战略管理-现代的观点1

战略管理—现代的观点

rctanrctan第1章目标，绩效与价值第1章目标，绩效与价值学习目标：明确愿景与使命的重要意义11掌握目标，绩效与价值的基本含义熟练掌握战略管理的基本概念，能够根据战略管理的愿景，使命，目标，绩效和价值过程评价企业战略管理的一般案例。难点：公司愿景，使命，目标与战略的逻辑关系使命表述在特别性(窄)和一般性(宽)之间达到平衡很难。公司愿景和使命–(参书本P5–P6，P11)有人争辩道：“什么公司愿景(Vision)和使命(Mission)都是多余的，是花样的东西而已，没有实在的承担的责任。赚取利润才是公司根本的激发因素”(参看书本P11，1.2.1(1))这话对吗？愿景(Vision)对使命(Mission)(参书本P5–P6，P11)愿景(Vision)–我们想要成为什么(书本P5下)使命(Mission)–我们的事业是什么(书本P6下)公司愿景–我们要成为什么(书本P6上)(参书本P5–P6，P11)一个愿景表述应回答基本问题：我们要成为什么？一个清晰的愿景描述应成为开发一个明了的使命描述的基础。一个愿景描述应该短小，最好是一句话。参与开发愿景描述的管理者越多越好。公司使命--我们的事业是什么(参书本P5–P6，P11)使命(Mission)表述的9个基本元素T2-2p65-66（外部环境跟内部环境的关系表述）顾客-公司的顾客是谁？

产品或服务-公司的主要产品/服务是什么？

市场-地理而言，公司在哪些地方竞争？

科学技术-公司有现代科技吗？对生存，成长和收益的关注-公司有没有致力于成长和财务状况良好？哲学理念-公司的基本信念，价值观，抱负以及伦理观是什么？自我概念-公司主要能力和竞争优势是什么？关注公众形象-公司响应社会，社区和环境等关心问题吗？关注员工-公司把员工看作是有价值的资产吗？公司使命--我们的事业是什么使命(Mission)表述的9个基本元素T2-2p65-66（外部环境跟内部环境的关系表述）顾客-公司的顾客是谁？

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科学技术-公司有现代科技吗？对生存，成长和收益的关注-公司有没有致力于成长和财务状况良好？哲学理念-公司的基本信念，价值观，抱负以及伦理观是什么？自我概念-公司主要能力和竞争优势是什么？关注公众形象-公司响应社会，社区和环境等关心问题吗？关注员工-公司把员工看作是有价值的资产吗？5.1.3战略视觉的融合106外部经济政治环境行业关键成功因素无形资产4.科学技术6.哲学理念8.关注公众形象定位1.顾客3.市场有形资产2.产品或服务5.对生存,成长和收益的关注–资产和财务增长7.自我概念核心能力和竞争优势人力资源9.关注员工：把员工看作是有价值的资产开发愿景和使命表述的重要性(书本P7)当员工和管理者们一起为公司描绘愿景和使命时，最后定稿的描述能反映他们个人心中和思想里面关于自己前途的愿景。共同分享愿景能创造出利益的共同性，使员工们从日常单调的工作中得到提升，把自己投入到新的机会和挑战的世界。开发愿景和使命表述的重要性King和Cleland给出公司要细心地开发使命表述的理由：确保公司内目的的一致性；为公司的资源分配提供根据或标准；建立某种组织的气氛或风土；对于个人来说起到焦点作用，来识别公司的目的和方向，以及推动一些没有进一步参与公司活动的人。使将目标转化成某种工作架构变得容易，这涉及在公司内把任务分配成责任元素。逐一说明公司的目的，并且把这些目的转化成诸目标，这种转化方式能够评估和控制费用成本，时间，和绩效等系数。使命描述的难度60-61（书本P7顶）使命表述在特别性(窄)和一般性(宽)之间达到平衡很难。好的使命表述通常范围较广,理由是：1。好的使命表述照顾到一系列的将来备选目标和战略，因而要一般化；2。过度的针对性说明会限制公司创造性的成长潜力。过度精确说明对不断变化的环境产生抵制。

