创业、经营与发展二课件

创业、经营与发展(二)

知识是创意起飞的平台

知识是推动经济增长的发动机

知识就是力量第三章企业产品价值分析与创新

价值工程——当代管理科学的四大支柱之一价值工程导言一、价值工程的产生与发展1.一门由采购而兴起的管理技术①用户购买产品和服务，实质是购买功能。②企业必须在提供必要功能的前提下，保证交货期并使价格低廉。1947年，L·迈尔斯以《价值分析》为题发表了有关这方面的思考原则、工作程序和实施方法。2.价值工程的推广应用和发展①VE在美国的推广应用②VE在全世界的发展60年代，时任美国国防部长的麦克纳马拉曾说：“为谋求国防部采购物资在性能、交货期、成本三方面取得协调，最好的管理手段之一是价值工程”。

二、价值工程的基本概念1.价值的涵义价值是一个内涵丰富的概念。经济学概念的价值：凝聚在商品中的、无差别的、一般的人类劳动；哲学概念的价值：价值是事物满足人的需要的那种关系的属性；管理学中价值工程的价值：评价事物（产品或服务）有益程度的尺度。V=F/CF(功能)C(成本)2.提高价值的思路（1）功能不变，成本降低。

F→

C↓（2）功能提高，成本不变。

F

C→v↑

v↑（3）功能提高，成本降低。

F↑

C↓

（4）成本略有提高，功能有更大幅度提高。

（5）功能略有下降，成本大幅度下降。

FV↑

FCV↑CV↑

曲线①、②相交于M点，说明这时的销售额和成本相等，所以处于该功能水平时利润为零。（3）为了评估价值的高低，以及测量功能和成本并使两者有可比性，价值工程发展了一套比较独特的定量分析方法。4.价值工程的大致轮廓价值工程是提高产品（或服务）价值的科学管理方法。它是研究以最低的寿命周期成本，可靠地实现产品（或服务）的必要功能，以产品（或服务）功能分析为核心的有组织活动。按照中华人民共和国国家标准GB8223-87《价值工程基本术语和一般工作程序》，价值工程是“通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。”价值工程活动的目的，就是以“对象的最低寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能，以获取最佳的综合效益。”（1）寿命周期成本：寿命周期是指一个商品从构思、设计、制造、流通、使用到报废为止的整个时期。在寿命周期中的每个阶段都要耗费一定的费用，这些费用之和就是商品的寿命周期成本。功能水平成本CLC1C2CL=C1+C2CC’P’P（2）以功能分析为核心功能——是指一种产品（或服务）所起的作用和所担负的职能。a.功能的分类：①按功能的性质来分：有使用功能和美学功能。②按用户的要求来分：有必要功能、不必要功能、足够功能和过剩功能。③按功能的重要程度分：有基本功能和辅助功能。b.功能分析的作用①从传统的结构分析、材质分析转移到功能分析，在寻找满足功能需要的优化方案中，摆脱了现成思维模式的束缚，有利于创新，有利于采用先进科技成就。②有利于发现问题，改进产品和服务。（3）一项有组织的管理活动在企业里推进价值工程活动，不是个别人或个别职能科室单独进行就能得到好效果的。它需要有组织有领导地进行，是一项以开发集体智慧为基础的管理活动。时间金额效果abVA/VE降低成本效果VA/VE活动实施费用净效果a-b

调研产品企划设计采购制造使用流通价值工程的活动程序

a.管理者要重视工作程序

b.开展价值工程的活动程序（1）价值工程知识学习（2）对象选择（3）资料收集（4）功能分析（5）功能评价（6）提改进方案（7）方案的评价与选择（8）试验（9）实施方案对象选择与资料收集一、对象选择的一般原则1.一般原则是：（1）对国计民生影响大的产品或作业。如在能源比较紧张的情况下，选择耗电、耗油、耗煤多的产品、作业作为分析的对象；在缺水地区选择用水量大的产品和作业等。（2）对实现企业生产经营目标影响大的产品或作业。如企业产量大的主导产品、关键生产工艺。

经营管理部门考虑：用户意见大的；市场竞争激烈的；销售量进入畅销期的。销售量时间试销期畅销期饱和期衰退期3.估计收益系数一般要大于15国外一些企业在选择对象时，采用估计收益系数，即：估计收益系数=VE的估计收益VE的预计投入

二、介绍几种帮助选择对象的具体方法

1.百分比法百分比法是通过分析不同产品（或作业）在各类技术经济指标中所占百分比不同，进行比较，确定对象。项目

产品管理设施后勤保障设施ABCDEFG合计HI合计LKJ合计能源消耗费用比重(%)3015109763804151032152.ABC分析法

1590100零件数%100成本%A

BC60804020

3.用户计分评价法

用户计分评价法是企业邀请重点用户对产品的各项功能进行评价，据以确定需要改进的功能项目的一种方法。ABCDE总分甲乙丙

15253010201002028289151001624321018100

平均得分1725.7309.617.7100重要性次序42153用户功能

（4）制造方面——产品质量标准、设备状况，计量测试手段等。（5）供应方面——原材料的市场情况，协作件的协作情况等。（6）成本方面——工时定额、费用定额、材料消耗定额等。（7）其他方面——政府与上级机关的法令、条例、环境保护的要求、企业的经营方针等。功能分析和功能评价

一、功能分析功能分析是价值工程活动的核心环节。功能分析对新的产品和作业来说，也可称为功能设计。功能分析可通过三步展开。1.第一步——明确功能要求目的：确定作为VE对象所必须具备的功能和功能水平。方法：按产品的使用功能、美学功能；必要功能、不必要功能；足够功能、过剩功能；基本功能、辅助功能等的角度，发动本部门职工，一一加以分析。2.第二步——功能定义目的：为了加深对产品功能的理解，抓住问题的本质，对确定的功能予以简明扼要的文字描述。

方法：用一个动词和一个名词来表示。动词要抽象，要准确概括，不能限制人们的思路（因为它决定着改进方案的方向和实现这一功能的手段）；名词要具体，要便于测定（便于定量，为以后功能评价提供方便）。

