工程总承包项目管理讲义详细解析

工程总承包项目管理讲义第一篇

工程总承包项目管理实务第二篇

案例分析

第一篇

工程总承包项目管理实务1.建设工程总承包在中国及世界的发展1984年，提出建立总承包企业的设想；1997年，《建筑法》明确提倡对建筑工程进行总承包，确立了工程总承包的法律地位；2003年建设部发出《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，开始在全国范围推广工程总承包和工程项目管理；2004年，建设部建市200号文《工程项目管理试行办法》，进一步提出凡是具有勘察、设计和施工总承包资质的企业都可以在企业等级许可范围内开展工程总承包业务，全面推广和促进工程总承包管理模式的运用，标志着我国工程总承包与项目管理从此进入一个新的历史发展阶段。我国于1993-2001年完成国内总承包3409项，合同金额2550亿元，年均完成合同额320亿元。发达国家工程总承包合同比例已从1995年25％上升到30％，预计到2010年上升到60％，即将近一半的工程项目将会采取工程总承包的方式。我国目前总承包合同的比例近占1％左右。所以，工程总承包方式在国内、国外前景可观。2.国外开展工程总承包业务的特点1）具有工程设计采购施工和项目管理全功能，业务范围涵盖工程项目建设的全工程；

2）具有与设计采购施工全功能相适应的组织机构，一般都设有项目控制部、采购部、设计部、施工管理部、试运行部等组织机构；3）具有较强的融资能力；4）拥有先进的项目管理技术和很高的项目管理水平；5）拥有先进工艺和工程技术；6）有扎实的基础工作；7）重视职工素质及培训；8）有国际范围的销售网和采购网；9）有高水平的信息管理技术和计算机应用技术等。3.工程总承包基本模式1)设计采购施工(Engineehng，Pmcurement，Comtmc而n简称EPC)/交钥匙总承包。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。它能够利用设计与施工的早期结合优势，提高项目的经济效益。采用这种模式对业主方的合同管理、组织协调及目标控制工作都是十分有利的。有的项目总承包单位把施工任务和设计任务全部分包出去，而专门从事项目管理工作。

2）设计一施工总承包(DesignBuild简称DB)

设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承包(E-P)、采购一施工总承包(P一C)等方式。3)施工总承包(GenerdContmtor简称GC)在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，是工程项目总承包的一种特定的总承包模式，其范围定义于施工项目。总承包管理模式分类总承包管理模式工程项目建设程序项目决策初步设计技术设计施工图设计材料设备采购施工试运行交钥匙承包(turnkey)------------------------------------------设计采购施工总承包(EPC)------------------------------------设计----采购总承包(EP)------------------------设计---施工总承包(DB)------------------------采购---施工总承包(PC)--------4.建设工程总承包的主要特点：1. 合同结构简单2. 工程估价较难3. 不利优化设计4. 承包商兴趣高5. 信任监督并存一般来说，设计采购施工/交钥匙适合石油、化工、电力、冶炼和交通等部门的项目。这些技术特点，决定了采用设计采购施工/交钥匙合同方式要比其它方式好得多。另一方面，上述项目，业主即使参与，作用也不大，必须依赖承包商的经验与专业特长。5.