浙江省民营经济的战略选择与转型升课件

浙江省经济和信息化委员会副主任吴家曦2010年9月5日三、民营经济发展战略选择二、民营经济转型升级路径一、浙江民营经济发展现状一、发展现状（一）发展阶段第一阶段第三阶段第二阶段以温州、义乌为代表的一些地方的城乡居民，开始兴办个体和小型私营企业，个体工商户得到迅速发展。1991年，全省个体工商户由1978年的2086户猛增至100.26万户，私营企业为9.2万家。个体私营经济先行发展阶段

（上世纪70年代末到90年代初）第四阶段（一）发展阶段第一阶段第三阶段第二阶段大批国有、集体企业改制和一些经过若干年积累的个体私营企业的联合、并购与重组，产生了大批混合所有制的民营企业。1999年非国有经济占全省GDP的76％，非国有经济中个体私营经济占50.8％。浙江个私企业注册资本、工业总产值、社会商品零售总额均居各省市区首位。全国23家上亿元私营企业，浙江占16家。个体私营经济快速发展阶段

（90年代初到90年代末）第四阶段（一）发展阶段第一阶段第三阶段第二阶段

2009年中国民营企业500强中浙江占182席，中国社会科学院公布的全国民营企业综合竞争力50强中浙江占23席。民营经济整体转型升级阶段

（本世纪初至今）第四阶段2、民营经济孕育了全国最大的创业创富群体浙江省已成为全国市场主体最多的省份之一。全省约有440万浙商在全国各地投资创业，还有100万浙商在世界各地创业经商，他们中绝大多数是民营企业，他们创造的财富总量，与浙江全年的GDP相仿，相当于分别在省外、国外再造一个浙江。3、民营经济成为市场取向改革先行者和推动者

民营经济的迅速发展，促进了人们思想观念的转变，造就了一大批适应市场经济的经营管理人才；对国有企业改革和发展，提供了有利环境，形成了民营企业与国有企业共进互荣的良好局面。4、民营经济成为工业化、城市化、社会主义新农村建设的生力军民营经济的快速发展促进了浙江区域制造业的蓬勃兴起，推动了人口、资金等要素的流动和集聚，加快了浙江城市化和社会主义新农村建设的进程。老乡变老板、集市变城市、农民变居民是改革开放以来浙江经济社会的真实写照。（三）政府主要经验1、坚持观念创新，政府全力推动，快速催生自然人成为市场经济的主体

改革开放初期，浙江各地遵照“无农不稳、无工不富、无商不活”的经济规律，主动给个私经济“松绑放权”，不等不靠，敢闯敢干，不搞“成份论”，鼓励大胆试，支持大胆闯，率先发展个私经济。2、坚持体制创新，鼓励全方位发展多种所有制经济和多种经营形式，进一步发展了社会生产力目前，全省乡村集体企业的改制面已达98％。全省私营企业集团中，原集体控股的集团企业通过股份转让，绝大多数已成为自然人控股的私营企业集团。3、坚持机制创新，大力培育区域块状经济，进一步凸现了“小商品、大市场”的经济竞争优势从区域布局看，主要分布在环杭州湾和温台沿海地区从产业结构看，涵盖面广但以传统产业为主块状经济销售收入超1000亿元的行业4、坚持技术创新，强化技术改造与产品开发、结构优化、规模扩张的联结，走出了以科技带动大提高大发展的新路子（四）挑战

1、融资压力加大全省金融机构对企业的授信率只有20%左右，大多数企业因得不到银行贷款转向民间借贷。中小企业直接融资渠道仍然十分狭窄,主要依靠间接融资，直接融资规模明显偏小。

加上社会信用体系建设滞后，“去制造化”、“去本土化”现象开始呈现，固定资产投入乏力。

2、劳动力成本上升是大势所趋自2003年开始，几乎每年春节前后沿海地区都会出现“民工荒”、“招工难”的现象；2007年6月29日新版《劳动法》颁布，于2008年1月1日开始实施；2008年10月19日《关于推进农村改革发展若干重大问题的决定》；

2009年6月，“长三角”和“珠三角”再现“民工荒”；2010年3月，沿海地区再现“招工难”；2010年，各地最低工资纷纷大幅上调；2010年5、6月，富士康、本田等出现劳资问题，显示中国劳动力成本上升正式全面进入公众视野；2010年6月1日，李克强副总理在《求是》杂志发表文章《关于调整经济结构促进持续发展的几个问题》。

