团队管理与部属培养

团队管理与部属培养第1页/共98页团队管理与部属培养第2页/共98页前·言3TEAMTarget目标共同目标统一意识Educate学习培训统一行为Ability技能能力统一流程Moral道德素质统一思想第3页/共98页4系统结构流程方法管理理念前·言第4页/共98页5前·言广揽慎用勤教严绳成大事者，以多得助手为第一要义。第5页/共98页课程提纲1管理的意义3授权与教练4优秀与简单2团队的管理6第6页/共98页7管理什么？更细一点…更快一点…更新一点…更省一点…更久一点…人财物技术时间文化供应生产销售存储机构岗位流程制度质量效率增收节支形象第7页/共98页8管理什么？1、目标统一2、分工协调3、有限幅度4、责权一致5、统一指挥6、集分结合7、精干高效稳定性+适应性+均衡性第8页/共98页9管理什么？战略技能流程人员共同愿景结构Style风格第9页/共98页10管理什么？如果你想制造权力，凡事超越他们；如果你想要的是业绩，让他们超越你。做事…做shi…做shi…第10页/共98页11有效的管理经验管理科学管理人境管理人群管理人机管理文化管理迟钝化一贯制人情味灵活性适应性持续性VS第11页/共98页12有效的管理管理体制建设有时机。管理体制建设有层次。管理体制建设有系统。管理体制建设有原则。第12页/共98页13有效的管理好的制度，可以让坏人变好；不好的制度，可以让好人变坏。第13页/共98页14有效的管理借势逢时立规，循序渐进升级。避免自相矛盾，公正公平统一。始终言传身教，才能知道做到。第14页/共98页15有效的管理领导与组织计划与流程人员与结构文化管理行政管理绩效管理战略执行第15页/共98页1616有效的管理没有培训就没有合格员工。没有制度就没有有效员工。没有文化就没有优秀员工。没有沟通就没有员工管理。第16页/共98页172团队的管理第17页/共98页18少量成员2-25人8-12人最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际/沟通技能认同一个共同的绩效目标并做出承诺绩效的分解单元管理层通过公司定义权限的界限和范围来指明方向，共同目标使团队整合前进，总体力量大于个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标共同的方法成员的观念与训练指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任什么是团队团队的界定第18页/共98页19什么是团队团队的界定团队的类型项目团队固定工作团队功能团队网络化团队快速应急团队质量专题团队第19页/共98页20团队的特征团队的特征结构团队提升个人成长凝聚力心态文化目标能力目的知识领导规范任务完成士气资源动力第20页/共98页21团队的特征团队的特征外部的支持内部的支持恰当的领导应变的技能良好的沟通相互的信任相关的技能一致的承诺清晰的目标第21页/共98页22团队的特征团队对公司的意义是什么团队创造团结精神使决策者有时间进行战略性思考提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效提高公司整体素质第22页/共98页23团队的特征团队建设的五大原则每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。第23页/共98页24团队的特征团队角色构成角色类型典型行为·说话方式谋士试试这个方法怎么样推动者注意，我们只剩20分钟了挑战者难道这是最好的方法吗关心细节者我们付不起实施人员做好工作发现者找到或获得信息协调人员解决棘手问题领导者推动和指挥所有角色第24页/共98页25团队的特征人员选拔是团队领导重要的工作！具体的Specific可测量的Measurable达成共识Agreed实事求是Realistic时限Timebased目标！

人！第25页/共98页26团队的特征什么是合格的团队协作生产率提高相互信任技能与专长充分利用决策更合理适应性强整体协调目标明确程序透明公开交流广泛的技能和经验信任与支持定期检查积极利用冲突第26页/共98页27团队的特征高度关注目标有效工作流程真正开放沟通相互信任尊重差异互补尊重持续学习培训灵活创新适应共享的领导团队第27页/共98页28团队的特征满足目标需要满足团队需要满足个人需要团队的价值第28页/共98页29团队的管理应使成员明白团队的目标，以确保其实现；应使团队中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；定期检查成员的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；协助并指导成员提高自身素质，以作为团队发展的基础；应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高成员的工作效率；使团队成员从工作中得到满足感。第29页/共98页30团队的管理培养认同感——心态与意识。训练一致性——习惯与细节。即使想的不一样，起码必须做得一样。第30页/共98页31团队的管理有做