建设工程总承包项目管理内容：5.1工程概况5.2项目管理目标及实施5.3项目组织结构5.4项目设计管理5.5项目采购管理5.6项目分包管理5.7合同管理5.8项目进度管理5.9项目质量管理5.10项目职业健康安全与环境管理5.11项目资源管理5.12项目实施的交叉管理5.13项目成本管理5.14项目结算管理5.15项目信息管理5.16项目风险管理5.17与业主、监理单位等合作单位的配合措施（沟通管理）5.1工程概概况工程概概况包包括工工程范范围、、工程程实体体、相相关单单位和和人员员、外外部自自然环环境、、总体体环境境和限限制条条件分分析、、其他他六个个方面面内容容。■工程程范围围(1)总承包包项目目部应应界定定工程程范围围，明明确项项目管管理职职责界界限，，提出出工程程范围围说明明文件件，按按合同同约定定的设设计、、采购购、施施工、、试运运行各各阶段段工作作内容容，进进行项项目策策划、、实施施、检检查、、考核核评价价。(2)工程范范围管管理应应包括括项目目范围围的确确定、、项目目结构构分析析、项项目范范围控控制等等，并并对范范围的的变更更进行行检查查、分分析和和处置置。■工程程实体体工程实实体包包括工工程地地点、、工程程技术术指标标、工工程规规模指指标、、所含含单位位工程程或子子单位位工程程初步步描述述等。。以房建建为例例：工工程技技术指指标主主要包包括规规划许许可证证号、、设计计工程程号、、建筑筑类型型、结结构类类型、、主要要用途途、防防震等等级、、人防防等级级及工工程拟拟定开开竣工工时间间等;规模指指标主主要包包括合合同额额、占占地面面积、、建筑筑面积积、层层数、、建筑筑高度度、跨跨度等等。■相相关单单位和和人员员具体指指业主主、监监理、、设计计院、、政府府监督督、规规划审审批单单位等等，同同时提提供有有效的的联系系人和和联系系方式式，列列表明明细。。■外部部自然然环境境指工程程所在在地所所属建建筑气气候区区及特特征，，常年年平均均及历历史极极端气气候指指标(温度降降水等等)等，工工程实实施期期间气气候特特点等等。■总体体环境境和限限制条条件分分析项目总总体环环境与与周边边限制制条件件分析析等，，做到到建筑筑与绿绿色共共生，，发展展和生生态协协凋。。应做做到“四无无”（（无大大气污污染、、无粉粉尘污污染、、无噪噪声污污染、、无污污水污污染）），"五化"(即亮化化、硬硬化、、绿化化、美美化、、净化化)，给周周围居居民一一个好好的生生活环环境。。■其他他其他有有关工工程概概况。。如是是否重重点工工程或或总承承包示示范工工程等等。5.2项目管理目目标及实施施■总承包项项目管理目标总目标:以"顾客满意"为总目标，，目标范围围包含主承承建项目及及专业分包包项目的管管理目标。。围绕业主主的投资总总目标，实实现业主项项目的增值值。项目目标指指项目的整整体目标。。具体指标标包括:总投资、安安全、质责责任成本、、进度、工工程款回收收、环境、、文明施工工、CI指标等。■总承包实实施策略总承包项目目管理策略略要针对项项目的实际际情况，依依据合同要要求，明确确项目目标标、范围，，分析项目目的特点以以及采取的的应对措施施，确定项项目管理的的各项原则则要求、措措施和进程程。项目的的实施分析析根据项目目目标从总总承包管理理、总承包包重难点及及实施策划划三个方面面分析:(1)总承包项目目管理概况况实施策略以以完成项目目目标为出出发点，根根据企业内内部管理要要求及工程程项目的自自身特点，，说明企业业对项目的的管理模式式;明确企业内内部各机构构、部门、、相关人员员所承担的的管理职责责及管理内内容;明确总承包包项目经理理部的责任任范围;明确自行完完成及拟采采购内容的的实施范围围等。(2)总承包项目目管理重难难点分析1)总承包综合合协调管理理;2)深化设计与与图纸协调调管理;3)工程进度及及多工种穿穿插施工管管理;4)施工质量过过程控制及及细部做法法管理;5)季节性施工工的综合协协调管理;6)安全保卫防防火防盗及及CI形象的管理理;7)各专业分包包的管理与与组织协调调;8)设计、采购购、施工、、试运行各各阶段合理理交叉的组组织协调;9)指定分包/专业设备供供应商的协协调服务。。