3、创新投入不高，创新人才缺乏

2009年底，全省R&D(研究与开发)经费支出占生产总值的比重仅为1.7％，远低于北京的5.9％和上海的2.7％，仅略高于全国1.62％的平均水平。目前浙江省万人R&D科学家和工程师人数、大专以上学历人数和专业技术人员分别排在全国第5、第6和第11位，企业R&D科学家和工程师占全社会的比重更是排在全国第17位，创新人才特别是高素质创新人才明显不足。同时，为民营经济转型升级服务的产业集聚平台、技术创新平台、信息汇集平台、人才集聚平台等还比较缺乏，没有形成完整的服务网络和体系。

4、原材料价格把握不准随着世界经济复苏，国际市场重要原材料价格较去年有加大幅度的提高，并存在较大的波动性。久立集团股份有限公司——由于没有把握好原材料进价，2010年上半年利润同比下降33％。

过去几年，金属镍的走势在一段时间内比较稳定，但2010年金属镍的价格在短期内起伏较大，甚至出现上午涨、下午跌的状况，市场走势把握难度极大。3月底4月初镍价涨到20万元/吨，6月中旬又跌到15万元/吨，储备原料6000吨，损失3亿元。这些挑战和困难，是浙江民营经济自身结构性、素质性、体制性深层次矛盾的显现，反映的是发展方式的瓶颈，表现的是发展空间的挤压，折射的是发展环境的缺失。（五）机遇

2010年5月13日，国务院发布《关于鼓励和引导民营投资健康发展的若干意见》（“新36条”），明确提出了6大领域及其具体行业，包括原来国家垄断的电力、电信、能源产业，甚至包括国防科技工业，这将进一步拓宽民间投资领域，拓展民营企业的产业领域。

7月，为贯彻落实“新36条”，国务院办公厅发文，进一步明确中央和地方政府部门在鼓励和引导民间投资健康发展方面的分工和任务。国家发改委、商务部、财政部等20多个部门分别承担相关任务。

拓宽投资领域有利于民营经济产业结构和布局的调整优化。目前，在全社会80多个行业中，允许外企进入的有62个，而允许民资进入的只有41个。国务院“新36条”几乎拆除了民资进入的所有“篱笆”。机遇之一鼓励转型发展有利于民营经济加强自主创新和转型升级。“新36条”提出了许多政策扶持措施。比如，鼓励增加研发投入的税收政策，鼓励加快科技成果转化的政策，鼓励加大新产品开发力度的政策，鼓励实施品牌发展战略的政策，鼓励发展新能源、新材料等新兴产业的政策，这些都将进一步增强民营企业创新动力。机遇之二多元投资方式有利于民营经济制度创新。“新36条”明确提出在交通运输、电力建设等重要基础性领域允许独资、控股和参股，坚持矿业权市场全面向民间资本开放，比以往政策只允许民资参股有了重大突破，这将进一步推动民营企业股份制改造和现代企业制度建设。机遇之三完善金融政策有利于民营经济进入金融领域和解决融资难问题。“新36条”进一步放宽了民资进入金融领域的范围，放宽民资对商业银行的持股比例，鼓励开办村镇银行、小额贷款公司等金融机构，并提出简化中小机构呆账审核程序等有利于增加中小企业贷款的措施。这不仅将进一步引导和规范民间融资，又可以有效缓解广大中小企业融资难题。机遇之四经验和制度优势资金优势企业家优势浙江促进民间投资新发展的三大优势

浙江的小型民营商业银行，如泰隆银行、台州商业银行、民泰银行等找准自身定位，在与国有银行、股份制银行以及外资银行的竞争中走出了一条特色发展之路。在大型银行不屑于或者不善于做的领域，取得了重大突破，成为全国小企业贷款的成功典范。早在上世纪90年代中期，浙江民营企业就开始尝试水电投资。浙江惠民能源投资公司在景宁投资的白鹤水电站，总投资2.3亿元，年发电量为1亿千瓦时，年发电收入近5000万元人民币，引发了民营水电投资热潮。台州的星星集团，投资4亿元建设台州椒江大陈岛风力发电场，首开民营企业投资风力发电先河。2005年11月，连接浙江衢州和常山的衢常铁路动工修建，这是全国首次引进民营资本参股建设的铁路。浙江民营企业在垄断领域的成功探索二、民营经济转型升级路径企业转行转轨创新整合转移市场政府转型升级基本出路