V.S

做完

V.S

做好事情

V.S

人情

V.S

心情想法

V.S

办法

V.S

做法肯教

V.S会教

V.S

教会第31页/共98页32团队的管理团队的知识与技能1、了解目标及其意义；2、了解自己的角色要求与其他团队成员的特点；3、了解合作及其意义；4、了解绩效及其意义；5、了解团队的行为规范：1、正确完成任务的模式与流程；2、正确解决问题的模式与流程；3、团队角色间沟通模式与流程。第32页/共98页33团队的管理团队的知识与技能多角度思维能力——六顶思维帽子；沟通技能：倾听、表达与协作；团队学习技能：讨论、探索与整合创新；系统思考技能；时间管理技能；压力管理技能；分析决策技能；冲突解决技能；自我评估与改进技能。第33页/共98页34团队的管理团队的心态与文化自我超越：愿意接受挑战；积极主动；自信与价值感；对团队的信心与信任；力量感；责任心与承诺；建设性；归属感；彼此认同与欣赏；彼此体谅。鼓励建设性与创新精神；提倡结果导向；鼓励坦诚交流，实话实说，对事不对人；鼓励开放包容，公开讨论；鼓励合作共享；鼓励信任与尊重；营造公平环境；鼓励团结互助；培养团队认同感与荣誉感；坚决反对搞“政治”。第34页/共98页35团队的管理团队失败的原因目的和目标不明确；目标无法测量；界限和责任不明确；成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能；缺乏对成员进行协作和解决问题的培训；领导作风和行为不恰当；团队成员不愿承担责任；奖赏/认可更偏重于个人；职能性阻力和权术；抑制个人主义和个人的创造性。第35页/共98页36团队的管理团队冲突管理规范我批评的是观点，不是个人；我认为别人对我观点的批评与对我本身的评价无关；我关心如何得到最好的可行性方案，而不是输赢；我鼓励每个人来分享和掌握所有相关信息；我愿意倾听每个人的观点，即使与我有不同意见；如果某人对我所说的内容不清楚，我会复述；我会努力理解双方的观点；当证据清晰地显示我应该改变观点时，我会毫不犹豫地改变自己；我强调在既定可用资料的基础上，合理地寻找最佳可行方案。第36页/共98页37团队的管理什么是高优质团队领导者给予高期望；信息沟通畅通；团队达成目标足够精彩；成员需求的满足程度高；团队成员之间的联系程度超过与外界的联系；团队规模较小（12人之内）；成员的相似性强；外界对团队的压力大；团队成员进入门槛高；团队在组织或社会中的地位高。第37页/共98页38团队的管理如何获得团队信任开诚布公客观并且一视同仁信守诺言承认错误和过失授权反馈和表扬表现出为他人服务避免分心有目的的倾听用心倾听鼓励说出来自在地面对沉默检查得到的信息第38页/共98页39团队的管理提升团队质量的“六性”灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度；责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度；进取性：领导者鼓励员工不断改进追求卓越的程度；奖励性：领导者评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度；明确性：员工清晰了解公司使命、方向及组织架构的程度；凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度。第39页/共98页40建立团队影响力的“五要”要有“公心”：亲和力，关心成员；要成为业务“领头雁”；要言必行、行必果；要有预见性和煽动性；要敢于坚持已见；团队的管理第40页/共98页41建立团队影响力团队的管理切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上，为每个计划设定明确的期限。先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。要求提出问题的人解决问题。使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。实施团队会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。寻找建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。