(比较书本P11下：组织使命。。。避免了组织战略目标的多元化。。。)追随对公司战略有威胁的战略是必要的。愿景和使命表述的例子U.S.禽—蛋协会愿景表述成为一个全国性组织体，代表所有家禽和蛋领域的国家或者国际性成员。战略规划，为的是要取得更高的收益和利润。UPS的主席KENTNELSON在解释为什么他的公司要创立新的战略计划部门时说道：“因为我们正在把更大的赌注押在技术投资上，我们花了整整大量的金钱在一个方向上，然后5年后发现那是一个错误的方向，我们输不起。”1.3.1战略管理的目标P16长期目标cha5-31.1基本概念P31.1.1目标(Objective)1。目标的含义与特征特定环境下预测的基础上2.目标的作用–参看书本P4

提供了方向，帮助股东理解他们在公司未来所扮演的角色；

能够协同。为不同价值观和态度的管理者们提供决策一致性的根据；

辅助评估。目标能够作为一种标准，来衡量个人，小组，部门，以及整个组织体的表现；

建立优先顺序；减少不确定性；

激励发挥；

把冲突减少到最少程度。在战略成型期间达成目标一致，来减少实施时所带来不必要的冲突；辅助资源分配；

辅助工作，

辅助工作规划。目标为工作规划和组织活动提供了根据。长期目标cha5-5没有长期的目标，公司就会向着未知的目的地漫无目的地漂流！很难想象一家公司或者个人没有明确的目标而能够成功。成功几乎很少偶然地发生，而是向着达成一定目标的方向艰苦努力的结果。长期目标cha5-5长期目标cha5-7非目标管理一位不知名教育者说：“如果你认为教育昂贵，就尝试无知。”这种说法背后的想法同样可用于建立目标的情形。战略家们应当避免如下“非目标管理”的另类方式：

根据外推法管理–遵从这原理：“如果它还没破，就不要修理它。”这想法是既然事情还进行得好好的，就按同样的方法做同样的事。长期目标cha5-7非目标管理(续)

根据危机来管理–这种信念的基础是，衡量一位真正出色的战略家是看他有没有解决问题的能力。因为每个人或者公司都会被很多危机和问题困扰着，战略家们应当把他们的时间和精力用来担负起解决当天最急迫的问题。根据危机来管理实质上是一种作出反应的形式，而不是通过行动和事件来指示管理决策去做什么和何时去做。长期目标cha5-7非目标管理(续)

根据主观来管理–建立在这种想法上，即不存在往哪走和干什么的一般计划；就按你认为能够干好的那种想法尽力去做就行了。简言之：“做你自己的事，按你知道的最好的方法。”(有时候是指决策的秘密方法，剩下的事情就是让下属去识别怎么回事和为什么。)长期目标cha5-7非目标管理(续)根据希望来管理–基于将来具有巨大的不确定性，令人忧心这样一种事实，以及基于“如果我们尝试而不会成功的话”这样的论据，然后我们希望，我们的第二次(或者第三次)尝试将成功。决策是根据希望来预想的，即尝试将有效果，好日子快来了，特别是运气和吉祥会在我们这一边。长期目标–cha5–4目标的确定–参看书本P4-5(1)(2)(3)(4)(5)愿景和使命是长期目标构建的基础–书本P11公司愿景和使命企业外部环境和内部环境分析长期目标制定战略管理模型以下内容略，将在第2章中利用图2-1P39按战略层次进行分解：1.1.2绩效P71.1.3价值；P91.2目标，绩效与价值的关系–P11-161.3战略管理中的目标，绩效与价值P16-20