转移：产业的转移，即同一产业在时空之间的转移和水平线上的移动。产业转移在地理区域和发展时间上呈现出梯度转移的特征，往往表现为同一条水平线上的移动，在成本更低的区域实现扩张性产业转移，本质上是“只转移未转型”。出路一：转移世界加工制造业产业转移的基本线路图产业的转移，即同一产业在时空之间的转移和水平线上的移动。

欧美日本亚洲四小龙中国东部沿海中国东西部与东南亚50-70年代60-80年代70-90年代21世纪初我国产业转移路径以浙江和广东为核心产业转移路线广东、福建湖南、广西、江西浙江地区江西、安徽、湖北珠三角和长三角重庆、四川等西部地区

转移的基本原因：综合成本不断上升，迫使企业外迁，从而发生产业在地理空间上的转移，简单地说，这是由成本逼迫造成的，即所谓的倒逼机制。劳动密集型产业或一般加工业对以下几方面的成本较敏感。一是劳动力成本；二是原材料成本；三是土地价格；四是运输成本；五是社会治安成本。在产业的不同发展阶段，企业对不同方面成本的反应和消化能力是不同的，在综合成本不断上升的逼迫下，产业在不同区域之间发生转移是带有规律性的。所以，低端产业走出去不失为一种明智的选择。这实际上就叫腾笼换鸟。

转型就是一种状态向另一种状态的改变。事物的目前状态和未来状态之间的变化就是转型。包括经济结构的变动、体制机制的转型、社会形态的变迁。出路二：转型从企业发展上来看转型企业在不同产业之间的转换企业在不同发展模式之间的转变转行转型转轨亦叫产业战略转型，即指企业产业发展战略的转变，调整原有产业的发展，突出主业，或选择和进入新的产业领域，实行新的产业发展战略。

（1）放弃原有产业，进入新兴产业。例如，创业新星，衢州开化硅宏有限公司的案例，放弃水泥行业进入单晶硅行业。

（2）维持原有产业发展，进入新兴产业。例如，庄吉进入造船业；奥康进入生物育苗等。

（3）调整原有产业，突出主业。例如，浙江万马集团的产业发展战略转型——从机会导向到战略导向。1、转行万马集团的战略转型集团组织架构万马集团浙江万马电缆股份有限公司浙江万马高分子材料股份有限公司浙江万马天屹特种线缆股份有限公司浙江万马集团电子有限公司杭州万马高能量电池有限公司浙江万马集团电气有限公司电气电缆产业房地产业

医药产业浙江万马篮球俱乐部马鞍山市万马房地产公司浙江万马集团物业管理公司万马房地产集团临安分公司淮北市万马房地产开发公司扬州滨河城商业管理有限公司芜湖市万马众森房地产公司扬州万马房地产开发公司仙居县万马房地产开发公司浙江万马新天地商贸公司浙江万马药业有限公司体育文化产业

近五年来公司抓住市场机遇，营业收入和净利润快速增长，其中营业收入五年来增长了146%，净利润增长243%。2009年，公司营业收入14.8亿元，净利润8693万元。营业收入（亿元）8.43622005年2006年6.028011.3236369122007年2009年2.53826.75315.9141（千万元）2005年2006年2007年24682009年净利润14.83428.693016.16332008年7.44902008年核心产业－－电缆公司经营业绩2009年公司营业收入5.66亿元，净利润4775万元。2006年-2009年公司营业收入增长58.26%，净利润增长507.5%。营业收入（亿元）３.602006年4.8623452007年2009年1956786（万元）2006年2007年10002000300040002009年净利润5.6647756.002008年30902008年核心产业－－高分子公司经营业绩台湾“经营之神”王永庆的转型之路产业战略转型是企业成长壮大的前提浙江经济正处于转型升级的发展阶段进入新兴产业是实行转型升级的重要途径

信息技术、信息经济：新一代互联网技术、3G、物联网生物技术、生物经济：生物医药、生物农业、生物能源、生物环保、生物制造等领域低碳技术、低碳经济：节能环保技术、太阳能，例如，华仪由低压电器业进入了风能发电装备制造业；正泰由低压电器向太阳能发展。