结构形态和外观形态功能形态抽象VE对象动词名词传动轴传递扭矩电灯提供光能润滑剂减少摩擦砧座承受冲击力油漆保护表面装饰图案增加美观变压器调节电压机车牵引列车电话传递信息煤气炉提供热能定时器中断电流3.第三步——功能整理目的：按基本功能与辅助功能以及辅助功能之间的内在联系，对产品的功能加以系统化。方法：逐个明确功能关系，挑出基本功能；排列功能系统图。

保持水温减少热传导减少热辐射减少热对流F0F1F11F12F13F2F21F22二、功能评价

目的：探讨各功能的价值，找出低价值的功能区域。方法：在功能分析的基础上，测定各功能（区域）的价值系数。

具体方法分两类：（一）相对值法——功能评价系数法1.强制决定法相对值法绝对值法

①求各功能评价系数Fi=fi∑fiFi——功能评价系数fi——功能得分分析对象ABCDEfiFiPiCiVi盖A×101140.2671000.261.03塑B0×01130.200600.161.25玻C11×1150.3331400.360.92圈D000×120.133250.062.22镀E0000×10.067600.160.42∑fi=15∑Pi=385

②求成本评价系数Ci=

③求各功能价值系数Vi=并对价值系数进行分析。Vi=有三种情况④定目标成本，并按功能评价系数Fi进行成本分摊。Pi∑PiPi目前成本Ci成本评价系数FiCi＜

1≈1＞1a.开会决定，为竞争和保持市场份额P目标定为320元个功能子系统fiFiPiP目标A40.26710085.3=320×0.267B30.2006064.0=320×0.200C50.333140106.7=320×0.333D20.1332525(42.6=320×0.133)E10.0676021.4=320×0.067∑Pi=385∑P目标=320

b.P目标=

⑤评分方法的调整a.多比例打分法

由0:1一个档次，增加0.9:0.1、0.8:0.2、0.7:0.3、0.6:0.4、0.5:0.5等共6个档次

P本厂目前成本×SminS本厂售价

a.多比例打分法分析对象ABCDEF功能得分fiFiA×0.50.60.70.913.70.247B0.5×0.60.70.913.70.247C0.40.4×0.60.80.93.10.207D0.30.30.4×0.70.82.50.167E0.10.10.20.3×0.61.30.087F000.10.20.4×0.70.047∑fi=151.002b.滚动打分法(两两相比，滚动展开)功能系统相对比值修正后得分fi评价系数Fi保温2（稳固为1，保温为2）60.50稳固1.5(方便为1，稳固为1.5)30.25方便2(美观为1，方便为2)20.17美观110.08∑fi=121.002.基点法①偏差产生的主要原因

Vi===②求无偏差影响的价值系数Vi’现在，设法剔除Vi中的∑Pi和∑fi的不合理因素FiCifi∑fiPi∑Pi·fiPi∑Pi∑fi⑴a.设每个功能的成本包括两部分Pi=Pi’+△PiPi’——与功能相匹配的最低成本

△Pi——偏离值b.设每个功能的得分也包括两部分fi=fi’+△fifi’——与功能相当的功能得分

△fi——偏离值c.如果参加评分的人对系统熟悉（有深入的研究），评分组织工作和评分方法适当，则可假设△fi=0，所以

fiPi·∑Pi∑fifiPi·∑Pi’+∑△Pi∑fifi·∑Pi’Pi

·∑fifi·∑△PiPi

·

∑fi⑵Vi===+为了剔除∑△Pi对价值系数的影响，作移项

Vi－=Vi’=Vi－则Vi’——无偏差影响的价值系数Vi’=fi

·

∑△PiPi

·∑fifi·

∑Pi’Pi

·

∑fifi

·

∑△PiPi

·∑fifiPi·∑Pi’∑fi⑶令所以

即VA’=

d.Vio‘==1则∑Pi’=Vi’==PAfA·∑fi∑Pi’Piofio·∑fi∑Pi’Pio∑fifio⑷⑷代⑶fiPi·∑Pi’∑fifiPi·Piofio⑸VB’=fBPB·∑fi∑Pi’但是，∑Pi’怎样得到呢？

Vi’=③Vi’——无偏差影响价值系数的改进作用；更好的指示作用；更准确地分摊目标成本。fiPi·Piofio⑹子系统fiFiPiCiVi按功能系数分摊成本P*改进后结果P’如果用A40.2671000.261.0385.3800.8*B30.200600.161.2564601C50.3331400.360.92106.71000.71D20.133250.062.2225(42.6)251.6E10.067600.160.4221.4200.33∑fi=151.00∑Pi=385320285·fiPiPiofioVi’=a.指示更明确VA’=4/100×60/3=4/100×20=0.8VB’=3/60×60/3=3/60×20=1VC’=5/140×60/3=5/140×20=0.71VD’=2/25×60/3=2/25×20=1.6VE’=1/60×60/3=1/60×20=0.33b.更准确地分摊目标成本为了使功能和成本匹配，使他们达到1，可以这样来看Vi’==1Pi’=fi

fiPi·Piofio·Piofio⑺PA’=fA×Piofio=4×60/3=4×20=80元PB’=fB×Piofio=3×60/3=3×20=60元PC’=fC×Piofio=5×60/3=5×20=100元PD’=fD×Piofio=2×60/3=2×20=40元（25）PE’=fE×fioPio=1×60/3=1×20=20元3.虚基点法在实际工作中，如果找不到最先进的，找几个较先进的取其平均值。这就是虚基点法。

α称为基点系数找m个准先进子系统，则α=（∑）/m（i=1,2,3n）（0=1,2,3m）Vi’=(i=1,2,3,n)fiPi·fioPio令fioPio=α则Vi’=fiPi·α(i=1,2,3n)Piofiom0=1功能单位fiFiPiCiViVi’Pi’A300.301000.3110.960.80480.4B200.20800.2480.810.6753.6C*150.15400.1241.211.0040.2D100.10300.0931.030.8926.8E*100.10250.0781.281.0726.8F80.08270.0840.950.7921.4G*70.07200.0621.130.9418.8合计1001.003221.002684.平均先进分值法由于强制决定法的缺点是分析结果偏于保守，有许多价值系数在1.0以上的功能单元仍有很大幅度改进的潜力；所以先用强制决定法求出Vi后，选取较高的几个Vi作为虚基点，即作为标杆，其他功能子系统向它看齐。本例中