第41页/共98页423授权与教练第42页/共98页43培养部属支持型教练型低指挥高指挥高支持高支持授权型指挥型低指挥高指挥低支持低支持支持性行为指挥性行为第43页/共98页44培养部属部属发展的四个阶段阶段一：低能力，高意愿阶段二：部分工作能力，低工作意愿阶段三：高能力，变动的意愿阶段四：高能力，高意愿第44页/共98页45培养部属阶段一阶段二阶段三阶段四低能力高意愿指示监督控制有能力低意愿指挥支持高能力变动意愿赞扬倾听辅助高能力高意愿授权保留指挥型教练型支持型授权型第45页/共98页46培养部属指挥型：命令/规定5W2H激发意愿口吻平等、用词礼貌确认下属理解上司的支持相应的授权：责权利让下属提出疑问第46页/共98页47培养部属指挥型：命令/规定程序、利益等积极性规定/不准、必须等消极性规定命令要强调对于团队和个人的价值、意义必须在犯错事实与犯错者的感觉开始淡忘前行动避免情绪性的反应让部属明白什么是公司不能容忍的什么是公司所希望的第47页/共98页48培养部属指挥型：命令/规定不要与之进行持续争论；不要翻旧帐，就事论事；不要抱歉；不要让步；不要许诺；表扬后要指出差距和希望；批评后要指出优点和信心。第48页/共98页49培养部属指挥型：命令/规定慎用权力！权力对部属的影响有限。权力不能用来激励部属。权力不能使得部属自觉。权力不能产生思想认同。权力不能超限持续使用。第49页/共98页50培养部属教练型：高指挥/高支持为部属制订明确的工作目标倾听+建议+辅导示范但不替代第50页/共98页51培养部属教练型：高指挥/高支持对于部属的工作进行高度的控制，为部属的工作制订出详细的计划，告诉部属在什么时间、什么地点、用什么方法干什么操纵部属的行动，严格进行监控，同时认真倾听部属的意见，并引导部属开拓扩展思路，使部属参与到作决策的过程中来。第51页/共98页52培养部属授权型：低指挥/低支持将做决策和解决问题的权责都授予部属，采用完全不干预部属工作的方式，让部属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。第52页/共98页53培养部属授权型：低指挥/低支持紧急不紧急重要1、危机2、紧急的问题3、有限期的任务4、有限期的会议5、有限期的准备事项1、准备事项2、预防工作3、价值观的澄清4、计划5、关系的建立6、真正的休闲充电7、授权自主管理不重要1、干扰、一些电话2、一些信件3、许多紧急事件4、许多凑热闹的活动1、细琐、忙碌的工作3、浪费时间的事4、“逃避性”的活动5、无关紧要的信件6、太多的文娱活动第53页/共98页54培养部属为什么不授权呢我能把工作做得比别人更好更快。我喜欢工作。教会了徒弟就没有了师傅。我没有时间去训练我的部属。上司要求我亲自把事情办妥。部属没有完成该工作之能力。部属不愿意负担更多责任。部属不愿冒工作犯错之险。第54页/共98页55培养部属授权型：低指挥/低支持一、重复的工作…如做一般报告二、非重要之决策…如采购文具三、需要长时间完成之细节…如整理数据四、别人具资格或能力完成的工作…如编程一、敏感性工作…如人事关系，处理危机二、牵涉广和影响重大深远之工作…如制订政策三、回馈…如表扬员工第55页/共98页56培养部属支持型：赞扬/扶助在部属工作完成或有良好表现时，及时给予赞赏和表扬；对于部属的要求不超过部属的能力所及；帮助部属解决个人问题；不在他人面前批评部属；虽然发现部属的做法有点冒险或者与众不同，仍然给予支持；不坚持一定要部属按照自己的方式去做事；不拒绝部属有关变更计划的建议；愿意向部属解释自己的行为和计划；不因为部属的笨拙而斥责、歧视；站在离部属最近的地方；第56页/共98页57培养部属团队领导者的口头语我谢谢对不起你看如何我为你骄傲我承认我错了第57页/共98页58培养部属团队沟通1、尽量按照上司习惯或易接受的方式提供信息。2、你向上司提出什么问题，先用这些问题问一下自己。3、态度要积极而简单；先沟通态度再沟通内容。4、尽可能地把你的看法同上司的目标联系起来，不要只是从个人或局部的、你分管的角度出发。5、多提出预见性问题，少干涉事务。6、了解每个人的特点，沟通方法因人而异。7、原则的问题讲原则，非原则的问题讲包容。第58页/共98页59培养部属团队沟通压力V.S