新材料、电动汽车、高端装备制造等。文化创意、创意经济：文化创意产业

即指企业生产经营方式、组织管理、制度建设和企业文化等方面的转变，建立起企业发展的新运营体制机制，形成新的发展模式。

（1）企业治理结构的转型

独资企业—有限责任公司—股份有限公司—上市公司（公众公司）传统（家族）企业——现代企业

（2）生产经营方式的转型

粗放型向集约型转变外延型向内涵型转变制造型企业向服务型企业转变2、转轨圣山集团主打产品为箱包布、雨伞布、衬布、医用弹性布等产品的印染加工，几大产品均超过25%的市场份额，是行业内的龙头企业。企业在收购杭州长江洗染有限公司后，生产效益一直上不去，尝试了多种方法后，找到了问题的关键。企业积极推进精细化管理，把凭经验操作转为数字化操作，并对生产过程控制状态进行优化，建立系统性的工艺解析模式，规范生产的标准作业。精细化管理，使企业质量获得大幅提升，成本大幅下降，市场信誉和客户关系显著改善。管理转型

海盐海利集团在北美成功开发了将传统玩具与益智网站相结合的销售模式。由于将玩具销售与网络游戏巧妙结合，使“海利”玩具身价迅速上涨5倍以上，2009年销售收入15亿元，利润总额1.2亿元，目前平均3个美国人就有一只“海利网娃”。营销转型升级即层级的提升，即企业在产业链和价值链上位置的提升，表现为创新能力的提高、资源整合能力的提高，以及产品品质的提升和市场竞争力的提升。出路三：升级行业龙头企业怎样才能由低端向高端发展？怎样才能提高自己在产业链和价值链上的位置，实现升级？一是向下游延伸，即向营销、物流、品牌、市场网络方向延伸；二是向上游延伸，即向研发、设计、技术方向延伸。上世纪80年代中后期，台湾遇到了台币兑美元的汇率持续不断升值，劳动力成本大幅上升，原材料价格上涨，土地价格飚升，贸易摩擦加剧，市场结构单一（以欧美市场为主）。以一般加工制造为主的行业龙头企业遇到了发展瓶颈，特别是OEM企业遇到了前所未有的困难和挑战。为了摆脱困境，实现转型发展，宏碁董事长施振荣1993年提出了“微笑曲线”，说服股东和企业中高层经营管理层推进企业向“微笑曲线”两端延伸，到90年代中后期，宏基实现了转型升级的预期目的。目前，我们浙江也遇到了类似于上世纪80年代台湾行业龙头企业的情况。台湾为我们转型升级提供了成功的经验和启示。宏碁董事长施振荣先生提出“微笑曲线”的背景核心路径对当前浙江企业特别是民营企业来讲，升级有两条核心路径。创新整合产品创新技术创新市场创新组织创新资源配置创新1、创新

按照熊彼特的理论，创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”。他明确指出“创新”的五种情况：①用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性。②采用一种新的生产方法——也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上，并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。③开辟一个新的市场——也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。④掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。⑤实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。后人将这五个创新，依次归纳为产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织创新。企业家的核心职能不是经营或管理，而是看其是否能够执行这种“新组合”。这个核心职能又把真正的企业家活动与其他活动区别开来。案例:技术组合创新,行业革新的捷径宁波沁园集团在饮水机上加了个净水器，从而一扫行业的整体萎靡，成为行业的领导者。1980年代后期，国内的一些企业纷纷引入国际上的家用净水器技术，并开始自行制造。但只引进、不创新，出现新的技术问题没有及时改进，产品很快处于微利状态。1998年沁园研发成功世界上第一台饮水机专用净水器后，通过不断加大技术投入，新的技术层出不穷，产品越来越成熟，同时沁园还充分了解了国际上的技术成果，主动整合技术资源。

沁园的第六代净水器，引入了当今世界最先进的超亲水分离膜技术。使得已经走过第一轮“成熟期”的饮水机行业，又重新焕发了市场活力，也让沁园仅仅用了一年时间就跻身了饮水机行业的前3名。

随着众多饮水机生产企业的集中进入，饮水机行业再次陷入困境。同样经过技术集成创新，2005年沁园集团分析了传统饮水机的弱点，并结合了咖啡机等产品的优点，创造性地发明了世界上第一台无热胆节能速热型饮水机，并迅速在市场上赢得青睐。