α=（40/15+25/10+20/7）/3=（2.67+2.5+2.86）/3=2.68α=（∑）/m（0=1，2，3n）fioPiom0=1PA’=fA×α=30×2.68=80.4PB’=fB×α=20×2.68=53.6PC’=fc

×α=15×2.68=40.2PD’=fD×α=10×2.68=26.8PE’=fE×α=10×2.68=26.8PF’=fF×α=8×2.68=21.4PG’=fG×α=7×2.68=18.85.合适区域分析法1973年在美国召开的价值工程国际学术讨论会上，日本东京大学田中教授提出了价值工程活动中的合适区域分析。①概念合适区域分析是围绕标准线（Vi=1）确定一个合适子系统的区域。这个区域由两条曲线和x轴、y轴包围而成。距离原点越远，该子系统的功能评价系数或成本评价系数的绝对值越大，这个区域的范围就控制得越小；离原点越近，则该区域的范围可较宽些。这样围绕标准线（Vi=1）,由两条曲线及x轴、y轴所形成的上窄下宽的区域，能够较好地区别不同对象，分别控制的方法，称为合适区域分析法，或称田中分析法——价值工程活动中的ABC分析。C%F%Vi=1o②思路分析a.各子系统的价值系数 Vi如下：V1=0.66V2=0.75V3=0.93V4=1.00V5=1.04V6=1.16V7=1.22我们该抓哪个子系统呢？有力量全面出击；如果是重点突破，显然要抓偏离1最远的V1=0.66。对吗？C%F%Vi=1o

b.各子系统的Vi可以用直角坐标系的散点图表示。Vi=0.9Vi=1.1*V4*V3*V1*V2*V5*V6*V7一般思路，要抓V1、V2、V6和V7的改进；V4、V3、V5可暂不理会。因为他们落在0.9和1.1的合适范围内。田中教授认为，要抓的恰恰是V3、V5，可不理会（合适）的是V1、V2、V6和V7。ｃ．田中教授认为，从散点图上表示的Vi来看，离Vi＝１的垂直距离的确表明了该子系统离Vi＝１的偏离程度；但是该点离原点Ｏ的距离越远，表明该子系统的功能评价系数或成本评价系数的绝对值越大；离原点Ｏ的距离越近，表明其功能评价系数或成本评价系数的绝对值越小。因此，距离原点越远，合适区域的范围越窄；距离原点越近，合适区域的范围可以较宽一些。

这样围绕标准线Vi=1，由两条曲线及ｘ轴、ｙ轴形成的上窄下宽的区域，能较好地区别价值工程活动对象的各个子系统，实行分别控制的方法，称为合适区域分析法。③求合适区域的边界曲线。④合适区域的代数解法。举例子系统Fi%Ci%ViQ=1/2∣C－F∣=ɑA1772.43120*B14180.7864*C1071.4325.5D7120.5847.5E61617.5F15360.42535.5*G84224H3134I20141.43102*100%100%22（二）绝对值法——功能成本法１．功能成本法的特点功能成本法是直接将为实现某一功能所需的最低成本（Ｃmin）作为功能评价值，以与该项功能的目前实际成本（Ct）相比较，其比值就是该项功能的价值系数Vi，即例如

Vi＝CtＣmin某功能本厂目前成本Ct＝50元美的C1＝52元海尔C2＝47元格力C3＝45元春兰C4＝55元

则该项功能的价值系数Vi=45/50=0.92.最低功能成本Ｃmin的求法①经验估算法②实际调查法③理论计算法提改进方案一、创新活动１．创新思维的特点创新能力

智力因素（创新的认识因素）非智力因素（创新的动力因素）观察能力想象能力批判评价能力创新思维能力创新思维能力的特性独立性（怀疑与探索因子、抗压性因子、自变性因子）连动性（纵向连动、逆向连动、横向连动）多向性（发散机智、换元机智、转向机智、创优机智）跨越性（加大思维前进跨度、跨越事物“相关度”差距和“可限度”限制）综合性（智慧杂交能力、思维统摄能力、辩证分析能力）创新思维有５个特点：第一个特点是独立性，即与众人、前人有所不同，独具卓识。“嘎得很”。思维独立性包含有三种因子：一种是怀疑因子，即敢于对人们“司空见惯”或认为“完满无缺”的事物提出怀疑；再一种是抗压性因子，即力破陈规，锐意进取，勇于向旧的传统和习惯挑战；第三种是自变性因子，即能够主动否定自己，敢于否定自己一向认为“是”的事物，通过再认识发现其中的“非”，敢于自我改变过去的认识，更新自己到认识。第二个特点是连动性，连动性的特点表现在有一种“触类旁通”或“见异思迁”的能力。它常以三种形式表现出来：一是纵向连动，即发现一种现象后，立刻纵深一步，探究其产生的原因；二是逆向连动，即看到一种现象后，立即想到它的反面；三是横向连动，即发现一种现象后，便联想到特点与之相似、相关的事物。第三个特点是多向性，就是善于从不同的角度想问题。这种思维的产生并获得成功，主要依赖于四种“机智”：一是发散机智，即在一个问题面前，尽量提出多种设想、多种答案，以扩大选择余地；二是换元机智，即灵活地变换影响事物质和量的诸多因素中的某一个，从而产生新的思路；三是转向机智，即思维在一个方向受阻时，便马上转向另一个方向；四是创优机智，即用心寻找最优答案。第四个特点是跨越性。从思维进程来说，它表现为常常省略思维步骤，加大思维的前进跨度；从思维对象的角度分析，它表现为能跨越事物“相关度”的差距，加大思维的联想跨度；从思维条件的角度讲，它表现为能跨越事物“可现度”的限制，迅速完成“虚体”与“实体”之间的转化，加大思维的转换跨度。

第五个特点是综合性。要成功进行综合思维，必须具备三种能力：一是智慧杂交能力，即善于选取前人智慧宝库中的精华，通过巧妙结合，形成新的成果；二是思维统摄能力，即把大量概念、事实和观察材料综合在一起，加以概括整理，形成科学概念和系统；三是辩证分析能力，即对占有的材料进行深入分析，把握它们的个性特点，然后从这些特点中概括出事物的规律。创新能力包括非智能因素和智能因素两个组成部分。智能因素是创新的认识因素，主要有观察能力、想象力、批判评价能力和创新思维能力，其中创新思维能力是智能因素的核心。

