1

申请修改复议的情况合乎设计事实

3

3.2

工程严格按照工作流程执行，质保过程文件完备

4

3.3

提交的项目资料符合要求

3

4

团队建设情况

8

4.1

工程团队交流沟通非常流畅，工程组成员非常信任工程经理

3

4.2

协调工程组成员之间关系非常恰当

2

4.3

工程经理乐意授权下级，培养新人

3

学

习创新能力〔20分〕

5

优化实施计划

10

5.1

工程实施过程中,采用了新设计办法或新工艺

5

5.2

工程实施中启用新的优化计划

5

6

自我学习

5

6.1

技术理论学习(积极参与科标信工作，发表文章,讲座等

)

2

6.2

工程管理知识的学习(管理过程中运用了一定的工程管理技术)

3

7

可行性倡议提交

5

7.1

给公司提供管理倡议(3条以上)

3

7.2

提供技术倡议(2条以上)

2

工程管理业绩〔25分〕

8

工程实施情况

15

8.1

工程实际进度与设计方案一致

6

8.2

工程质量到达公司或合同要求，较少发生设计返工

6

8.3

奖金分配公平合理

3

9

工程总体评价

10

9.1

工程总体评价优秀

8

9.2

工程数量〔5个以上〕

2

工作态度〔10分〕

10

工作态度方面

10

10.1

及时响应客户需求，履行我院效劳承诺

4

10.2

客户对设计进度、质量、效劳非常称心

4

10.3

自觉遵守公司各项规章制度

2

这是一个百分制的考核，如果工程经理考核到达60分即合格，到达80分良好，90分优秀。

五、评估工作的具体事项与流程

1.组建工程经理评估小组并讨论评估流程和计划；

2.评估小组召集工程经理讨论并界定工程经理工作规范；

3.根据考核内容制定评分细那么及设计调查问卷表；

4.发放客户称心度调查问卷、工程组成员调查问卷、工程经理调查问卷；收集工程经理奖金分配记录；同时项目技术部、送电室、市场部开始统计各工程经理工程完成情况〔进度统计，质量统计，产值统计〕；工程经理撰写自我工作评价；

5.召集工程组成员座谈会，回收汇总调查问卷；统计评估各工程经理工程总体情况分数及个人考核分数；

6.编写工程经理考核报告；

7.以座谈会方式和领导面谈方式颁布考核结果，提出改良方式、做出奖惩措施；

8.修订工程管理方法、工程经理考核方法、工程评估流程并颁布。

六、对工程经理绩效评价工作的倡议

1.该评估计划由于调研过程比拟繁复冗长，如不考虑评估效果客观性的降低，可执行简化操作；

2.对工程经理的工作界定要明确清晰有可比性；

3.评估过程中为防止居中效应，倡议每位打分者必须对工程经理进行强制交替排序；

4.对评出的优秀工程经理提请领导予以一定的精神鼓励〔比方外送培训，优先挑选工程，参与工程经理管理等〕；对不合格的工程经理最好予以排除，不得已时可采取察看一年的缓冲做法以儆效尤；

5.根据工程经理实际一年来的奖金分配结果，可以重新确定一下工程经理的薪酬结构〔比方明确工程经理可以取得工程奖金的20％，这当然可以参照一下一年来的奖金分配记录〕。一方面可以解除工程经理在分配时的顾虑，一方面也可以提高工程组成员对工程内局部配体系的公平感和透明度。

第三篇：工程经理绩效考核计划模板

工程经理绩效考核计划模板

第四篇：现场施工工程经理绩效考核计划

项目部工程经理考核内容与规范〔参考〕

第五篇：工程经理能力框架在工程经理绩效评估指标体系设计中的应用

pmcdf在工程经理绩效评估指标体系设计中的应用

摘要：美国工程管理学会(pmi)致力于工程管理的研究和推广，继工程管理知识体系指南〔projectmanagementbodyofknowledge,简称pmbok〕发布之后，于2022年推出工程经理能力开展架构(projectmanagementcompetency

developmentframework,简称pmcdf)。本文介绍pmcdf的体系结构和规范，结合人力资源绩效评估知识和办法，提出将pmcdf与工程经理绩效评估指标体系设计工作结合起来的思路和办法，并给出一个典型例如。此办法可供人力资源部门、pmo部门对工程经理进行绩效评估，也可应用于工程经理的人才选拔，岗位制定，考核等工作。