成为行业龙头的沁园，即使在面对经济危机时，仍能保持业绩的快速增长，2008年销售收入增长45%，利润增长了80%。2009年销售收入增长30%，利润增长192%。

红蜻蜓公司的三大突破2、整合基本问题整合：整什么，用什么来合？1.对象问题整合整的其实就是微笑曲线的产业链环节和价值链环节。整合是对产业链环节和价值链环节的重新组合，它也有两条链：资源链和关系链。整合凭的就是资源链和关系链，以此来促合。

2.机制问题整合是实现转型升级的精英模式横向整合纵向整合混合整合既有横向的又有纵向的整合。一般采取合作、联合、合并、兼并、并购等形式进行。同一水平企业的整合案例：正泰集团垂直水平企业的整合中下游企业之间的整合上下游企业之间的整合上中下游企业之间的整合三种整合形态下游的企业整合中游的企业虚拟生产（如美特斯邦威）中游的企业整合下游的企业虚拟经营（如康奈）中下游企业之间的整合上下游企业之间的整合上中下游企业之间的整合（如沃尔玛）纵向整合上游整合下游（如IBM）技术创新型-》市场服务型下游整合上游（如戴尔）市场服务型-》技术创新型以创新与专注实现共赢发展——森马服饰股份有限公司的整合之路2009年森马服饰股份有限公司系统销售总额达78.5亿元，增长40％，税收5.04亿元，增长66.1%，2010年上半年实现系统零售额达46亿元，增长41%，名列温州企业纳税前茅。森马成立至今14年来，一直保持40%以上的增长速度，并连续十年被评为中国服装行业销售、利润双百强，中国民营企业500强，位居中国服装行业竞争力10强。其经验可总结为：三个创新，两个不动摇，一个文化。商务模式创新立足国内市场不动摇坚持和谐共赢的文化品牌创新资源整合创新立足主业不动摇

森马在成立之初便面临着设备、场地、技术、资金的短缺问题，于是她放弃了“大而全、小而全”的运作模式，采取了把“长板做长，短板外包”的虚拟经营模式，即在设计研发和销售渠道两端发力，而将附加值相对较低的生产环节外包。

在供应链的上游，森马整合了珠三角和长三角近400家产能强大、技术雄厚的专业生产厂家为森马加工生产；在供应链的下游，则以低风险、低成本快速扩张营销网络，目前，终端销售网点已突破5600家。2008年森马在商务模式上又实现了从“配补制”到“订货制”的转变，从而加快了市场反应能力，降低了经营风险。商务模式创新

增聘了国内外设计师，使设计能力大大提高，设计款数从2008年的3700款增加到现在的6000款。（一）产品创新

每年投入巨资不断优化终端形象；利用网络载体提升品牌认同度；通过软活动，形象代言提升品牌影响力（谢霆锋、TWINS、罗志祥、SuperJunior-M等）。（二）品牌形象提升2002年进行第一次品牌延伸，创立了巴拉巴拉童装品牌“balabala”吸取“森马”品牌的成功经验，已被塑造为中国童装业的领袖品牌；现在，森马专门成立了新品牌的领导班子，准备实现第三次品牌延伸。（三）多品牌运作品牌创新

目前，森马的架构是总部在温州，设计研发和物流中心在上海。

在信息与设计技术方面，森马与法国PROMOSTYL公司在上海共同组建了森马国际时尚信息中心，促进了国际化和本土化的快速融合；

在品牌管理上，聘请国际奥美广告公司担任品牌管家，全面提升森马品牌影响力；

在物流配送上，森马上德国永恒力共同打造现代化物流配送中心，在行业中立下新标杆。

此外，森马还先后与韩国色彩协会、上海东华大学等一批国内外机构共同打造上海研发中心；在战略发展方面，与世界咨询行业的“老大”麦肯锡开展战略合作，共同谋划森马未来。资源整合创新

世界新闻网上有报道说，世界70%的服装生产看中国，世界上70%的服装消费看中国。去年，森马近78.5亿元销售，没有一分钱是出口的。

这几年经济发展很快，投资机会很多，但森马没有盲目投资，拉长战线，而是集中资金、精力，紧紧抓住休闲服这个核心主业，极大地提高了企业核心竞争力。立足国内市场不动摇立足主业不动摇

