企业成长（五）-实证研究

企业成长的实证研究

主要内容新企业的成长属性企业从创建到IPO期间的演化特征上市公司的成长绩效快速成长企业的特征高瞻远瞩公司的成长特征一、新企业的成长属性

（Brush,Manolova,Edelman，2008)企业的形成是一个社会过程，这个过程的发生伴随着创业者将个体与组织相连系，获取新创边界之外资源以及拉拢利益相关者投身于新业务的概念之中(Low和Abramson,1997;Shooketal.,2003)。准组织（pre-organization）和新组织之间的边界，被四个基本的特征所定义，即意向动机、资源、边界和交换(Katz和Gartner,1988:429)。二、企业从建立到IPO

(Kaplan,Sensoy,andStrömberg,2006)通过对50个获得风险资本支持的企业从商业计划到IPO期间的特征演进，描述了财务绩效、经营范围、差异点、非人力资本资产、成长战略、高层管理人员、所有权结构和董事会等特征。最明显的发现是：企业的经营范围或理念在此期间保存稳定性。在经营框架内，企业的非人力资产比人力资本更为稳定。在跨部门的研究里，有更多的可转让资产的企业经历了较多的人力资本流动，这也说明了当企业建立了稳定的非人力资本后，人力资本变得不是很重要。.把这一定性方法用在2004年所有受到VC支持和没有VC支持的非金融IPO企业也得到相似的结果。二、企业从建立到IPO

(夏清华，李雯，2007）以湖北省16家科技创业企业为例该研究主要从资源特征和成长向量两方面来描述高科技新小企业战略特征的演进，通过对湖北高科技上市企业的业务范围、无形资产、技术创新水平、利润结构等数据进行实证分析，得出结论：高科技企业在从建立至IPO这一时期，专注于主营业务发展，其经营方向和核心业务非常稳定，创新能力逐年增强，无形资产的重要性愈加显著，以技术创新和产品更新获取竞争优势，并且更倾向于内部成长。企业从建立到IPO

(夏清华，李雯，2007）此外，分析深化了这一观点：小企业必须保持高度灵活性以快速响应需求变动，从而获取竞争优势（Fiegenbaum&Karnani）。本研究结果说明高科技新小企业倾向于内部成长，不会大幅改变其最初的经营方向，而仅仅是根据环境的变动对产品结构进行调整或增加产品的种类。因此，柔性技术对于高科技小企业成长是重要的，企业必须能够在核心技术和经营方向稳定的前提下充分利用资源，保持并增强企业在市场中的竞争优势。研究发现进一步分析我国企业成长的市场、产业环境和企业成长的战略方式以及资源要素特征，得出以下结论：1，我国企业近几年的快速增长的动力在一定程度上来源于市场需求驱动投资需求驱动。2，企业的增长存在禀赋资源依赖（尤其是劳动力低成本），供给能力和核心资源优势的作用并不明显，表现在产品研发上的投资能力和创新能力不足，自主知识产权少，缺少品牌优势，劳动生产率低。低效率、高成本运营的结果必然决定了低赢利水平。研究发现3，尽管随着中国经济越来越融人全球经济活动中，企业的行为更加趋于市场导向，制度差异的影响的确在减弱，但产业差异的影响仍然存在，政府垄断性的行业内的企业显示了规模和创新能力，政府的金融与产业政策虽然不是最重要的因素，也仍在一定程度上影响企业的增长。研究发现4，中国企业的成长战略以横向多元化为典型特征，其中制造业中传统产业和新兴高科技产业并购重组式的多元化、制造业向金融服务领域渗透的业务多元化等又是近几年的企业增长热点。快速成长企业的特征

（Barringer,Jones,Neubaum，2004）研究的结果表明，迅速成长型企业不同于缓慢成长型企业慢成长主要在于一些重要的维度上。关于创始人特征，样本中迅速成长型企业的创始人受到过很好的教育，拥有很多吸引力的创业故事，或者具有成为创业者的动机，而且还有对行业经验的预见性，而那些成长缓慢型企业的创始人没有。关于企业特性，在样品中迅速成长型企业比成长缓慢型企业对企业有更强的承诺，更参与组织间关系的建立，并且在更大程度上能运用以成长为中心的使命愿景。关于商业惯例，在样品中迅速成长型企业比缓慢成长型企业能带来更加独特的价值并且拥有各个更深水平的顾客知识。最后，关于HRM实践，在样品中迅速成长型企业更强调训练，雇员发展，物质激励以及股票期权。快速成长企业的特征

（Barringer,Jones,Neubaum，2004）本文的结果为创业者提供一些实践建议。首先，企业的成长不是自动的。一家企业的创始人的特征、企业成长的特性、商业惯例以及HRM实践会使有关获得和维持快速成长的能力存在很大差异。因此，企业成长的过程是一种管理挑战，类似于创业者面对的其他管理挑战。这个结论建议企业应该有意识地和深思熟虑的管理它的成长，并且应该仔细地评估做出与成长相关选择的意义。创业企业也应该努力工作使创业团队的成员具有个人特征，例如相关的行业经验，以帮助一家企业获得和维持快速成长率。五、高瞻远瞩公司的成长特征