(3)总承包实施施策划总承包项目目部应简述述总承包策策划的实施施内容概要要，一般包包括以下内内容:1)明确项目目目标，包括括技术、质质量、安全全、成本、、进度、职职业健康、、环境保护护等目标;2)确定项目的的实施组织织形式、管管理模式、、组织机构构和职责分分工;3)项目阶段的的划分;4)项目工作分分解结构;5)项目各阶段段的实施要要点。并制制定技术、、质量、安安全、成本本、进度、、职业健康康、环境保保护等方面面的管理程程序和控制制指标;6)制定资源(人、财、物物、技术和和信息等)的配置计划划;7)制定项目沟沟通的程序序和规定;8)制定风险管管理计划;9)对项目各阶阶段的工作作及其文件件的要求;10)项目分包计计划。■总承包包项目管理理工作计划划(见图)■总承包包项目管理理基本流程程设计总承包项目目部应明确确总承包管管理的基本本流程，至至少应包括括总承包管管理总工作作流程、总总承包管理理策划流程程、总承包包管理日日常工作流流程、总承承包过程控控制流程。。5.3项目组织结结构■部门没没置1）总承包项项目部组织织机构总承包项目目组织机构构按三个层层次设置，，即总承包包管理层、、专业承包包管理层、、施工作业业层指定分分包)，根据总承承包管理模模式和项目目特点设置置六部一室室:工程部、设设计部(或技术部)、购部、机机电部、商商务部、质质安部、综综合办公室室，部门及及人员的设设置在项目目运行中随随项目进度度进行增减减，保证总总承包项目目部组织机机构的灵活活与高效性性2）管理层组组织机构设设置形式(1)专业管理层层可采用部部门负责制制或专业工工程师负责责制。(2)专业管理层层与各部广广]、专业工程程师之司的的关系可采采用直线式式、职能部部门式、矩矩阵式■人员配备备人员配备详详细叙述项项目主要成成员情况(项目经理理、总工、、机电经理理、设计经经理、施工工经理、采采购经理、、商务经理理等)，其其他成员简简述。项目经理及执行行经理应具备和和项目等级相适适应的执业资格格，大型项目的的总承包项目经经理部管理人员员中的高级职称称人员不应低于于10%(《建设工程项目管管理规范》6.2.2条).■制度建设项目规章制度建建设应符合《建设工程项目管管理规范》6·2·3条，包括13项制度。总承包包项目经理部应应符合汇总管理理制度目录，说说明具体规章制制度存放地点、、审批程序、发发放范围和取阅阅规定，并明确确制度公布的具具体要求。5.4项目设计管理■项目设计任务务概况总承包项目部应应根据合同及业业主授权，详细细阐述项目设计计任务。一般可可以从四个方面面划分设计任务务的类型，包括括:EPC项目设计、依据据业主提供扩初初设计、边设计计边施工及各项项专业设计任务务。■设计管理的组织机构总承包项目部应应根据业主要求求和项目特点，，设置设计部门门，明确设计管管理部门的权属属关系。明确设设计负责人和各各专业设计人员员，包括现场协协调人员。一般般而言，设计负负责人应接受项项目经理和上级级设计管理部门门的双重领导。。■设计计划的编编制1）设计计划的编编制、批准、实实施2）设计计划的编编制依据3）设计计划的内内容■设计控制1）项目投资控制制2）设计进度计划划3）设计质量控制制■设计与现场的沟沟通1）设计、采购、施施工结合制度2）设计交底及图图纸会审3）设计变更5.5项目采购管理■项目采购计划划总承包项目部应应根据企业安排排及项目要求，，列表明细项目目采购内容、数数量、时间及获获得方式(购买、租赁等)等要素。采购内内容一般包括:劳动力、物资、、设备、服务等等。■项目采购程序序及流程(1)总承包项项目部应严格遵遵守企业采购管管理办法，建立完善善项目采购管理理制度目录，明确编制人员及及时间，说明具具体规章制度审批程序、存放放地点、发放范范围和取阅规定定。(2)确定采购购的具体责任部部门及责任人。。(3)项目采购购必须实行招标标采购，明确招招标实施部门及责任人。(4)项目采购购招标工作流程程。■供应商的选择择与评价1）项目供应商商选择权利归属属2）供应商选择3）供应商的评价价与考核5.6项目分包管理■专业/劳务分包队伍的的选择和进场准准备(1)分析总进度计划。(2)确定专业业分包的范围。。(3)编制招标标和进场计划。。