和谐是治国之邦，是事业兴旺之本，森马“崇德尚贤，和谐共赢”的企业文化是森马持续发展的力量源泉。

在创业之初，森马提出了“小河有水大河满”的经营理念，先让代理商赢利，把利润和机会留给代理商。14年来，森马5600家店铺中96%以上实现了赢利。

在内部管理上，森马通过“两个满意度工程”（即员工满意度和合作伙伴满意度）深化企业文化。在这场国际金融危机中，森马不但不裁员，不减薪，还广开大门，吸纳人才。坚持和谐共赢的文化国际上转型升级的三种类型日本1970年代的经济转型劳动力成本上升产业公害过密过疏问题外汇冲击能源危机节能减排发展知识及技术密集型产业金融市场改革台湾的经济转型第一次经济转型时间：60年代整个十年转型：农业经济转型为现代工商业经济动因：农村青年劳动力大量外流，农业工资及生产成本大幅上升，农产品供给减少，价格大幅上扬，引发全面性的通货膨胀，而农民所得则相对偏低，城乡差距大幅拉大。路线：加速推动农地重划，为农业机械化建立条件；从法规、技术、资金、教育等各方面推动农业机械化；推动农业经营多元化；提倡种植各种农作物；引进新产品，改良旧品种；整理及改进农业资讯与行销系统等。第二次经济转型时间：1980年代末至90年代转型：劳动密集的、中小企业的产业转型为高科技资讯产业及其他产业。动因：工资及土地价格巨幅上升，东南亚与大陆新兴工业的兴起，相对竞争力大幅下降。路线：大量发展高科技资讯及其他高科技产业；对传统产业进行全面整理，扩大规模，进行技术及管理革新，缺乏竞争力的传统性产业关闭或转移。三、民营经济发展战略选择——优质战略必须植基於逻辑，而非建立直觉的经验BCG创办人BruceHenderson——战略家真正的任务，就是找出执行的方法。大前研一——在愈是不景气的环境中，企业应做的除了降低各项成本外，便是要积极投注更多资源在提升员工的核心竞争能力上，为下一波累气循环做好准备。MichaelE.Porter——真正卓越的企业是不相信卓越的，他们只相信不断的改善与变革。TomPeters——战略不是现况的分析与问题的解决，没有既定的形式与招式，而是一种深思熟虑的眼光与整合的工作，并且从中掌握未来的脉动。HenryMintzberg战略选择的理论支撑——战略管理名言战略选择的理论支撑——战略四要素活动领域scope资源配置resourcedeployments

综效synergy可持续发展的竞争优势sustainablecompetitiveadvantage亦称为[经营疆界]（businessboundary）指组织现在及未来预定与环境发生互动的范围亦称为[成长方向]（growthvector）为达成组织目标所运用之资源及技术的形式及过程，也称为组织的独特能力(distinctivecompetence)

指组织透过由其活动领域与资源配置之决策，发展出相对於竞争者的独特地位，而独特地位来自於：因资源配置及活动领域适当界定后所产生的联合效益；1+1大于2关键成功因素、价值差异化、竞争者回击能力战略手段（Poly）型态（pattern）观点（Perspective）定位（Position）计划（Plan）战略选择的理论支撑——战略5p战略5P1、战略是一种计划（Plan）——向前看

——战略是经过有意识思考后的一种所企图的行动方案或是处理某种状况的指导纲领；——战略是一般性的且广泛的；——例如组织整体未来的发展战略或是也可以是特定的和狭窄的例如劳资谈判时双方所采取的谈判战略；2、战略是一种计谋（Poly）——向内看

——战略可以是一种用来击倒对手或竞争者的行动；——战略可能一种手段；3、战略是一种型态（Pattern）——向后看

——战略是一连串行动中所呈现出来的一种型态；——战略是一行动中所呈现出来的一致性；4、战略是一种地位（Position）——向下看

——战略是协助组织在环境或市场中找到容身之处（定位）；——也就是说战略是组织在内部空间（组织本身）与外部空间（环境）两者之间的一种调适力量；5、战略是一种观点（Perspective）——向上看