动力

阻力

V.S

助力竞争V.S

合作对立

V.S

队力分工合作

V.S

合作分工做事的人

V.S

做人的事第59页/共98页60培养部属不得力员工…用宽容之心对待不得力的员工用关爱之心激励不得力的员工用真诚之心感化不得力的员工以公平而严格的竞争和淘汰机制鞭策工作不得力的员工刺头型分析狂型争强好胜型第60页/共98页61培养部属不断更新依赖期个人的成功主动积极以终为始要事第一独立期团队的成功双赢思维知彼解已统合综效互赖期第61页/共98页62授权与教练支持型教练型低指挥高指挥高支持高支持授权型指挥型低指挥高指挥低支持低支持支持性行为指挥性行为第62页/共98页63授权与教练授权的管理价值提高部属的主观能动性；自己领导能力得到延伸；部属可得到发展机会；对部属的激励和信任；可提高部属的责任心；可实现成员优势互补；可使团队的氛围和谐；第63页/共98页64授权与教练授权的管理价值工作重要性高低急切性高AB低CD授权先由D类工作开始，然后尝试B及C类待有充分信心后，才授权下属做A类工作第64页/共98页65授权与教练授权的障碍授权是否导致失控？被授权人不接受将如何？领导在授权后的作用如何？只能授出任务，无法授出责任。做对，功劳是下属的；做错，责任由授权者承担。第65页/共98页66授权与教练授权“八戒”将不好做的工作授权给部属；不要授权给听不得意见的人；除非绝对需要请勿干预，即使介入也应尽早退出；授权控制不当或速度太快；用自己的观点去引导部属，或暗示对其能力的怀疑；自己重新做一遍；当着部属手下的面进行批评；部属得不到肯定和赞赏。第66页/共98页67授权与教练授权“六境界”你可以去做，不需要与我联系。你可以先去做，但事后让我知道你是如何去做的。你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去。你告诉我你希望如何做，我同意后你再做。你告诉我几个建议，我来选择。你告诉我情况，我来决策。第67页/共98页68授权与教练教练！有异于做向他人的答案……

而是帮助培养个人的独立思考能力去找出自己的解决方法……第68页/共98页69授权与教练你不能教会一个人做好每一件事，你只能帮助他自己去发现自我。帮助部属洞悉自己，掌握心态，理清思路和情绪帮助部属调整心态认清目标，以最佳状态创造成果让部属懂得学习及如何思考问题教练核心工作第69页/共98页70授权与教练教练的四种能力聆听回应区分发问第70页/共98页71授权与教练教练的技术——聆听通过语言表达，清醒对方当时的情况；听到对方说话背后的心语；洞悉对方的信念；保持专心和求知的态度；坦诚开放、抛开判断；聆听对话的全部；第71页/共98页72授权与教练教练的技术——聆听事实：是已经发生的，不可改变的情绪：代表开心、兴奋、忧郁、不安、紧张信念：这个人相信什么样的观念，抱有什么样的态度矛盾：他在讲他要的目标和目前情况的差异障碍：没达成目标的障碍是什么，在哪里……迁善：是他选择一个更好的通道，以达致目标……第72页/共98页73授权与教练教练的技术——发问了解情况理清思想激发可能性启发创意资料…事实心态…信念启发性…可能性挑战…激励计划…成果第73页/共98页74授权与教练教练的技术——发问你在这件公司做多久了？你完全相信你的员工吗？为什么？在你的生活里面你认为最重要的是什么？如果你是老板，你会如何处理类似的问题？如果现在已经完成你的目标，是什么感觉？什么时候签到第一单？……

……第74页/共98页75授权与教练教练的技术——区分厘清事实与个人演绎让对方洞察他自己的心态、信念和处世之道清晰、直接第75页/共98页76授权与教练教练的技术——区分包容

VS包庇坚持

VS执着我想做到

VS我承诺做到第76页/共98页77授权与教练教练的技术——回应反映被教练者言行不一致之处让被教练者清晰目标与成果的差异有事实根据突出重点指出对方的心态与行为上出现的差异嘉许对方的成果给予建设性的回应而不是批判第77页/共98页78授权与教练教练的技术——回应获得更多客观的回应；教练的方向更集中和更清晰；激发被教练者的潜能；帮助被教练者认清现状；突出重点——不在小事上吹毛求疵；定出具体改善行动的计划。第78页/共98页79授权与教练教练！清晰目标反映真相行动计划心态迁善第79页/共98页80授权与教练用“积极的正面的鼓励”来期待一个人，他会发展出爱和成功的表现；用“消极负面的批评与责备”来对待一个人，他会产生敌意和对立。用“期望”或“预言”的方式促进自我实现的达成。第80页/共98页81现代团队强调自我，期望弹性喜欢工作，是为了快乐

希望了解工作的目的与价值

强调成长与参与，甚至创业

第81页/共98页82培养部属给予尊重给予赞赏给予关怀给予感激给予参与给予肯定给予信任1

.让人去做2

.

陪人去做3

.

做给人看第82页/共98页83团队领导员工就如同一个个柜员机，领导行为就象信用卡。你的卡有效，就一定会现金流出来。如果柜员机经常没有反应，或吃掉你的卡，多半是你有问题。