(4)审核。■分包工程的招招标和进场计划划1）劳务/专业分包商的选选择应引人竞争争机制，通过招招标方式确定，，分包价款10万元及以下的可可以采用议标方方式。2）根据招标文件件和图纸所涉及及的专业，结合合施工总迸度计计划的要求，应应编制分包工程程的招标和进场场汁划，明确工工作流程。3）专业/劳务分包队伍进进场要求■项目专业/劳务分包清单总承包项目部应应根据局和企业业的规定，建立立项目专业分包包工作清单，一一般分为专业承承包、劳务分包包及服务分包三三类，分包责任任主体分为业主主指定分包及自自行分包两种。。■专业/劳务分包方的评评价与选择1）总承包经理部负负责劳务、专业业分包商的评价价。2）根据施工项目的的重要程度，对对分包商的评价价可采用以下一一种或几种方法法。■对进场劳务/专业分包方的验验证1）分包商进场后后，总承包项目目经理部应按照照总承包要求和和分包的承诺，，对分包商进行行人员、设备等等方面的验证和和验收。对专业业管理人员和特特种作业人员，，除查验上岗证证外，还应通过过口试、实际操操作等方式考核核其能力。2）施工过过程中，，应定期期检查分分包商的的人员变变化、安安全措施施费用投投人、安安全防护护设施使使用等情情况，不不符合要要求的及及时监督督整改。。并注意意作业人人员的思思想和身身体素质质方面的的变化，，及时进进行沟通通和交流流。■专业/劳务分分包人员员的教育育培训■过程的的动态管管理与考核■分包管管理办法法■分包结算算办法5.7合同管理理■合同管管理流程程■项目目合同清清单■合同管管理制度度及责任任人■项目目合同的的签署■项目合合同实施施管理■签证管管理一般规定定■对分包包人签证证■对材料料供应商商、租赁赁商的签签证■合约资资料管理■签证管理一般规定定1)对发包人人签证2)签证单的的要素3)流程程■对分包包人签证证1)一般规定定2)分包人提提交的签签证单应应注明以以下内容容3)审核依据据4)总承包对对分包人人签证单单的审核核流程、、期限及及其他5)总承包项项目经理理部的相相关审核核要求6)其他5.8项目进度度管理■项目进进度目标标及总进进度计划划1)项目进度度目标2)项目总进进度计划划■项目进进度管理制度及责责任体系系1)进进度管管理制制度2)进进度管管理责责任体体系■项目目工期期控制制点(里程碑碑节点点)总承包包项目目经理理部应应根据据总进进度计计划，，提出出设计计、采采购、、施工工、试试运行行等里里程碑碑控制制点，，明确各各阶段段关键键工期期控制制点并并明细细列出出表。。控制制点的的设置置应考考虑工工程实实际情情况及及时间间因素素，以以房建建工程程为例例，一一般从从6方方面考考虑:(1)项目目竣工工(2)单位位工程程(3)子单单位工工程(4)分部部工程程(5)主要要的子子分部部工程程(时时间较较长、、工程程量比比例较较大)(6)其他他划分分(考考虑时时间或或工程程量因因素)控制点点之间间的时时间间间距不不宜超超过6个月月。■进度保保证措措施1)资源配配置2)合理的的施工工方案案3)工期管管理重重点■进度度计划划的实实施1)总总承包包项目目的进进度计计划通通过编编制设设计、、采购购、施施工、、试运运行等等年、、月、、周进进度计计划实实现，，具体体落实实到责责任人人。2)年年、季季、月月、周周进度度计划划要逐逐级落落实，，最终终通过过任务务书由由班组组实施施。3)在在进度度计划划实施施的过过程中中工作作。4)分分包人人根据据项目目施工工进度度计划划编制制分包包工程程施工工进度度计划划并实实施。。总承承包项项目经经理部部将分分包工工程计计划纳纳入项目进进度控控制范范畴，，并协协助分分包解解决项项目进进度控控制中中的相相关问问题。。5)在在进度度控制制中，，确保保资源源供应应计划划的实实现。。当出出现下下列情情况时时，应应采取取措施施进行行处理理。。■进度度计划划的检检查与与调整整1)依依据实实际进进度记记录进进行对对项目目设计计、采采购、、施工工、试试运行等迸迸度计计划进进行跟跟踪检检查。。