非智能因素主要指人的个性心理品质，这是创新的动力因素。凡是有成就的创新者，都具有良好的个性心理品质。这些个性心理品质，主要包括情趣、兴趣、意志、性格等。诸如远大的理想和崇高的责任感，舍己为人和大公无私的道德感；以旺盛的求知欲和强烈的进取心为代表的学习兴趣；有主见，不盲从，坚毅果敢；勤奋、勇敢、谦虚、谨慎等等，都是推动创新、促进创新的重要因素。这些非智能因素的作用也是不可忽视的。情商包括五个方面的能力：了解自己情绪的能力；控制自己情绪的能力；以自己的情绪激励自己行为的能力；了解别人情绪的能力；与别人友好相处的能力。以上五个方面中，对情绪的控制能力是较为关键的；高情商的人意味着具备了良好的心理素质。3.介绍成就方程式：2.创造学（1）创造学简介创造学是一门研究创造发明的思维过程与方法的学问。它通过对科技史上发明和发现过程的研究，力求探寻出创造发明的活动规律，以有效地促进各种创造发明活动。比如创造学不研究爱因斯坦的相对论，而研究它是怎样从爱因斯坦大脑中脱颖而出的。尤为重要的是，创造成果是一时的，而创造方法比创造成果更有价值。创造学的研究发源于美国。1936年，美国通用电气公司首先开设了“创造工程课程”，用以训练和提高职工的创造性，使其创造发明能力提高了三倍。创造学目前在我国还处于萌芽阶段。（2）如何激励创造性管理者要激发下属的创造性，还要做到以下几点：A.懂得创造性人才的需求，使其有从事感兴趣课题的自由，鼓励人们承担一定的风险。B.工作要有目标定向。对他们施以适当的压力，但又不使人有丝毫的压抑感。C.增强同下属的接触，经常沟通思想，允许他们作出一些决定。D.要警惕他们出现受挫折或反感的情绪，通过聊天显示关心和兴趣，并尽早把上级的积极反应传达给他们。E.要容忍性格古怪者，并保护这些人免受别人攻击。F.给于充分的思考时间。

G.树立下属的信心。脑力劳动者只有在工作有充分保障的情况下，思想才最有效率。H.要正确对待失败。下属害怕失败的心理会使他们丧失真正的积极性，窒息创造性。I.肯定外界激励的需要。他们应能自由地同本单位以外的有丰富知识和独立见解的人进行交流往来。J.给与适当的指导，必要时，态度要强硬，不要纵容惯坏他们。K.配备助手或秘书，使他们从日常的琐碎事务中解脱出来。L.保持自由和约束的平衡。自由促进人的创造性，约束可以保证工作的稳定性。M.公开表扬创造性。很多具有创造才能的人认为自己与众不同，希望得到另眼相待。管理者要充分承认他们的卓著成绩，使同事、上司都知道。N.要懂得只有创造性是不够的。有创造性的人不仅要具备独创的思维能力，还必须有使人接受自己设想的能力。3.管理干部在价值工程创新活动中奉行的原则⑴树立坚定的信心，即改进是无止境的，现行方案肯定有改进的余地。⑵注意上位功能，力求彻底改进。单位成本由改进方法降低的成本成本界限由改进设计降低的成本4.价值工程创新活动阶段开展的方法介绍一般来说，VE中的创新工作不仅是依靠每个人的单干独斗，因为这样每个人只能通过功能系统图和自己以往积累的资料来重新思考。价值工程主要依靠集体的智慧和努力来共同创新。量子力学的创始人之一海森堡说，科学植根于对话之中。心理学实验表明，集体讨论，相互启发出的个人创造力要比独立思考高出60%—95%。方法：⑴头脑风暴法便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）为该方法的实施提出了四项原则：①对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。②建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。③鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。④可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1～2小时，参加者以5～6人为宜。⑵哥顿法⑶特性列举法⑷缺点列举法⑸希望列举法⑹检核表法

你想创造吗？请试试这样一个检查单：

1现有的东西有无其他用途？某个东西，“还能做其他什么用？”“还能用其他什么方法使用它？”……这能使我们的想象活跃起来。比如，橡胶还有什么用处？有家公司就提出制成床毯、浴盆、衣夹、扶手、人行道边饰、墓碑等上千种设想。炉渣有什么用处？各种废料有什么用处？……当人们将自己的想法投入这条广阔的“高速公路”上，就会产生出丰富的设想。

2现有发现能否应用到别处？当伦琴发现“X光”时，并没有预见到这种射线的多种用途。现在人们不仅用X光来治疗疾病，观察人体的内部情况，还用它来探视钢铁构件中的缺陷。同样，电灯也从只用来照明，发展成改进了光线的波长的紫外线灯、红外线加热灯、灭杀细菌的灭菌灯等等。

3现有的东西是否可以改变一下形状、颜色、音响、味道，交换一下大小、姿态、运动形式？如汽车，改变一下车身的颜色和外形，就会增加汽车的美感和速度。滚柱轴承改成滚柱轴承就是改变形状的结果。遇到堵车，能够飞起来的汽车正在研制当中。4现有的东西能否扩大使用范围？能否添加部件，拉长时间，增加长度，提高生命力？研究“再多些”与“再少些”这类有关联的成份，能给创造提供大量的构思设想。织袜厂通过加固补头和补跟，使袜的销售量大增。牙膏中加入某种药物，成了具有某种功能的药物牙膏。北京师范大学珠海分校管理学院信息管理与信息系统专业08级学生曹源、余刚、黄伟杰等同学在汽车钥匙的功能中增加了车载空调遥控系统，实现车辆引擎与冷气预启动，满足车主在骄阳似火的夏天，不必在进入酷热车中才手动开启冷气。很有创意，获得我校挑战杯赛奖。5把东西缩小，做成小型、超小型、微型，省去细节又会带来什么？这一条和前一条正好相反，它是沿着“借助于缩小”、“借助于省略或分解”的途径来寻找新设想。袖珍式收音机，微型计算机，折叠伞等就是缩小的产物。没有内胎的轮胎，尽量删去细节的漫画，就是设略的结果。6能否用别的东西、别的方法、别的能源代替？象在汽车中用液压传动来替代金属齿轮；在制造灯泡的工厂，用充氩来代替抽真空提高钨丝灯的亮度等。

