浅谈精细化管理课件

浅谈精细化管理

Dr.HoucaiSHEN)Outline为什么要进行精细化管理理解精细化管理如何进行精细化管理精细化管理的方法1.为什么要进行精细化管理例子1.1荣华鸡vs肯德基1.2沃尔玛的神话1.1荣华鸡vs肯德基上海荣华鸡快餐公司成立于1991年12月28日。刚成立的两年内，公司最高日营业额11.9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人，收到表扬信8.5万封，堪称“中国第一餐”。1995年，“诞生店”——荣华楼拆了；1996年，“标志店”——黄陂店关了；1997年，效益“大户店”——黄浦店也改换门庭。荣华鸡vs肯德基肯德基是美国著名的快餐连锁企业。该企业于1987年在中国建立首家西式快餐厅。此后，肯德基在中国的发展速度一直很快，尤其是从1996~2000年，4年时间增加了300家餐厅。2000年当年，肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。雄心勃勃的肯德基在中国发展的速度甚至超过了实力雄厚的麦当劳。正是这样，肯德基在全球每年有超过一半的利润来自中国。《亚洲周刊》2000年4月刊登了世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查，在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一，超过了可口可乐等品牌。有统计显示，２００１年，它在中国大陆的营业额接近４０亿元人民币，而它在全球的营业额更是惊人地达到了２２０亿美元，居世界餐饮业之首。荣华鸡为什么干不过肯德基？肯德基、麦当劳到底施了什么魔法，让我们这些对其食物本身并不看好的中国人隔三差五地进去坐坐？在分析荣华鸡在与肯德基大战中败走麦城的原因时，曾有各种各样的说法，但我认为，包括荣华鸡在内的中式快餐与洋快餐较量落于下风的根本原因，在于细节，经营模式。产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西。1.2沃尔玛的神话1962年，第一家沃尔玛折扣百货殿诞生。1970年股票公开上市1970-1980年间，分店数从18家增长为276家，销售额、利润率年均增长超过40%。区域零售公司中增长最快的企业。1990年，分店数发展为1402家，净收入10亿美元，被评为“全美十大最卓越公司”之一2002年，《财富》评选的“500强”中，沃尔玛更是以2189．12亿美元的销售收入位居首位。此后，沃尔玛凭借其强劲的势头，缔造了一个零售帝国的神话。2005年《财富》杂志全球500强排行榜上，排名第一，营业收入额2879.89亿美元。这个企业员工180万，分布世界各地，是世界上员工最多的公司。市场是有限的：有神话也有破产Wal-Mart的竞争对手的表现1962年同时诞生了四个零售商，Kmart，Target，Woolco，Wal-Mart，前三个占据城市，Wal-Mart只是一个乡村小店，40年后，Woolco不存在了，Kmart破产了，沃尔玛成了第一。这种成功甚至连沃尔玛创始人SamWalton都说，他自己有时都无法相信取得如此的成功。1984-1991年间，Wal-Mart的销售额，每平方英尺销售额，资产回报率与同行业间的比较问题？《财富》杂志记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”沃尔玛如何从阿肯色州本顿维尔镇的一家小商店发展成为全球知名的零售业巨头？新经济时代，以传统的零售经营为主的沃尔玛究竟依靠什么力量来取得如此辉煌的业绩？Wal-Mart的成功秘诀大多数都认为是其创立者Sam-Walton的才华，他鼓舞了员工的热情，塑造了服务卓越的文化；迎宾员；鼓励员工持股，参与经营；天天平价策略（everydaylowprice,EDLP）;规模和范围经济。。。但这些没有回答为什么Wal-Mart能建立这么大的店？为什么Wal-Mart的成本结构能支持天天平价策略以及迎宾员？为什么同样的技术、设备和材料，生产出来的东西往往逊于人家呢？为什么过程差不多，结果却差很多？

其中一个原因，就是生产过程中的种种不认真。每一个岗位，每一道工序，每一个细节，往往是没有严格按照操作要求和质量标准去做。类似中国目前的管理情形，美国、日本等发达国家当年早就经历过，他们也曾饱受管理粗放、假冒伪劣横行之苦。在付出昂贵代价之后终于明白，注重细节管理，提高产品或服务的质量，才是“人间正道”。结论摒弃传统的粗放式、经验管理模式，形成重视细节的科学化管理模式。

2.理解精细化管理航空公司运营财务与会计营销地面支持航班作业设备维修饮食服务航空公司组织图制造企业组织图制造运营营销生产计划制造质量控制采购财务与会计银行组织图银行支票处理日程安排交易处理资金安全运营营销财务与会计如何理解精细化管理？精：精确精益求精精干细：仔细