（JimCollins，JerryI．Porras，1994)

科林斯和波拉斯确定“高瞻远瞩”公司的标准是：处于所在行业中第一流的水准、广受企业人士崇敬、对世界有着不可磨灭的影响、已经历很多代的CEO、已经历很多次产品生命周期且在1950年前创立。根据这六条标准，他们选出的公司有18家。高瞻远瞩公司创立年份高瞻远瞩公司对照公司19023M诺顿公司1850美国运通公司富国银行1915波音公司麦道公司1812花旗银行大通曼哈顿银行1903福特汽车通用汽车公司1892通用电气西屋公司1938惠普公司德州仪器公司1911IBM公司宝来公司1886强生公司施贵宝公司1927马里奥特公司霍华德约翰逊公司1891默克制药辉瑞制药1928摩托罗拉公司先力时公司1901诺是全公司梅维尔公司1847菲利普莫里斯公司雷诺纳比斯克公司1837宝洁公司高露洁公司1945索尼公司健伍公司1945沃尔玛公司美利坚百货公司1923迪斯尼公司哥伦比亚电影公司书目结构

翘楚中的翘楚造钟，不是报时插曲：太极生两仪利润之上的追求保存核心，刺激进步胆大包天的目标教派般的文化择强汰旨的进化自家长成的经理人永远不够好起点的终点后记：基业长青问答附录“12种迷思”伟大的公司靠伟大的构想起家。其实在18家高瞻远瞩公司中有15家开始时并没有伟大构想。重要的是建立一个公司并根据形势变化不断修改自己起初的构想。与时俱进，而不是固定不变地拘泥于一个先验的目标。要有杰出而眼光远大的魅力型领导者。其实这种强人往往会由于独裁或落人员工的崇拜而对公司长期发展有害。高瞻远瞩公司成功的关键不是人而是制度。以利润最大化为首要目的。赚钱不应该是惟一的，公司应追求包括赚钱在内的一组目标。这样从长远看才会获得更好效益。有趣的是，高瞻远瞩公司比纯粹以盈利为目的的对照公司赚更多的钱。有共同的“正确”价值观念。其实并没有什么放之四海而皆准的价值组合，不同公司应有不同的价值观，只要适于本公司就都能取得成功。唯一不变的是变动。高瞻远瞩公司几乎都虔诚地保存核心理念，很少改变。但在保存核心理念之余，却也展现出追求进步创新的强大动力。“12种迷思”绩优公司事事谨慎。其实能多公司有胆大包天的目标。高瞻远瞩公司是每个人的绝佳工作场所。实际上，只有符合公司核心理念和要求标准的人，才发现那里是最佳他们的工作地点。公司具有教派般的文化，根本不容纳不符合他们标准的人。最成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。实际上，很多行动来自试验、试错和机会主义，是靠机遇，是在模仿生物物种的进化。高薪雇用外来的CEO才能刺激根本性变革。实际上高瞻远瞩公司只有4个CEO是外聘的，其余都是都是自己培养的，庙内的和尚同样能念经，能引起重大变革和提出新的构想。最注重的是击败竞争对手。其实公司竞争最大的对手是自己，不是要击败对手，而是战胜自我。这就是要克服目光短浅，固步自封，自我满足。鱼与熊掌不能兼得。这是非此即彼的二分思维法，并不正确。在高瞻远瞩公司的实践中应该也能够做到“兼容并蓄的融合法”。高瞻远瞩主要依靠“远见宣言”。事实上，重要的不是宣言，而是行动。闪光的思想1．“造钟，而不是报时”

科林斯指出，“伟大的公司的创办人，通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种适销对路的产品打入市场；他们并非致力于领袖人物充满魅力的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩的公司组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”“造钟”就是建立一种机制，使得公司能够依靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某位个人、公司不需要魅力型的领导，也无需伟大的构思，初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比。闪光的思想2．“利润之上的追求”与“教派般的文化”

所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的更高追求在伟大的公司里，更是被作为像“教派般的文化”那样所灌输。“利润之上的追求”如果不明确、不具体，就会是空洞的大口号。企业要意识到企业文化的重要作用，“教派般的文化”指的是卓越公司必须具有很强的共同价值观。大多数高瞻远瞩的构思追求一组目标，赚钱只是其中的一种，比如：创新、真正的业务是解决问题；尊重个人的首创精神（3M），领导航空业，用为先驱（波音），捍卫个人自由选择（菲利普莫里斯），构思存在的目的是要‘减轻病痛”(强生)；我们存在的目的是要提供顾客物有所值的东西（沃尔玛），以科技和创新改善生活品质（GE）;对质量的无限追求，他们有一种超越经济的核心理念，强生和惠普明确地宣称理想重于利润，然后在理想的架构下，强调利润的重要性。总结

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