国家人力资源管理师资格培训-HR战略与规划课件

HR战略与规划

------陈开华2008-1-301JZJT-第二届未来之星-集训课程目录HR战略HR规划组织结构设计与变革HR规划的基本程序HR的需求预测HR供给预测与供求平衡方法论思想决定方法，什么决定思想？业务团队管理结构structure体系systems战略strategy风格style技能skill员工staff最高目标supremegoals理解组织理解人1、人对组织的影响人的价值人的稀缺人的无法复制人的不可替代2、人的动机与行为一流的人才，造就一流的公司没有满意的员工，就没有满意的顾客人力资源管理HR规划绩效评估工作分析员工配置培训开发组织设计安全健康薪酬激励HRM的传统理解环境反馈获取强化输入维持输出管理过程计划组织领导控制人力资源管理的参谋和咨询功能进一步扩大人力资源管理的直线功能得到强化，人力资源部门成为利润中心人力资源管理在制订与执行企业战略方面扮演着越来越重要的角色HRM的现代理解HRM的理代理解竞争战略与人力资源战略的结合（1）建立具有竞争力的组织中的HR角色矩阵未来/战略工作流程人员日常运作人力资源战略管理企业转型与组织变革组织基础框架管理员工贡献管理变革推动者员工拥护者行政专家战略伙伴建立以人力资源为核心的竞争优势企业竞争优势核心素质组织能力企业人力资源管理企业人力资源企业的各种资源企业人力资源战略决策人力资源问题与行动人力资源优先人员流程考核激励员工关系KSF人力资源管理战略：要从管理者走向领导者，从交易型走向战略型大餐练习：清朝科考防弊设计组织结构是组织内部分工协作的基本形式和框架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。想一想，然后告诉我：1、组织设计的本质是什么？2、组织设计的要诀又是什么？规范化HRM模式企业战略规划职位评价薪酬管理与人员激励人力资源培训开发管理流程设计职位描述组织设计人员甄选与人员评价目标管理绩效管理企业文化建设二、组织设计的基本原则★★第一节、企业组织结构设计衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。组织设计中横向协调的主要措施有：第一节、企业组织结构设计1、职能相近或关系密切的部门实行归类系统管理2、设立一些必要的委员会和会议来协调3、创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。第一节、企业组织结构设计1、多维立体组织结构（P4图1-1）2、模拟分权组织结构（）3、分公司与总公司4、子公司与母公司5、企业集团（以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如：卡特尔、托拉斯、跨国公司等。P4图1-3/4）三、新型组织结构模式★★课外补充：总部提供价值的四种类型总部直接控制子公司的经营总部提供集中化的服务/职能管理加强子公司间协调发展和执行公司总战略第一节、企业组织结构设计1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式四、组织结构的设计程序★★2、根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境变化，不断调整组织结构流程组织结构技术基础旧的新的人力资源系统远景领导组织结构文化沟通企业生命周期导致不同程度分权随着子公司的成熟，总部的权力逐步下放参与战略和财务计划制定的程度子公司从创立走向成熟低高总部集中控制分权总部审查、通过最终决议初期成熟期二、企业组织结构变革的程序★★第二节、企业组织结构变革组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织变革的目标组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析实施变革组织评价提出改革方案：提出若干可行的变革方案以供选择信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点二、企业组织结构变革的程序★★第二节、企业组织结构变革1、组织结构诊断（1）组织结构调查。系统反映组织结构的主要资料包括：（2）组织结构分析。主要分析三方面：组织体系图管理业务流程图（主要包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任）工作岗位说明书内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：新增哪些职能？哪些职能加强？哪些职能合并或取消？哪些是决定企业经营的关键性职能？给其中心地位。分析各种职能的性质及类别。成果性职能的位置配置在非成果性职能之上。二、企业组织结构变革的程序★★第二节、企业组织结构变革1、组织结构诊断（3）组织决策分析。在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：（4）组织关系分析。不同单位之间的工作关联和协作。决策影响的时间（长度）决策对各职能的影响（广度）决策者所需具备的能力决策的性质（常规性、重复性决策/例外性、非程序性决策）二、企业组织结构变革的程序★★第二节、企业组织结构变革2、实施结构变革（1）企业组织变革的征兆。主要有：（2）组织结构变革的方式企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露（决策迟缓、扯皮现象增多、人事纠纷增加等）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少改良式变革爆破式变革（短期内完成的重大的/根本性的变革，如企业合并、结构模式变革）计划式变革（对变革方案经过系统研究和规划，有计划、分阶段地实施。如组织结构的整合等）二、企业组织结构变革的程序★★第二节、企业组织结构变革3、组织结构的整合（是企业最常用的组织结构变革方式，属计划式变革）（1）结构整合的依据：在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。（2）新建企业的结构整合：主要排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织目标的局部要求。因结构起实际作用前进行，有理想色彩，实际效果还需实践检验。二、企业组织结构变革的程序★★第二节、企业组织结构变革3、组织结构的整合（是企业最常用的组织结构变革方式，属计划式变革）（3）现有企业的结构整合。组织结构内部的不协调主要有：（4）企业结构整合的过程。各部门间经常出现冲突存在过多的委员会高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突的裁判和调解者组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位或权威的人来协调拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段课程目录HR战略HR规划组织结构设计与变革HR规划的基本程序HR的需求预测HR供给预测与供求平衡组织结构设计与变革HR规划的基本程序一、企业HR规划的基本内容★第一节、HR规划的基本程序人员晋升计划人员补充计划人员配备计划狭义HR规划其它计划员工绩效管理计划员工薪酬激励计划人员培训开发计划人员晋升计划人员补充计划人员配备计划广义HR规划1、劳动组织计划2、员工援助计划3、卫生安全计划4、员工职涯计划五年以上称之为规划二、企业HR规划的作用