细节瘦如何理解精细化管理？关注细节科学量化不断改进再看荣华鸡vs肯德基肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者既便考虑过也没有细致到这种份上。这正是荣华鸡在与肯德鸡的较量中败走麦城的原因。美国特许200强第一每隔15小时开一家新的分店由雷·科洛克创立于1955年的麦当劳序号内容规定1吸管直径5毫米2面包气孔直径5毫米3可乐温度恒定4℃4牛肉饼重量45克5柜台高度92厘米6等待不超过30秒洗手5步曲如何理解精细化管理：科学量化在细节过程中的各项活动、尤其是一些重要活动要量化当你能评价你所说的，并能够用数字表示出来，那说明你已掌握了它-LordKelvin无法对没有测量出来的东西进行管理配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者既便考虑过也没有细致到这种份上。麦当劳面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在摄氏四度以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时就扔掉。生产过程采用电脑操作和标准操作。制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉。麦当劳的作业手册，有560页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页，一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖出就扔掉。如何理解精细化管理：不断改进企业关键绩效指标要不断改进，如效率浪费竞争力。。。精细化管理的定义精细化管理是一种管理理念和管理技术，它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为基础、信息化为手段，把服务者的焦点专注到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。从8个方面理解精细化管理1、精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程，要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；2、精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；3、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；4、精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；5、精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；6、实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；7、精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；8、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。3.如何进行精细化管理3.1原则确定所提供产品的价值识别并完善所提供产品的供应流程永远追求尽善尽美运用科学方法产品的价值企业的成功取决于它所能吸引并抓住顾客的能力能力的具体表现在于产品（产品或服务）的销售情况产品类型:根据产品预测的难易程度功能性产品：低不确定性食品,……….沃尔玛创新性产品：高不确定性时尚性商品,………ZARA10%-25%0%平均过季促销比例10%-40%1%-2%平均缺货率40%-100%10%平均预测误差高低边际利润高不确定性低不确定性性质功能型还是创新型?案例：日本松下自行车产品的供应流程流程，指将投入资源转换成有形产品和无形服务的产出的过程，该过程能够实现附加价值的增加。该“流程”将“输入”转换成“输出”，这一过程实现了从资源转换成产品。流程的构成要素投入/产出流承单元由工序和缓冲组成的网络系统资源信息结构流程管理(PM)流程结构人力及财力资源信息结构生产制造网络管理规则顾客供应商投入/产出投入是指从外界环境流入流程的任何有形或无形的项目。产出是指从流程中流入外部环境中的信息、材料、资金或满意的客户。定义流程的边界例如：原材料、产成品地点A，地点BInvoiceddollars,Collecteddollar流程单元

根据不同的流程类型，流程单元可以是一个投入单位，一个产出单位，一个中间产品单位，甚至在一个多产品流程中的一系列投入或产出。例如流程流程单元转变制造产品从原料转化成产成品航班登记手续顾客从顾客得到达到离开执行订单订单从订单转化成产品的运输新产品开发项目从识别需求转化成产品设计的落实现金流现金从资金（成本）的支出到收到利润活动（工序)一道工序是我们所需要考虑的转换过程的最简化的形式。流程分析与设计的“艺术”是在界定完整的流程中所包含的工序时，选择一个合适的精细水平。每一个工序网络可能有多种“路径”，其中的每一个都代表了某种具体产品的优先关系。缓冲流程单元在工序与工序之间的存储。资源有形、可利用的资源资产：建筑物、设备、机器等劳动力关键的问题是如何合理地将这些资源分配到各道工序中去。信息结构显示需要或存在那种信息来管理各道工序或作出管理决定。流程管理(PM)指流程该如何运作的一系列的管理策略。何时运作如何运作该为它配备什么样的资源尽善尽美绩效评价方法1外部评价指标内部评价指标2财务指标运作指标外部评价指标外部评价衡量了公司通过提供货物或服务满足客户需求、欲望和期望来吸引和维系客户的能力。外部绩效很大程度上取决于流程的经济环境，它包括三个要素：产出市场：包括该厂商产品的市场需求和价格以及客户接触其他替代产品（竞争性产品）的可能性投入品市场：表现为投入品的现有供应和成本资源市场：代表着现存的资源和成本经理们根据对竞争企业的分析来研究竞争的影响，依靠对客户、相关品牌、竞争性品牌的市场研究来评估需求。这些评价可用来衡量提供给客户的商品或服务的价值与效用产品属性价格（成本）

P质量Q配送D多样性V等等产品空间：任何产品都可以用一个N维空间来描述

“订单赢得要素”要想实现交付需要“核心竞争力”内部绩效指标与产品属性相关，决定顾客满意度,与流程属性相关例如，成本，响应时间

，等待时间，订单满足率等。是有关流程决策如排队的基础。企业的绩效不是通过单个指标所能衡量的。流程属性衡量流程或供应链（SC）生产并运送相应产品特征的能力。流程/SC成本：生产和缴付产品所发生的总成本。流程/SC流转时间：从投入到产出转换一个流程单元所需的总时间。流程/SC柔性：衡量流程生产和交付多种产品的能力。流程/SC质量：流程生产和交付高质量产品的能力。财务指标绝对指标：

利润，成本，

运营收入，净收益净现值(NPV)=相对指标：投资收益率ROI，资产收益率ROA，库存周转率等

生存潜力：现金流滞后性，整体性，

更多的是结果导向而不是行为导向的不经常报道运作指标更细致、更经常的指标影响财务指标

是财务绩效的前兆例如：服务占线率效率（投入/产出比），它与财务指标中的资源利用率相关运用科学方法流程图统计方法TQM方法5S：从细节抓起6西格玛管理企业资源计划系统/IT流程图业务流程或转化流程的图形化的表示。矩形表示工序三角形表示缓冲或库存实线箭头表示路线，即各工序或缓冲之间的先后次序虚线表示信息流例子：完成顾客订单的业务流程从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止业务流程被不同的部门所分割顾客销售员财务销售核查仓库物流控制生产计划生产部门订单订单订单出货单待生产单生产单产品产品现有业务流程分析周期长步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理库存多反映速度慢错误率高经手多人而无人专责步骤多,每处都可能出错无人对整个业务流程及其结果负责无人知道过程的现状没法回答顾客的查问向业务流程创新下手治标:通过企业信息化来自动化自动化一个坏的业务流程,获得一个更坏的结局没有管理创新的企业信息化,最多取得量变的成绩治本:创新业务流程从根本上,

大幅度提升企业竞争力明显地提升生产率制度上保证高质量为顾客创造最大价值案例#1:IBM信贷咨询全球100强服务公司为IBM顾客提供购买IBM产品