7从调换的角度来思考问题。能不能更换一下先后顺序？改变一下安排方式？原因与结果可不可以换个位置？重新安排会带来很多的创造性设想。飞机诞生的初期，螺旋桨安装在头部，后来装到了顶部，成了直升飞机。8从相反的方向来思考问题。倒过来会怎样？上下、左右、前后、里外对换如何？可否用否定代肯定？这是一种反向思维的方法。人们用这种“颠倒”的设想，发明过船体的倒装法，即自上而下地建造船体的各层甲板，进而显著提高了建造速度。9从综合的角度来分析提问。组合起来或配成系统，看看会带来什么？例如，把铅笔和橡皮组合在一起成为了带橡皮的铅笔，把几种金属组合在一起变成种种性能不同的合金，把几种部件组合在一起制成组合机床……

⑺专家调查法（德尔菲法）这是由美国兰德公司首创的。由于在研究问题时，如果让专家们互相接触，一起讨论，固然其好处是可以互相启发，取长补短，便于把问题分析得更深入一些。但往往也会产生一些不利影响。例如不同专家的权威大小、表达能力、个人面子等等都会影响意见的充分发表。因此可以先由一个决策分析小组提出方案，然后分送各方面专家进行征询审查，让他们在各自熟悉的领域内提出问题和改进意见。

收到意见后再进行归纳，并以不公布专家姓名的方式把归纳结果重新寄回给同一批专家，再征询意见，然后再归纳。如此经过几轮反复，使方案的意见逐渐趋于集中。这样提方案的好处是由于被调查的专家姓名只有组织者知道，专家们彼此并不知道，从而可以避免相互的消极影响。但缺乏相互启发。运用该技术的关键是：⑴选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。⑵决定适当的专家人数，一般10～50人较好。⑶拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。运用德尔菲技术的案例（摘自《南方都市报》2008年6月27日“宁边核设施引爆前的断想”作者倪乐雄——国际问题专家）：……在宁边核设施即将爆破之际，还有另一件让笔者感慨的事情。2002年夏，笔者参与美国夏威夷的和平研究所对朝核问题前景进行预测的项目。使用的是“德尔菲法”方式，即采取匿名的方式征求专家意见，经过反复的反馈修正，最后得到有关专家的综合意见，从而对评价对象作出评价。据该所所长给笔者的信函称：他们曾用“德尔菲法”对几十年来诸多国际重大事件进行预测，无一不准。该所寄来一位英国学者对未来朝核危机发展过程的预测报告，让我评估。笔者至今记得该教授论证时严密的逻辑性和斩钉截铁的结论：“美国答应朝鲜提出的经济补偿，朝鲜放弃核武器。”六年过去了，事实果然如此。二、改进方案的具体化和优化组合1.改进方案的具体化在创新阶段提出了大量的新方案以后，紧接着就进入方案的具体化过程。这个过程的工作包括：把表面上看来不同但内容上相同的构思，归纳成一个方案；将过于抽象或内容不够明确的方案，具体化画成示意图；对表面上看来脱离主题的方案，分析它的本质，使构思与主题联系起来，然后再进一步把方案实物化。例如考虑对一个方案可用哪些材料能满足功能要求？每一种材料又需用什么加工方法来完成？还要定出作业程序、工艺系列、检验方法、使用的设备和工具等等，这样又会出现很多具体方案。2.方案优化组合法⑴单一项目组合表法这一方法的本质是把实现某一子系统功能的最佳部分组合起来形成项目整体系统的最佳方案，如下图所示：ABCDE

2①354

方案功能F1

F2

F3

F4①254343①255432①⑵综合项目组合法（见讲义127页）形状容积材料形状：长方形、圆柱形、圆锥形、菱形……材料：塑胶、金属、木材、水泥……容积：升、十升、百升、千升……方案评选、试验与实施一、概略评价概略评价即是对方案进行初步筛选，把一些明显的希望不大的方案先行排除，以提高分析工作的效率。概略评价虽然是粗略的，但对排除掉的方案均要注明不采纳的理由。常用评价方法有以下几种：

评价要素比重％满足程度％方案评价值Ａ１Ａ２Ｗ·Ａ１Ｗ·Ａ２可靠性60806048003600成本30605018001500外观101080100800合计10015019067005900１．判定表法２．评分定量法功能评价要素评分(φ)Ａ５Ｂ４Ｃ３Ｄ２Ｅ１方案满足系数（Ｓ）∑(φＳ)估计成本甲109869131280乙1084310110220丙87659105190丁98765115200戍106478108205