2)项项目迸迸度计计划检检查采采取日日检查查或定定期检检查的的方式式进行行.3)实实施检检查后后，应应向企企业提提供月月度施施工进进度报报告.4)项项目进进度计计划在在实施施中的的调整整依据据是施施工进进度计计划检检查结果.5)调调整施施工进进度计计划应应采用用科学学的调调整方方法，，并应应编制制调整后的的施工工迸度度计划划。6)在在项目目进度度计划划完成成后，，总承承包项项目经经理部部应及及时进进行进度控控制总总结.7)项项目进进度控控制总总结内内容.5.9项目质质量管管理■质量量管理组织机机构及及职责责1)质质量管管理组组织机机构2)项目目管理理人员员的质质量管管理职职责及及权限限3)质质量管管理制制度■质量计计划的的编制制总承包包项目目经理理部应应明确确应用用的体体系文文件，，明确确质量量计划划的编编制责责任人人、相相关人人及时时间，明明确计计划的的审批批程序序、存存放地地点、、发放放范围围及取取阅规规定。。■过程程控制制1)质量目目标的的分解解、交交底2)实施准准备3)过程监监视和和测量量4)专项施施工方方案5)成品保保护及及不合合格品品的控控制■工程程验收收总承包包项目目部应应根据据合同同、项项目责责任书书及项项目任任务分分解计计划工工程验验收，，工程程子分分部以以上验验收应应纳入入工程程验收收计划划，列列出验验收内内容、、相关关人员员及预预估时时间明明细表表，子子单位位工程程以上上的验验收应应由责责任人人进行行验收收策划划，明明确验验收阶阶段的的质量量控制制内容容及具具体要要求.5.10项目职职业健健康安安全与与环境境管理理■项目目职业业健康康安全全与环环境管管埋目目标■项目目职业业健康康安全全与环环境管管埋组组织机机构及及职责责■危险险源、、环境境因素素辨识识■应急急准备备及响响应■项目目职此此健康康安全全与环环境管管理的的监测测与测测量■受控控文件件清单单5.11项目资资源管管理项目资资源管管理以以实现现生产产要素素的优优化配配置、、动态态控制制和降降低成成本为为目的的，项项目资资源管管理的的全过过程包包括资资源的的计划划、供供应、、检查查、分分析和和改进进，其其内容容包括括:劳动力力、物物资、、机械械设备备和资资金的的管理理。列表或或文字字阐明明资源源管理理各项项内容容的责责任部部门及及责任任人。。■劳动动力管管理1)劳动力力使用用计划划2)劳动力力配置置3)劳动力力过程程管理理■物资资管理1)物资使使用计计划2)物资配配置3)物资使使用管管理■机械械设备备管理1)机械设设备使使用计计划2)机械设设备配配置3)机械设设备使使用管管理■资金金管理1)资资金使使用计计划(1)资金金使用用计划划总承包包项目目部应应根据据工期期计划划及资资源耗耗用提提出总总体资资金使使用计计划，，具体体到月月。列列出明细表。使使用计划应应注意资金金使用的平平衡与合理理。（2）项目目现金流量量表总承包项目目部根据资资金使用计计划及收入入计划绘制制项目现金金流量表，，一般以月月为单位。。(3)项目目融资计划划项目融资计计划主要针针对现金流流量为负数数或企业另另有要求的的情况，总总承包项目目部必须于于项目实施施前完成项项目融资计计划。项目目融资计划划应考虑风风险因素，，留有一定定的余地。。2)项目资资金使用管管理(1)资金金管理制度度总承包项目目部应根据据企业资金金管理规定定制定项目目资金使用用、管理制制度，明确确编制人员员及时吼说说明具体规规章制度审审批程序、、存放地点点、发放范范围和取阅阅规定。项项目资金管管理必须严严格执行资资金管理制制度。(2)总承承包项目部部应检查日日常资金使使用情况，，提供月度度资金收支支情况，加加强应收、、应付款的的管理。■技术管理1)项目技技术管理组组织体系总承包项目目部应建立立项目技术术负责人为为首的技术术组织体系系，核心就就是决定需需要完成的的任务内容容及责任人人。具体责任体体系的内容容应包含:(1)项目目技术管理理组织体系系图。总承包项目目部应绘制制图表并列列明人员，，清楚表达达责任体系系(如有科科技成果推推广，应有有科技成果果推广领导导小组)。。(2)主要要技术管理理人员的职职责。