第一节、HR规划的基本程序使组织和个人发展目标相一致提高企业人力资源的利用效率协调人力资源管理的各项计划促进企业人力资源管理的开展满足企业总体战略发展的要求三、企业HR规划的环境

第一节、HR规划的基本程序外部环境内部环境经济环境人口环境科技环境文化法律等社会因素企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统保持适度的人员流动能使HR得到有效利用保证企业目标与企业资源的协调发展对环境变化要作出前瞻性规划供给保障是应解决的核心问题四、狭义HR规划的基本原则★第一节、HR规划的基本程序1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则五、狭义HR规划的基本程序★（P27图1-8）第一节、HR规划的基本程序企业战略决策产品组合/市场组合竞争重点/市场范围企业经营环境人员交流/文化教育/法律人才竞争/择业期望/政治企业现有人力资源各类人员数量/质量/结构人员流动率/能力开发需求分析供给分析组织内外部因素、人力资源因素需求预测人力资源需求的数量/质量/层次结构人员规划的控制与评估人员规划的制定与实施人力资源供给的数量/质量/层次结构人力资源流动晋升/离退休/辞职调动/解聘/休假/培训外部供给预测内部供给外部供给内部供给预测人口政策及现状劳动力市场发育程度就业偏好/户籍制度五、狭义HR规划的基本程序★第一节、HR规划的基本程序狭义HR规划的核心部分包括三项工作：1、人力资源需求预测；2、人力资源供给预测；3、人力资源供需综合平衡调查/收集/整理各种相关信息确定人员规划期限/了解现有HR状况HR供求预测制定人力资源供求平衡总计划和各项业务计划人员规划的评价与修正六、企业各类人员计划的编制★第一节、HR规划的基本程序企业各类人员计划的相互关系工作岗位分析人员配置计划企业发展战略人员需求预测人员供给计划人员政策调整人员费用预算作出风险评估人员培训计划六、企业各类人员计划的编制★第一节、HR规划的基本程序课程目录HR战略HR规划组织结构设计与变革HR规划的基本程序HHR供给预测与供求平衡组织结构设计与变革HR的需求预测一、人力资源预测的内涵★第一节、HR需求预测的基本程序预测是计划的基础。其基本原理在于通过各种定性、定量的方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间相互影响的规律性。需求与供给的平衡人力资源供给预测人力资源需求预测人力资源预测需求与净需求的区别是什么？需求预测的直接依据是什么？预测结果是绝对的吗？内部供给外部供给第一节、HR需求预测的基本程序人力资源预测与人员规划的关系人力资源预测是人员规划中定量分析最多的部分人员规划：是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施。目的是获取人力资源需求量与拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。具体包括三方面含义：1、从组织的目标和任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应；二、人力资源需求预测的内容★第一节、HR需求预测的基本程序人力资源需求预测的内容企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测企业人力资源的数量和结构总是随着社会和经济活动总量与结构的变化而变化三、人力资源需求预测的作用★第一节、HR需求预测的基本程序通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。组织贡献满足组织对人力资源的需求提高组织的竞争力是HRD与其他部门沟通的基础HRM贡献实施HRM的重要依据有助于调动员工积极性作用四、人力资源需求预测的局限性★第一节、HR需求预测的基本程序如果企业中没有做预测的人才，没有能做出正确判断的领导者，那么引入人力资源预测可能毫无裨益。局限性表现环境的不确定性企业内部的抵制预测的代价高昂知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素★第一节、HR需求预测的基本程序六、人力资源需求预测的基本程序★第一节、HR需求预测的基本程序基本程序准备阶段预测阶段编制需求计划构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与处理人力资源需求预测系统图★（P34图1-10）第一节、HR需求预测的基本程序企业总体战略及发展规划企业核心竞争力及产品发展预测企业文化：使命、价值观和经营信念预测期企业总体经济发展结构性预测企业各类人才拥有量与结构状况调查企业各类岗位各类人才总量与结构比例规划预测期企业人力资源总量与结构预测对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型HR预测模型123常见的环境分析方法★第一节、HR需求预测的基本程序1、SWOT分析法Strength——优势Weakness——劣势Opportunity——机会Threat——威胁