3.加法评分法项目评价备选方案内容评价等级评价标准ⅠⅡⅢⅣ产品功能１．能完全实现用户所需功能要求２．能实现用户功能要求，并且功能水平高于外厂同类产品３．虽能实现用户功能要求，但有缺陷１０７５１０７５７市场需求１．需求量大，范围广２．需求量中等，范围较广３．需求量小１０６４１０６６４利润率１．在２５％以上２．在２０％以上３．在１５％以上４．在１０％以下１０８６４６１０４８项目评价备选方案内容评价等级评价标准ⅠⅡⅢⅣ生命周期１．畅销期２．在试用期３．在饱和期１０８６８６１０１０生产条件１．现有条件即能成批生产２．需要少量投资就能成批生产３．需要较大投资才能成批生产１０８４８４８１０销售能力１．销售潜力大，已有销售渠道２．销售潜力大，但需要开辟新渠道３．销售潜力大，但需大量推广４．与现有产品差不多，中等水平１０８６４１０４8６项目评价备选方案内容评价等级评价标准ⅠⅡⅢⅣ生产厂家情况１．尚无别的厂家生产２．虽有几家，但产量不大３．有几家生产，而且产量不如别厂１０８６１０６８８节约额１．将大于３０万元２．将大于２５万元３．将大于２０万元１０９８９８１０９技术政策１．是国家急需的发展产品２．国家并无明文规定３．虽无规定，但已不发展４．不符合技术政策１０７３０１００３７项目评价备选方案内容评价等级评价标准ⅠⅡⅢⅣ环境保护１．无污染环境２．有污染，但能限制在规定范围内３．有少量污染１０６-6６-6６１０合计连加合计100～3987456879评价项目备选方案内容评价等级评价标准ⅠⅡⅢⅣ产品功能１．能完全满足用户功能要求２．能基本上满足用户功能要求３．虽满足用户功能要求，但有较大不足５３１１３3５成本１．成本低于各企业的同类产品２．成本低于本企业原有产品３．成本略低于本企业原有产品５３１１３５３市场需求１．销售潜力大，范围广２．销售潜力不大，需推广３．销售潜力不大，但能与原有产品持平５３１３１５３4.连乘评分法评价项目备选方案内容评价等级评价标准ⅠⅡⅢⅣ企业方向１．符合企业经常战略２．符合企业短期规划３．不符合企业经营方向５２０５０２２产品方向１．符合国家规划及技术政策２．近期不会变化３．短期内就有限制５３１１３５３连乘合计3125～01507504505.优缺点列举法即将各备选方案在技术、经济、社会方面的全部优缺点一一列出，进行比较，权衡优劣。这种方法通常和上述方法同时采用，相互参照，以保证分析问题的全面性。二、详细评价１．社会评价方案的社会评价主要是评价方案的社会效果。方案的优劣不能仅从个别企业的角度加以评定。有时从企业角度认为有利的方案，从社会角度来看则是不利的；从经济效果角度来看是有利的，从社会公益角度来看则是不利的。因此，必须对方案的社会效果进行详细评价。方案的社会评价内容大致包括以下一些方面：⑴方案的技术指标与国家的技术政策和长远规划是否一致。⑵方案实施与环境保护、可持续发展是否一致。⑶方案实施是否符合国家、社会的其他特定要求。２．技术评价技术评价的内容是评定方案在技术上的合理性、先进性、可行性等。若ＶＥ对象是产品，则评价项目有对要求功能的满足程度（性能、质量、寿命等）、可靠性、维修性、操作性、安全性、整个系统的协调性、与外界使用条件的适应性、外观等。技术评价主要通过样品或样机的模拟试验，以及进行理论计算分析取得的数据来作出评价。３．经济评价经济评价主要是评定方案在经济上是否合算。项目一般有成本、利润、投资回收期等。三、试验与实施方案经过优选以后，就进入实施阶段。如果在新的方案中采用了一些过去未曾用过的新方法（如结构、材料、工艺等），一般应当进行必要的试验。试验过后，即着手编制实施计划，经有关部门审批后执行。价值工程活动领导小组的成员要深入实施部门，随时了解执行情况，并协助解决一些出现的问题。价值工程活动最后成果的考核，有以下几项指标：１．全年净节约额全年净节约额＝（单位产品改进前成本－单位产品改进后成本）×年产量－ＶＥ活动经费２．节约倍数节约倍数＝

除了上述几项指标外，还可计算零件数目减少量、某系统功能效率提高等指标，来考核价值工程活动的成果。全年净节约额ＶＥ活动经费课堂练习：一、已知：NS型暖瓶的成本资料为：瓶胆4.06元，瓶壳2.05元，瓶肩1.17元，瓶盖0.46元，提把0.30元，口圈0.15元，瓶塞0.25元，三眼0.46元，皮垫0.20元，瓶底0.80元，铆钉0.10元。重要性次序为：瓶胆﹥瓶壳﹥瓶肩﹥瓶底﹥三眼﹥瓶塞﹥皮垫﹥口圈﹥提把﹥瓶盖﹥铆钉求：①用ABC分析法找出占单位成本额60%左右的重要零部件，并画出ABC曲线。

②先以强制决定法（F.D.法）求出暖瓶各零部件的价值系数Ｖi，再以瓶肩和瓶底为虚基点，求出虚基点系数α。二、何谓价值工程？价值工程中价值的涵义？提高价值有哪五种思路？企业管理决策第四章目录第四章企业管理决策第一节决策的重要性、涵义及其理论演进第二节决策的原则、类型和程序第三节决策的方法第一节决策的重要性、涵义及其理论演进一、决策的重要性

效果=方向×效率决策解决方向问题二、决策的涵义（一）导引——两类概念——定义和涵义1.定义举例2.涵义举例（1）经济

a.用较少的投入获得较大的产出。b.生产关系的理论概括。c.社会再生产过程。d.个人的生活用度。e.供需分析、资源配置及生财、交易等涵义。f.在我国历史上，经济的涵义如同现在政治与行政的涵义。

（2）市场a.商品交换的场所b.流通过程或流通环节c.价值规律调节生产的自发过程d.一定时期或一定地区范围内，对某一类商品或全部商品的供给与有支付能力的需求关系。

（二）决策的涵义1.决策——从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。（杨洪兰主编《现代实用管理学》复旦大学出版社1996年）2.决策——指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。（周三多等编著《管理学—原理与方法》第三版复旦大学出版社1999年）3.决策——管理者识别并解决问题及利用机会的过程。（《P.S.Lewis,S.H.Goodman,P.M.Fandt《Management:Challengesin21stcentury》SecondEditionSouth—WesternCollegePublishingIllinois1998年）4.决策——行动之前作出行动的决定；管理工作中的决定对策。（吕昌编著《物资系统工程基础》中国物资出版社1983年）三、管理决策理论的演进系统的管理决策理论是在管理作为一门科学形成后逐渐发展完善的，近百年来经历了三个阶段:㈠古典决策理论1.时间——20世纪五十年代之前。2.点评⑴作为决策者的管理者是完全理性的，决策者是“经济人”。⑵决策者可以而且必须掌握有关的信息情报并作出最佳决策。⑶决策是计划工作的一部分。计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程。法约尔认为：计划是管理的基本部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排。西斯克认为：计划工作在管理职能中处于首位，是评价有关信息资料、预估未来的可能发展、拟定行动方案的建议说明的过程；决策是这个过程的一项活动。⑷决策主要解决效率问题。㈡行为决策理论1.时间——20世纪五十年代以后。2.点评⑴作为决策者的管理者，他的认知能力是有限的。由于受时间和可利用资源的限制，只能做到尽量多地掌握信息，但不可能做到全部了解。⑵人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，正确的决策不是只考虑经济因素，还必须考虑心理和社会因素。⑶决策者对待风险的态度起着重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。决策者往往只求满意的结果。⑷重视在决策中采用数学模型和电子计算机。⑸管理就是决策。突出决策是管理的核心。