技术管理责责任制可以以单独成文文，也可以以结合其他他责任制内内容形成综综合责任制制文件。（3）技术术管理的基基本制度目目录。2)施工工组织设计计及专项实实施方案3)"十项项"新技术术运用计划划5.12项目实施的的交叉管理理■设计、采采购施施工、试运运行的接口口管理■施工交交叉管理■穿插和配配合施工5.13项目成本管管理■项目责任任成本的确确定1)项目责任成成本的确定定与《工程项目管管理目标责责任书》的订立应遵遵守企业的的管理制度度。2)总承包项目目经理部必必须承担责责任范围内内的管理风风险和技术术风险，不不承担企业业"投标风险和和市场风险险。3)项目责任成成本中不包包含因市场场风险的原原因造成的的成本增减减额，应包包含因技术术·。风险项目目管理风险险的原因造造成的成本本增减额。。4)动态调整5)计算依据6)预算责任成成本操作流流程■项目管理目标责任书书应包括的的内容(1)总承包项目目经理部的的工作范围围;(2)总承包项目目经理部应应达到的各各项管理目目标与经济济指标;(3)总承包项目目经理部的的组织结构构形式与人人力资源配配备;(4)企业管理层层次与总承承包项目经经理部的职职责与权限限;(5)总承包项目目经理部的的利益分配配原则和计计算方法;(6)针对项目管管理目标的的考核与奖奖罚措施;(7)总承包项目目经理部违违反有关管管理规定的的处罚措施施;(8)解除项目经经理职务和和总承包项项目经理部部解体的规规定;(9)企业对总承承包项目经经理部要求求的其他事事项。■责任成本测算和费用用组成及计计算方法综合测算成成本由直接接工程费、、措施费、、现场管理理费和其他他费用组成成。■项目责责任成本的的分解项目成本管管理以《总承包项目目管理目标标责任书》为依据，进进行目标分分解，细化化项目成本本指标，建建立了以项项目经理为为中心、全全员参与、、全过程控控制的项目目成本管理理体系，完完善成本管管理职责，，制定详细细的项目计计划成本和和成本降低低保证措施施。责任成本及及计划成本本的分解应应具体、可可考核、有有责任人，，分解后的的任务"谁实施、谁谁受控、谁谁负责";细分的责任任成本额度度应适应项项目实际情情况，不宜宜过大或过过小。■项目责任任成本的控控制1)成本管管理体系2)总承包包项目经理理部的成本本管理应是是全过程的的，包括成成本计划、成本本控制、成成本措施、、成本核算算、成本分分析和成本考核。3)项目管管理人员岗岗位成本责责任书4)成本控控制措施5)成本核核算6)成本分分析7)项目成成本考核8)项目成成本计划调调整9)成本管管理职责5.14项目结算管管理■工程价价款结算1)总承包项目目经理部应应按照合同同约定，及及时向业主主提交已完完工程量报报告，并办办理工程进进度款结算算。对于应应业主要求求完成合同同以外的零零星项目，，总承包项项目经理部部应及时提提出施工签签证。原则则上，未予予签证不得得进行施工工。当发生合同同约定的工工程价款调调整情况时时，总承包包项目经理理部应在规规定的期限限内，以书书面形式通通知业主。。调整金额额应作为追追加合同价价款，与工工程进度款款同期支付付。必要时，应应通过补充充协议等方方式明确工工程价款的的调整。协协议应形成成书面文件件。2)总承包项目目经理部应应按照合同同约定和业业主核实的的进度结算算报告及时时提交迸度度款支付申申请，并收收取工程进进度款。工工程进度款款收取应不不低于合同同规定的比比例。3)如业主末能办理理迸度结算或支支付工程进度款款时，总承包项项目经理部应及及时报告，并在在授权范围内采采取相应的措施施。工程竣工后，总总承包项目经理理部应在提交竣竣工验收报告的的同时，向业主主递交竣工结算算报告和完整的的结算资料。竣竣工结算应包括括以下内容:(1)按照合同约定的的工程合同价款款。(2)按照合同约定的的价款调整内容容。(3)索赔事项。4)为保证工程结算算及时完成，在在递交竣工结算算书报告的同时时，应按规定向向业主提出审查查时限要求。结结算报告和资料料应经过企业审审批后报出。5)竣工结算审查过过程中，如有争争议，应及时沟沟通并补充相关关资料。