关键词：pmcdf；pm；绩效评估

1引言

美国工程管理协会〔projectmanagementinstitution,简称pmi〕致力于工程管理的研究和推广，并将工程管理办法逐步指定并修订为工程管理知识体系〔projectmanagementbodyofknowledge〕。2022年10月，pmi发布了工程经理能力开展架构(projectmanagementcompetencydevelopmentframework,简称pmcdf)，其目的在于给工程经理个人以及组织机构提供一个管理工程经理职业开展的规范。该架构详细地描述了工程经理应具备的职业能力，这些能力能最大程度地影响工程的成败，无论他们管理的工程是属于何种性质、何种行业、何种规模和复杂程度。

pmcdf提供的完整的关于工程经理能力和开展的框架可以方便灵活地运用于企事业单位、公司等人力资源部门针对工程经理的绩效评估工作中。绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的办法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。系统性地绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。本文主要介绍了pmcdf的三个关键维度及这三个关键维度下的规范体系结构，结合人力资源绩效评估知识和办法，提出将pmcdf与工程经理绩效评估指标体系设计工作结合起来的思路和办法，并给出一个典型例如。此办法可供人力资源部门、pmo部门对工程经理进行绩效评估，也可应用于工程经理的人才选拔，岗位制定，考核等工作。

2pmcdf的三个关键能力维度和规范体系结构

pmcdf定义了工程经理职业能力的三个关键维度，分别是工程经理知识能力〔pmknowledgecompetence〕、工程经理执行能力(pmperformancecompetence)、工程经理个人能力(pmpersonalcompetence)。其中，工程经理知识能力来自于工程管理九大知识体系〔即：pmbokguide〕；工程经理执行能力展现工程经理在实际工程管理工作中运用知识和技能的能力；工程经理个人能力分为六个不同的单元来描述工程经理的个人素质与能力，分别为行动力、客户效劳意识和沟通能力、影响力、管理能力、认知能力、个人素质。

以工程经理知识能力〔pmknowledgecompetence〕为例，在pmcdf，描述工程经理能力的规范体系结构如下所示：k.*能力分类〔unitofcompetence〕

k.*.*能力群组〔competencecluster〕

k.*.*.*要素〔element,specifictoeachcompetencecluster〕

k.*.*.*.*评价要素的准那么〔criteria,specifictoeachelement〕

关于规范体系结构中波及的详细内容，以工程经理知识能力中工程集成管理为例，工程集成管理中又分为启动、方案、执行、控制、收尾这五个能力群组〔competencecluster:planning〕，每个能力群组下包括要素〔elements〕和评价准那么

(performancecriteria)，其中“方案〞能力群组为如下表所示：

表一.unitofcompetence–projectintegrationmanagement工程集成管理3应用pmcdf设计工程经理绩效评估指标体系

结合pmcdf提供的规范和思路,可将工程经理绩效评估体系设计为三个组成局部，此三个组成局部分别对应pmcdf中的三个关键能力维度，分别设计为：

工程经理绩效评估指标体系之一〔工程经理知识能力〕工程经理绩效评估指标体系之二〔工程经理执行能力〕工程经理绩效评估指标体系之三〔工程经理个人能力〕。

每种评估指标体系中设计能力工程、能力定义、典型行为要素描述、权重、表现频率〔自评〕、表现频率〔主管评〕、小计。各项表明如下：

1．“能力工程〞对应于pmcdf中的competencecluster能力群组2．“能力定义〞对应于pmcdf中的要素element

3．“典型行为要素描述〞对应于pmcdf中的评估准那么performancecriteria〕

4．“权重〞主要便于使用此评估指标体系的人力资源部门对该评估指标体系进行剪裁，灵活选取或者强调适用于本单位的能力工程或者典型行为要素。比方，如果该典型行为要素在本单位不存在，那么可将权重取值为0

5．“表现频度〔自评〕〞用于工程经理本人对自己的典型行为要素表现频率进行自我评估。表现频率分为：总是，经常，有时，偶尔，从不；如果对该项典型行为描述不分明或不理解，可以选择“不分明〞。各表现频率的含义如下：

总是-在复杂不利的情况下也能表现出该项能力的关键行为；〔5分〕经常-大多数情况下不用别人要求就显示出该项能力的关键行为；〔4分〕有时-有时表现出该项能力的关键行为；〔3分〕偶尔-有显示出该项能力关键行为的迹象；〔2分〕从不-没有显示出该项能力的任何行为。〔0分〕

6．“表现频度〔主管评〕〞用于工程经理的直接主管对该工程经理的典型行为要素表现频率进行客观评估。表现频率分类以及各类别含义同上。

7．“小计〞为综合“表现频度〔自评〕〞和“表现频度〔主管评〕〞的评分每种绩效评估体系的总平均分值即为该工程经理的此项能力表现的得分。

最后，分别确定三种绩效评估体系在整体能力评估系统中的权重。运用加权求和法，最终得出该工程经理的综合能力评估指数。4工程经理绩效评估体系例如

下表是结合pmcdf中b.6unitofcompetence-personaleffectiveness这一章节设计的工程经理绩效评估体系的范例：

表二工程经理绩效评估体系之三