长期目标cha5-6公司，部门，职能等层次都需要长期目标，它们是管理绩效的重要衡量。很多实战家和学者把产业滑落的重大部分归咎于管理者的短期的战略指向。ArthurD.Little主张奖金和绩效奖必须更大程度地以长期目标和战略为基础。在表T5-1中提供了目标跟绩效评估的关系的框架。T5-1根据组织层面的不同绩效测评组织层面年分红或绩效奖金的基本方法公司75%根据长期目标25%根据每年目标部门50%根据长期目标50%根据每年目标职能25%根据长期目标75%根据每年目标F7-21.1.2绩效7-81．绩效的内涵结果论学派将绩效看作是组织内员工对目标实现的贡献，持这一观点的学者往往比较看重绩效的实际价值，Bemardin等人是其中的典型代表。他们认为，绩效是“在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。”行为论学派认为绩效是组织员工的工作行为，该学派主要盛行于西方理论界。例如，Schneider(1995)认为：“绩效是个人或系统的所作所为”①；Murphy(1990)提出：“绩效被定义为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人的工作环境”。‘⑦1.1.2绩效7-8把绩效看成是结果的实质是跟最终目标结合起来。把绩效看成是行为过程实质上是跟过程管理结合起来，也就是一连串的小目标的价值链。1.1.2绩效7-8我们认为，绩效具有行为以及行为所导致的结果的双重内涵。行为是绩效管理的手段，结果是绩效管理的目的。（行为过程实质上应该遵循一连串短期目标）注：年终正的收益审计报告并不能说明这是好的绩效，如果没有进行有效的行为过程管理的话。对行为的考察按照目标的长短期目标分成不同层次（这两点解释了前面关于绩效的结果学派和行为学派的的关系）。1.1.3价值--1．何谓价值

具体到企业管理学中，人们往往把价值看作是一种能力，例如有人将企业价值定义为：企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有企业利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。企业创造了价值，特指企业为利益相关者带来了某种效用，它既可以是物化的，如金钱、股票、奖品等，也可以是精神的，如口头表扬、职位提升、因工作而带来的满足感等。但这一认识的缺陷在于，没有看到价值是主体（顾客、社会等)对客体（企业、股东、员工等）的能动反映这一基本特性。这种能动反映是双向互动的，是外部顾客和社会的评价。决定了公司（声誉）价值。1.1.3价值--1．何谓价值

(1.2.2绩效与价值—2．绩效向价值的转变15)总的来说，绩效向价值的转变需要具备内部和外部两种条件。内部条件指公司代理成本的有效控制，外部条件指公司股票在资本市场的良好表现。不管是内部条件还是外部条件，最终的归宿点都是企业行为。内部控制可能扼杀了创新力量；结果产品服务创新能力低，不受外部市场和社会欢迎，就不能为公司增加价值。2.企业价值创造的结构体系低价高质功能差异低价同质服务差异物质资源知识资源关系识别关系优化资源能力关系能力差异化能力低成本能力竞争能力合作能力价值创造《战略管理-现代的观点》P10本章小结20本章存在问题没有明确指出：目标的制定的时间性；目标的制定应以企业的远景和使命，以及分析企业的外部和内部为前提强调目标，绩效和价值的关系实际上是以“目标管理”的思想为主线使命避免了组织战略目标的多元化？P11下习题作业：预习：案例讨论：三星的世界明星之路P21案例分析–P21

三星的明星之路I。概略：三星的品牌价值108亿美元居世界25位；从2001年的52亿美元三年内翻了一番，品牌价值上升最快。案例分析–P22

三星的明星之路II。背景—危机下的远见(博弈)1。目标和战略：把争当奥运主要赞助商这种方式作为(企业业务的)核心推广手段灵活运用。趁机将三星电子与奥运形象融合在一起，来改变集团整体形象。经验–1988年是韩国国内汉城奥运的主赞助商案例分析–P22

三星的明星之路2。强大的阻力

1997年金融风暴中三星负债达170亿美元第四期TOP计划11个成员赞助费比1984年上涨了10倍，平均为4000万美元“表演内容”=4000万X2.5=1亿美元需要复杂的系统工程设计和丰富的经验案例分析–P22