当双方方争议无法协商商达成一致，则则应按照合同约约定的争议和纠纠纷解决程序进进行处理■中间结算与中中间计量1)与发包人的中间间结算与中间计计量2）分包人的中间间结算与中间计计量3）中间结算的二二级会审会签及及中间计量的递递交4）中间结算表表格■与分包方最终终结算1）所有分包工工程(包括劳务务分包)均应在在工程开工前签签订书面的分包包工程合同。2）分包结算应应按照分包合同同约定及时递交交和办理。3）对涉及工程程价款结算的下下列事项，应在在合同条款中约约定:4）分包结算的的审核，必须根根据分包合同约约定的结算条件件和本办法规定定的流程进行。。5）总承包项目目经理部收到分分包结算初审稿稿后1分包商的的分包结算报告告及完整的结算算资料应在竣工工(完工)后28d内提交]，由项目合约约经理组织总承承包项目部结算算会审小组对结结算是否符合分分包合同约定和和涉及结算的其其他情况进行初初审。6）依据初审结结果，由项目合合约经理拟定修修改内容，交结结算主办人员调调整结算后，项项目合约经理做做好会审会签记记录，连同结算算书(送审稿)及相关资料提提交企业合约管管理部门审核。。7）分包结算会会审的时间要求求:8）分包项目应应按照合同约定定或工程大小，，按月或按节点点核实已完工程程量。9）分包结算应应按照分包合同同约定及时递交交和办理，合同同末约定期限的的，其递交审核核确认的时间执执行本办法。10）分包结算算的审核，必须须根据分包合同同约定的结算条条件和本办法规规定的流程进行行。11）分包结算算的最终价款由由企业结算会审审小组审定。12）项目合约约经理应在分包包结算确认后7d内，将分包包结算资料上报报合约管理部门门和财务部门。。13）分包结算算。■与业主的最终终结算1）总承包项目目经理部会审会会签。2）企业工程结结算的会审会签签。3）与业主的最最终决算必须严严格按合同要求求执行，及时提提呈竣工结算报报告。4）总承包项项目经理部会审审会签。■工程价款调整整和变更管理1）应对分包工程程价款调整和变变更进行有效管管理:2）分包工程结算算报告书由分包包商负责编制，，项目合约(预算)人员进行初审，，项目经理进行行复核，企业结结算部门审核后后，企业主管领领导审定。3）企业结算管理理部门和项目经经理部应严格按按照分包合同、、实际完成工程程量和工程进度度进行分包工程程进度结算审查查。4）企业结算部门门和项目经理部部必须建立分包包工程结算台账账，及时掌握分分包工程进度与与结算状况，发发现问题及时采采取措施。5）企业应明确规规定分包工程款款支付流程，并并对分包工程款款支付进行有效效管理。6）项目经理部应应有专人负责分分包工程价款结结算资料的收集集、整理、归档档等工作，并确确保文件和资料料准确、真实、、完整。5.15项目信息管理■项目信息管理组织机构■项目信息管理理流程■项目信息的内内容■项目信息管理理计划■项目信息管理理的实施■项目与企业管管理层的信息传递■项目信息安全全及保密5.16项目风险管理■风险管理体系及计划■风险分析■风险应对■风险控制■风险分析1）重大合同风风险总承包项目部应应根据项目实际际情况列表明细细合同风险。可可参考以下说明明划分:(1)特大型工工程:(2)BT、BOT、BOOT、EPC、、BD方式或类类似的方式筹建建。(3)较大风险险合同:2）在设计阶段中中所存在的风险险(1)结构设计风险。。(2)建筑设计风险。。(3)设计的可建造性性风险。(4)设计工期控制风风险。(5)投资控制风险3）在施工阶段段所存在的风险险(1)施工质量量风险。(2)施工成本本风险。(3)施工工期期风险。(4)自然灾害害风险。(5)合同风险险。(6)技术风险险。(7)协调风险险。(8)环境保护护风险。(9)安全风险险。(10)信誉风风险。4）在开业前准准备和物业管理理阶段所存在的的风险(1)与施工的的交接风险。(2)技术风险险。(3)自然灾害害风险。(4)环境保护护风险。(5)安全和保保安风险。(6)信誉风险险。另外，还有运营营风险、合作者者风险等。■风险应对1）针对上述风险险，总承包项目目经理部可采用用预防、采购、、替代、投保等等风险应对措施施。