2、迈克尔-波特：竞争五要素分析对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析岗位分类★第一节、HR需求预测的基本程序数据采集★第一节、HR需求预测的基本程序一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种。无论哪种方法都需要设计相应的调查表（详见P35-36）

。数据初步处理★采集的数据一般比较粗糙，不能直接用来分析，需进行初步处理。尤其是进行过改革、重组的企业更应如此。处理方式如下：在统计数据期间，企业曾经并购过其他单位，则应加入被购并部门的数据。如果剥离，则减之（P37表1-2）。基本程序准备阶段预测阶段编制需求计划定岗定编人力资源现况盘点修正统计结果现实需求退离职人员统计未来流失人员增量统计未来新增需求汇总计算六、人力资源需求预测的基本程序★第一节、HR需求预测的基本程序六、人力资源需求预测的基本程序★第一节、HR需求预测的基本程序基本程序准备阶段预测阶段编制需求计划编制人员需求计划的关键：正确确定计划期内员工补充的需要量。计划期内员工补充需求量计划期内员工总需求量报告期期末员工总数计划期内自然减员员工总数＝—+一、人力资源需求预测的原理★第二节、HR需求预测的技术路线和方法两种变量关系：函数关系(确定性关系）相关关系（不确定性关系）预测学的三种原理：惯性原理：由A-预测A+相关性原理：A=∫（B，C）相似性原理：At=a·Bt二、人力资源需求预测的技术路线★（P39图1-11）第二节、HR需求预测的技术路线和方法三、对象指标与依据指标★对象指标：人力资源需求预测的对象。可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。依据指标：影响需求预测的变量因素。如：企业的生产技术水平；员工总数；产量、产值、销售额、利润；新项目投资（设备、设施、技术等）；科研工作量化（项目、经费、成果等）；企业的管理水平；工作的复杂程度；劳动者素质等。四、人力资源需求预测的定性方法★第二节、HR需求预测的技术路线和方法五、人力资源需求预测的定量方法★第二节、HR需求预测的技术路线和方法五、人力资源需求预测的定量方法★第二节、HR需求预测的技术路线和方法五、人力资源需求预测的定量方法★第二节、HR需求预测的技术路线和方法五、人力资源需求预测的定量方法★第二节、HR需求预测的技术路线和方法五、人力资源需求预测的定量方法★第二节、HR需求预测的技术路线和方法7、生产模型法根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数。总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差。8、马尔可夫分析法通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态。既可预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。马尔可夫分析法实质上是一种转移概率矩阵。五、人力资源需求预测的定量方法★第二节、HR需求预测的技术路线和方法9、定员定额分析法工作定额分析法岗位定员法设备看管定员定额法劳动效率定员法比例定员法五、人力资源需求预测的定量方法★第二节、HR需求预测的技术路线和方法工作定额分析法通过对作业方法和过程进行观察和详细分析（动作研究、时间研究），计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司员工需求。工作研究是确定人力需求最古老是有效的办法。N=W/q·(1+R)人力资源需求量企业计划期任务总量企业定额标准表示计划期劳动生产率变动系数。R=R1+R2-R3，R1表示企业技术进步引起的生产率提高系数，R2表示经验积累导致的提高系数，R3表示劳动者或某些因素引起的生产率降低系数。五、人力资源需求预测的定量方法★第二节、HR需求预测的技术路线和方法岗位定员法根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法，其公式为：

定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准设备看管定员定额法（劳动效率定员法的一种特殊形式）根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定员工人数，其公式为：

定员人数=计划内需要同时开动的设备台数/设备看管定额设备看管理定额=岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间五、人力资源需求预测的定量方法★第二节、HR需求预测的技术路线和方法劳动效率定员法根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。其公式为：

定员人数=计划期内平均工作任务总量/劳动定额劳动定额=测定期平均工作任务*岗位作业标准时间/班平均体力劳动时间总和比例定员法以某一岗位工作任务量相关的代表性标志物（可以是人，也可以是其他）为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。其公式为：

定员人数=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间一、企业人员总量需求预测二、企业专门技能人员总量需求预测三、企业专业技术人员总量需求预测四、企业经营管理人员总量需求预测第三节、企业人力资源的总量预测一、企业经营管理人员的结构预测第四节、企业人力资源的结构预测课程目录HR战略HR规划组织结构设计与变革HR规划的基本程序HR的需求预测HR供给预测与供求平衡组织结构设计与变革HR供给预测与供求平衡一、内部供给内涵★第一节、企业人力资源供给分析内部供给是企业人力资源需求的主要部分，企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部供给。内部供给的影响因素有：自然流失（离退休、伤残死亡等），内部流动（晋升、降职或调职）、辞职或解聘。

二、内部供给预测的方法★第一节、企业人力