三星的明星之路III。战略决策和战略选择1。赞助看起来是一场豪赌2。赞助计划是通往世界顶级品牌的唯一出路。

案例分析–P22

三星的明星之路III。战略决策和战略选择1。赞助看起来是一场豪赌--非目标性：单从市场和产品出发来看收益性；从当前的经营状况判断，一直走下去，直到走不通为止。惯性思维。2。赞助计划是通往世界顶级品牌的唯一出路--目标性：从企业的愿景(Vision)和使命(Mission)出发。危机重重，需要救命稻草。案例分析–P22

三星的明星之路三星电子副主席兼首席执行官尹钟龙认为，通过对奥运会的赞助，三星使自己的品牌与高水平的运动会结合在一起，在最大范围内让那些热爱体育、崇尚健康生活的人们认识三星，使消费者产生三星是世界一流企业的印象，。。价值和自我概念依附新技术的舞台同时，不可忽视的是，奥运会也为三星电子向大众展示新技术提供了一个绝佳的窗口。三星公司提出应该将数字信息技术全面应用于2004年雅典奥运会，为此，他们开发了一套无线信息系统。三星认为，该套系统可以确保雅典奥运会能够以更为有效、更节约成本以及更加安全方式进行。全面地融入到奥运基础性的运营系统里头，效用和相互依附案例分析–P22

三星的明星之路IV。战略实施和评估–奥运魔棒1.战略实施结果通讯产品销售：1998年39亿；1999年52亿；2000年奥运后第一年：52亿X(1+44%)品牌认可度：2000奥运会后从以前的5%上升到16.3%。品牌价值–案例开始品牌调查公司Interbrand对世界品牌进行排名的意义–3年内由52亿美元上升到108亿美元。(负债170亿，赞助1亿,不进行这场赞助，什么时候还清债务？)案例分析–P22

三星的明星之路IV。战略实施和评估–奥运魔棒1.战略评估成功要素：创造消费先见者opinionleaders

1。三星使自己的品牌与高水平的运动会(运动员)结合在一起(消费先见者群体)2。最大范围让热爱体育崇尚健康的人们认识三星(见解接收者opinionreceivers先见者)口碑3。地域性先见者传播。(<ConsumerBehavior>CreationofOpinionLeaders520)口碑

案例分析–P22

三星的明星之路V。赞助惯性–品牌培育尝到甜头的三星，接下来在体育赞助商一发不可收拾。。。赞助本身成了一个主营业务和品牌案例分析–P22

三星的明星之路VI。战略创新--新技术的舞台产品跟奥运场所的设施等关联性很强；当市场是“相互依存的”的时候，企业应当增加主项目(当时是原来的电子产品)的经营，比如产品创新，以便在副项目市场(赞助项目)里捕获更多的价值。会长李健熙创造了奥运赞助神话吗？如果当时的三星经营收益非常好，而不是像案例开始介绍的那样负债累累，他赞助奥运的决心会不会更大？案例分析–P22

三星的明星之路将品牌和其他一些实体（奥林匹克）相关联，不但会建立起新的品牌联想，而且会影响到现有品牌联想。这是基本的原理。有三个重要因素可以评估品牌与实体间的杠杆作用程度：案例分析–P22

三星的明星之路1．实体（比如OlympicGame）本身的知名度和相关知识：如果消费者并不熟悉奥林匹克的精神（愿景），或者对于次级实体（使命）（比如：运动项目；设施）不具有知识（目标），显然就没有什么可以传递的了。2．实体相关知识的意义：如果该实体能引起一些积极的（愿景和使命）联想、（目标或绩效）判断或感受，这种相关知识对品牌有多少关联和价值呢？3．实体相关知识的传递性：假设对实体存在一些潜在有价值、有意义的联想、判断或感受，这些能否传递到品牌上呢？如果能的话，这些知识实际上和品牌的关联度有多大？品牌能告诉一条成功路径吗？还是环节？人类生理潜能→风险与勇气→社会认同→地位→自我实现案例分析–P22