⑹决策主要解决效果问题，效果=方向×效率。㈢当代决策理论1.时间——20世纪九十年代以后。2.点评⑴既重视决策的科学理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。⑵决策贯穿于管理始终，决策程序就是整个管理过程。⑶倾向于古典决策理论和行为决策理论的有机结合。第二节决策的原则、类型和程序一、决策的原则1.满意原则理由是：⑴组织内外存在的环境对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映环境一切情况的信息。⑵对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。⑶任何方案经决策后都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的。2.最优原则理由是：⑴应该在决策前获得尽量多的有关信息。⑵切实了解决策问题的目的和已知信息的价值，并据此制定各种方案。⑶根据目的和权重，找出方案中的最佳者，有些数学方法的实质就是寻求最优结果；做好方案实施过程中的调节。最优原则，当然是寻找已知条件（环境、资源）下的最优方案，而不是无边界的最优。举例：通过某物流中心订购运送一批边长为L的正方形薄钢板，并委托加工成容积最大的容器。Lxy=(L－2x)(L－2x)xy=Lx－4Lx+4x令y’=0L－8xL+12x=0(L－6x)(L－2x)=0x=L/6x=L/2(显然与题意不符)

∴在L/6处裁剪显然是最优解。22322【又解】若干个正数的和为一个常数，则这些正数都相等时，其乘积最大。例10＝9＋1,10＝8＋2,10＝7＋3,10＝6＋4,10＝5＋59×1＝9,8×2＝16,7×3＝21,6×4＝24,5×5＝25同理(L－2X)(L－2X)X＝V(L－2X)(L－2X)4X＝4V(L－2X)＋(L－2X)＋4X＝2L（常数为2L)则L－2X＝L－2X＝4X时，4V为最大所以X=时，4V最大L6线性规划规划模型某企业生产两种产品A和B，可利用的资源如下表。

用线性规划制定生产方案。所需资源生产1公斤A产品生产1公斤B产品企业可利用的资源原料（公斤）85400机器工作时间（小时）25200劳动力（人·日）910500售价（元）2035

设生产A产品——x1(公斤)生产B产品——x2(公斤)8x1+5x2≤4002x1+5x2≤2009x1+10x2≤500x1,x2≥0y=20x1+35x2=max

图解0x1x220x1+35x2=02x1+5x2=2009x1+10x2=5008x1+5x2=400可用图表或单纯形法求解x1=20（公斤）x2=32（公斤）y=20x1+35x2=1520（元）=max上述方案为最优解。二、决策的类型1.根据在解决问题中所起的作用，分为战略决策、战术决策和业务决策。⑴战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。⑵战术决策是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。⑶业务决策又称执行性决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程（生产进度）的安排和监督、岗位责任制的制定和执行、库存的控制以及材料的采购等。２．按数量表示形式，分为数量决策和非数量决策。为了提高工厂的经济效益，投入产出量的确定；为了减少库存占用资金和降低库存总费用，库存论中经济批量的选定，这类问题就是数量决策；干部的选拔和调配等决策问题很难用数量方法去确定，这类决策问题，就是非数量决策。３．根据决策要达到的目标数量，可分为单目标决策和多目标决策。单目标决策就是要实现的目标只有一个。通过比较就可选出最优方案。多目标决策是要求同时达到好几个目标。目标之间往往有交叉效应，互相影响，关系较为复杂。给决策问题带来困难。４．按决策的主体。可分为集体决策和个人决策。集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。相对于个人决策，集体决策有一些优点：①能更大范围地汇总信息；②能拟定更多的备选方案；③能得到更多的认同；④能更好地沟通等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“群体思维”以及责任不明等。５．根据决策过程的起始情况，分为初始决策和追踪决策。初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下开始的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。６．按照对决策对象规律性认识程度，分为程序化决策和非程序化决策。组织中的问题可分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。H·西蒙根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题；而非程序化决策涉及的是例外问题。７．按目标要求，分为最优决策和满意决策。最优决策是追求理想条件下的最佳目标。理想条件是较难实现的；环境稍微变化，追逐最佳目标甚至要冒极大风险和付出沉重代价。决策者不一定要冒巨大风险去追求最佳目标，而宁可在一般条件下有把握地求得一个满意的结果，这就是满意决策。８．根据对环境的认识程度，分为确定型决策、概率型决策和不确定型决策。⑴确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。⑵概率型决策也称随机决策，在这类决策中,自然状态不止一种，决策者不知道哪种自然状态会发生，但知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。⑶不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道有多少种自然状态，即便知道，也不清楚每种自然状态发生的概率。决策的类型程序化决策非程序化决策确定型不确定型概率型战略决策战术决策业务决策初始决策追踪决策集体决策个人决策数量决策非数量决策单目标决策多目标决策最优决策满意决策三、管理决策程序㈠概述管理决策过程包括四部分内容，缺一不可。这就是：⑴决策总是为了达到一个既定的目标，没有目标就无从决策；⑵决策总是要付诸实施的，不准备实施的决策是多余的；⑶决策是在确定的条件下寻找优化目标和优化（满意或最佳）地达到目标，不追求优化，决策是没有意义的；⑷决策是在若干个方案中进行选择。一个方案，无从选择；没有选择，无从优化。决策分析就是指从确定目标开始，直到最后普遍实施为止这一全过程。从分类情况来看，决策问题的类型是非常复杂的，进行决策分析时，难以找到一个统一的模式，对具体问题要作具体分析。但是，我们也有必要去研究制定各种通用的决策程序。所谓决策程序就是管理决策的分析步骤，是属于决策的组织活动。从管理科学的角度来看，一个健全的决策程序应该是一个科学的系统，它的每一步骤都有合理的涵义，相互间又是有机地联系，并且为了使每一步骤达到科学化，还必须有一整套技术给于保证。在整个决策过程中，由于受到多种因素——经济的、政治的、社会的、心理的等因素的影响，而各种因素的信息又来自不同的渠道，因而决策的组织活动不可能做到严格规范化，或规定出一切决策活动都适用的标准程序。然而，我们通过对各类决策活动进行研究之后，发现其具有一些共性，以此作依据，制定出一个基本的管理决策程序，以供决策者参考和借鉴。㈡决策程序的八个环节一般来讲，合理的决策程序应包括八个环节，下面分别加以简单介绍。1.发现问题这是管理人员的重要职责。所谓问题，就是指应有现象与实际现象之间出现的差距。所有非程序化决策过程都是从发现问题开始的。管理人员应该根据既定的目的，积极地收集和整理有关信息并发现差距，确认问题。2.确定目标这是决策的前提，也是决策的重要步骤。没有目标，决策工作就没有方向。所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的结果。它有三个特点：可以计量其结果；可以规定其时间；可以确定其责任。3.判别准则它有三项内容：把目标分解为若干确定的指标；规定这些指标的主次、缓急以及相互发生矛盾时的取舍原则；指明可能限制实现这些指标的约束条件。4.拟定方案这是为达到目标而寻找途径。这个环节包括收集历史统计资料和进行调查，制定多种可供选择的方案。