风险应对措措施应与风险性性质、风险来源源、风险等级相相适宜。2）总承包项目部部应列表明确各各类重大风险的的应对措施及方方案，明确风险险责任归属及损损失赔偿的分担担。对于存在的的风险，可采取取不同的对策。。这些对策一般般可分为消除、、减少、转移和和自留四种。■风险控制1）总承包项目经经理部应按照风风险管理计划和和风险应对措施施，有效实施风风险控制。2）总承包项目经经理部应根据风风险等级，对高高等级风险实施施重点监控。3）在项目进程中中，总承包项目目经理部应实施施动态管理，及及时收集和分析析与项目风险有有关的各种信息息，获取风险信信号，预测未来来的风险并提出出预警，纳入项项目进展报告。。4）总承包项目经经理部实施风险险控制时，应避避免产生新的风风险。必要时，，应制订应急计计划。5）企业应对项目目风险管理效果果进行评价，发发现问题及时改改进。5.17与业主、监理单位位等合作单位的配配合措施（沟通管管理）■总承包方的责任任1）总承包方2）总承包方的责任任■总承包方与业主主、监理单位关系系1）总承包方与业主主的关系2）总承包方与监理理的关系。3）施工总承包方与与设计单位的关系系■总承包方与业主主的配合措施1）与业主配合的的"三个服从原则则"(1)业主要求超超出合同规定但对对工程质量或使用用功能有好处时，，服从业主要求;(2)业主要求与与总承包想法不一一致，但业主要求不低于国家规规范要求或者都达达到相同效果时，，服从业主要求;(3)业主要求超超出合同范围，但但总承包经过努力力能够做到时，服服从业主要求。2）总承包方与业主主的配合措施(1)图纸出图或需求计计划。(2)设备采购计划。(3)认真复核图纸，积积极提出合理化建建议，改善大厦的的使用功能;(4)搞好图纸管理，减减少变更，洽商管管理，从而达到降降低造价、控制投投资的目的;(5)协助业主策划工期期、优化设计降低低工程造价;(6)协助业主组织制定定分包工程的招标标，审核优化专业业工程的施工方案案;(7)协助业主进行质量量控制及检查验收收、检查各类分包包工程的竣工资料料;(8)提供业主要求的其其他配合和服务。■总承包方与监理理的配合措施1）与监理配合的的"三让"原则(1)总承包与监监理方案不一致，，但效果相同时，，总承包意见让位位于监理;(2)总承包与监监理要求不一致，，但监理要求有利利于使用功能时，，总承包意见让位位于监理;(3)总承包与监监理要求不一致，，但监理要求高于于标准或规范要求求时，总承包意见见让位于监理。2）与监理的配合合措施(1)认真学习监监理规范和监理交交底，服从监理单单位的监理;(2)按照与监理理配合的"三让"原则，正确处理理与监理要求或意意见不一致时的情情况;(3)及时向监理理单位提供监理要要求的各种方案、、计划、报表等;(4)建立积极的的与监理沟通的渠渠道，如会议制度度、报表制度等，，与监理及时交换换工程信息，及时时解决存在的问题题;(5)与监理意见见不能达成一致时时，共同与业主协协商，本着对工程程有利、对业主有有利的原则妥善处处理。■总承包与设计单单位的配合措施由设计院派人负责责项目设计部管理理工作，严格按设设计施工。在施工工中认真配合建筑筑、装修设计单位位，为设计单位提提供具体的设计参参数。针对施工中中具体深化的二次次设计及时报与设设计单位审批。对对于施工过程中发发现的问题，将认认真提出解决方案案报业主、监理单单位和设计单位参参考。■与供应商关系的的协调(1)选择信誉可可靠、实力雄厚的的供应商，并进行行供应商评价。(2)根据施工进进度及时提供各种种材料采购计划，，对需检验的材料料要留足够的检验验周期。(3)编制物资供供应计划控制表，，所需材料根据表表中最迟进场时间间提前5d开始每天监控，，确保材料按时或或提前进场。(4)签订完善的的合同，根据合同同来履行材料的采采购任务。(5)制定应急措施，，对某种或某儿种种材料不能按时到到场的，情况事先先确定应急方案。。第二篇案例分析案例1某中亚国家大坝项项目案例2、某东南亚国家电电站项目案例3某非洲国家公路项项目案例4某