三星的明星之路另一方面，有时候选择的实体可能与品牌相脱离，因为两者之间几乎没有相同或者相似的联想（比如可乐饮料，清凉油）。这种情况下，互补性(complementarity)品牌战略就对传递理想的品牌定位至关重要。此时的挑战是，确保实体不太一致的品牌知识对既有品牌知识产生直接或间接影响。这就需要巧妙地设计营销方案，以消除消费者一开始产生的困惑或者怀疑。案例分析–P22

三星的明星之路–管理思想《理财》：内部资本与外部资本431；不同规模的项目133案例分析–P21

三星的明星之路–管理思想1。“赞助项目”应作为品牌来“培育”2。赞助项目应当跟公司业务有互动性，关联性，能把“捐出去的东西”进行“再生”3。如果捐出去的比原来的主营业务量更多，则赞助项目应作为主营业务来进行管理三星的赞助项目正是体现了这3点，当“捐出去的东西”进行“再生”时得以成功时(盈利指数=收益现值/成本>1)；进入了第二阶段，赞助项目变成了主营业务来进行管理。案例分析–P21

三星的明星之路–管理思想一般而言，主项目的资金规模和副项目(赞助)的资金规模是联系在一起的，比如资金总量不变的情形。应以主项目的经营来确定副项目(赞助)的资金上限。如果对副项目的协力优势进行优化，企业就有必要将“主项目和剩余资金”的心态转变成“项目和项目”的心态，从而积极地管理这“两种”项目，达到最大利润的目的。我们发现那种继续像往常那样经营主项目，并且把所有的剩余资金变成副项目的企业几乎不会有利润最大化。三星的明星之路–管理思想案例分析–P21

--RogerC。TAN--我们将会发现增加处理剩余资金的成本(比如组织管理费用，或者赞助费)也增加了主项目的成本，但减少了副项目的成本（比如赞助费可从应税部分扣除）。增加处理剩余资金的成本的二次效应是，相对于竞争者，实行副项目协力优势的企业增加了成本优势（通过副项目的资产结构，使剩余资金变身）。因此，当一家企业实行副项目(比如赞助奥运会)协力优势时，尽管处理剩余资金的成本增加（比如管理和运营费用，或者赞助费），但比起没有实行副项目协力优势的企业来，剩余资金的总量减少得更多，因应剩余资金要缴交的利息和所得税也会低，即资本运用效率更高，资本成本更低。另一方面，变成副项目的剩余资金部分可以根据企业经营情况构造成某种资产-负债的资本结构，来减低税收或者资本成本。或者通过捐献项目来避税，并且变成声誉或者无形资产。案例分析–P21

三星的明星之路–管理思想当主项目和副项目的市场是“可分离的”的时候，最优化的情形是指将一部分剩余资金转化为副项目，而把剩下的剩余资金处理掉。当市场是“相互依存的”的时候，企业应当增加主项目的经营，以便在副项目市场里捕获更多的价值。这里的情形是，所有的剩余资金转变成副项目。因为两个市场是通过企业的(按比例的)主项目和副项目的经营连接在一起的，企业必须根据两个市场的特征来考虑两种项目规模的优化(或者平衡)问题。在三星产品未能成为奥运设备用品供应商之前，就像上面第一种情形，主和副项目看上去是“分离的”。案例分析–P21

三星的明星之路–管理思想还有，企业通过主项目来增加剩余资金比例，也可能有优化作用，以此来改善副项目经营过程的效率。看看下面说明：在预算约束下：主项目A+剩余资金e在正确使用盈利指数的情况下(它常常被误用)找出项目B和增加剩余资金至(e+e0)，使(e+e0)用于项目C，(注意到B<A)使B和