5.分析评价建立各方案的实物模型或数学模型，并求得各模型的解，对其结果进行评价。6.方案选优比较可供选择的各方案的利弊，然后选取其一，或综合成一。这是一项极其复杂的工作，因为作为最后选定的方案，并不一定对所要达到的每一个特定的指标都是最佳的。这就要求决策者运用自己的经验和创造力。7.试验实证当方案选定后，必须进行局部试验，以验证其方案运行的可靠性，通常我们称之为“试点”。如果成功的话，即可进行普遍实施阶段；如果不行，则必须返回上述环节，逐个进行检查。8.普遍实施这是决策过程的最终阶段。由于通过上一环节的试验实证，可靠程度一般都是较高的。但是，仍可能会发生这样或那样偏离目标的情况，因此必须加强信息反馈工作，进行局部的修正和调整。管理决策分析的程序可用下图表示。发现问题确定目标判别准则拟定方案分析评价方案选优试验实证普遍实施反馈否发生问题第三节决策的方法一、集体决策方法1.头脑风暴法

2.德尔菲技术这是由美国兰德公司首创的。由于在研究问题时，如果让专家们互相接触，一起讨论，固然其好处是可以互相启发，取长补短，便于把问题分析得更深入一些。但往往也会产生一些不利影响。例如不同专家的权威大小、表达能力、个人面子等等都会影响意见的充分发表。因此可以先由一个决策分析小组提出方案，然后分送各方面专家进行征询审查，让他们在各自熟悉的领域内提出问题和改进意见。收到意见后再进行归纳，并以不公布专家姓名的方式把归纳结果重新寄回给同一批专家，再征询意见，然后再归纳。如此经过几轮反复，使方案的意见逐渐趋于集中。这样提方案的好处是由于被调查的专家姓名只有组织者知道，专家们彼此并不知道，从而可以避免相互的消极影响。但缺乏相互启发。运用该技术的关键是：⑴选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。⑵决定适当的专家人数，一般10～50人较好。⑶拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。运用德尔菲技术的案例（摘自《南方都市报》2008年6月27日“宁边核设施引爆前的断想”作者倪乐雄——国际问题专家）：……在宁边核设施即将爆破之际，还有另一件让笔者感慨的事情。2002年夏，笔者参与美国夏威夷的和平研究所对朝核问题前景进行预测的项目。使用的是“德尔菲法”方式，即采取匿名的方式征求专家意见，经过反复的反馈修正，最后得到有关专家的综合意见，从而对评价对象作出评价。据该所所长给笔者的信函称：他们曾用“德尔菲法”对几十年来诸多国际重大事件进行预测，无一不准。该所寄来一位英国学者对未来朝核危机发展过程的预测报告，让我评估。笔者至今记得该教授论证时严密的逻辑性和斩钉截铁的结论：“美国答应朝鲜提出的经济补偿，朝鲜放弃核武器。”六年过去了，事实果然如此。二、有关活动方向的决策方法1.经营单位组合分析法（由美国波士顿咨询公司创立）明星幼童金牛瘦狗转变放弃清算高低相对竞争地位高低业务增长率该方法认为，大部分公司都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品——市场片。公司应该为每个经营单位分别确定其活动方向。例如，格力集团公司有空调、房地产、小家电等经营单位。这种分析方法主张，在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上，它决定了企业获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利润，从而使企业得到较多的现金流量。业务增长率对经营方向选择的影响是双重的。首先，它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的缩小；其次，它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并为取得投资报酬提供了有利机会。根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成四种不同类型。企业应根据各种类型的不同特征，选择相应的经营方向和活动方案。（1）“金牛”经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率能够带来利润和高额现金。而较低的业务增长率只需少量投资。这样，“金牛”单位就可以提供大量现金去满足整个公司的经营基础。（2）“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要和所产生的现金数量都很大。这种经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此就应该增加必要的投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位。（3）“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率很低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的经营领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金。因此，企业应作出的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，从而转成“明星”。如果决策者认为某些刚开发的领域不可能转成“明星”，则应及时采取放弃策略。（4）“瘦狗”经营单位的特点是市场份额和业务增长率都比较低。由于市场份额和销售量都比较小，甚至出现负增长，因此这种经营单位只能带来较少的现金收入和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过它们提供的现金收入，从而可能成为资金的陷阱。这种不景气的经营单位应缩小规模或放弃。1.把公司分成不同的经营单位；2.计算每一单位的市场占有率和业务增长率3.根据在企业中占有资产的多少来衡量经营单位的相对规模；4.绘制公司的整体经营的组合图；5.根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。在利用经营单位组合分析法确定经营方向时，应采取以下步骤的工作：利用经营单位组合分析法进行决策是以“企业的目标是追求增长和利润”这一基本假设为前提的。拥有多个经营单位的企业具有这样的优势：它可以将获利较高而潜在增长率不高的经营单位所创造的利润投向那些增长率和潜在利润都很高的经营单位，从而使资金在企业内部得到最有效的利用。单位类型对策选择利润率需要投资现金流明星维