——战略是一种组织全体成员所共有的世界观或市场观；——基本上战略是一种观点但也隐涵着战略是一种观念；战略选择的理论支撑——战略规划4程序发展战略之一——产业发展联盟战略闪联产业联盟（IGRS）是孵化于中关村、立足于中关村，辐射全国乃至全球的产业联盟,致力于制定和推广信息设备资源共享协同服务标准。闪联已经拥有发明专利200余项。推出了闪联电视、电脑、笔记本、投影机、打印机、手机、DMA等二十余款产品。闪联产业联盟涵盖中国信息和家电产业链上下游的重要企业，形成了产学研一体化的组织，国际影响力日渐增大，台湾、日本、韩国、美国、以色列等企业积极申请加盟。发展战略之二——自主创新可持续发展战略

无论企业内外部环境发生什么变化，始终坚持自主创新，增加研发投入，“持续为未来下注”。海正药业是科技部、国资委和中华全国总工会正式命名的全国首批91家创新型企业之一，建有国家级企业技术中心和博士后科研工作站，在北京、上海分别建有研发机构，专职研发人员400多人，每年研发投入占销售额的8-10％。先后研制了他克莫司、安百诺、赫赛汀等药物，通过美国FDA、欧盟EDQM、澳大利亚TGA，韩国KFDA等官方认证的品种达到40多个，产品销往全球30多个国家和地区。2009年销售收入44亿元，税利5.4亿元。

海正药业——不断在创新中发展华为作为一个全球化运营的公司，持续提升围绕客户需求进行创新的能力，公司研发人员占员工总数的40％，长期坚持不少于销售收入10％的研发投入，并坚持将研发投入的10％用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为连续7年蝉联中国企业专利申请数量第一，连续4年中国发明专利申请数量第一。2009年华为技术有限公司营业收入1227亿元，其中75％的收入来自海外。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商。华为——中国本土品牌的崛起发展战略之三——专业化发展战略隐形冠军有12种特征（赫尔曼·西蒙）：1、目标明确；2、高度专注；3、攥紧客户关系；4、成为卓越者的伙伴；5、创新；6、跻身顶级竞技场；7、构建护城河；8、强大的企业文化；9、全球化；10、成长性；11、工业簇；12、品牌。杭州海康威视数字技术股份有限公司是我国领先的综合监控产品供应商，掌握业内领先的视频处理技术和视频分析技术，产品涵盖摄像机/球机、光端机、DVR/DVS/板卡、网络存储、视频综合平台等，并针对金融、公安、电信等行业提供合适的细分产品，所有产品均拥有自主知识产权，其中核心产品国内市场占有率连年稳居前列（占50%以上）。2009年实现销售收入23亿元。海康威视——原来专业化可以做得这么棒发展战略之四——多元化发展战略据麦肯锡的一项调查表明，单纯从回报率来说，企业专业化经营远远优于多元化经营。企业只有在市场份额达到极限、资本实力很强、核心能力可以延伸、投资管理能力很强、多产业之间有协同效应、单一产业脆弱性较强情况下，可以适当考虑多元化。但是不能走过头，要有所选择，有所取舍。充分认清自身具有的内部资源和所处的外部环境，开展多元化经营，实现企业发展的规模经济与范围经济。西子联合产业涵盖电梯及电梯部件、锅炉、立体车库、起重机等多个领域；旗下拥有西子奥的斯电梯有限公司和杭州西子石川岛立体停车设备有限公司等与世界500强合资的优秀企业，也汇集了杭州锅炉集团有限公司、杭州西子孚信科技有限公司、浙江西子富沃德电机有限公司等多家行业领先企业，创造了自动扶梯全球第一、电梯部件全国第一、立体车库全国第一、余热锅炉全国第一的佳绩。2009年5月西子一举成为唯一入围中国大飞机项目首批一级供应商的民营企业。西子联合控股集团——规模经济与范围

经济的集成者发展战略之五——资本运作战略据工信部对北京中关村发展情况调研显示，中关村高新技术产业的快速崛起，一个很重要的原因是借助资本市场，通过企业上市融资来增强企业的创新能力。仅2009年中关村就有23家企业成功上市，等待申请上市的有700多家，这些企业的上市将进一步改变中关村的产业格局。据统计，目前整个晋江鞋业有12家上市公司和26家上市后备企业。深圳市海普瑞药业股份有限公司是一家高速成长的、国家重点高新技术现代化生物制药企业，致力于生物医药产品的研发、生产和销售，目前产品全部出口。2010年5月6日于深交所上市，创下A股市场首次发行最高价。海普瑞主营业务为肝素钠原料药的研究、生产和销售，是全球产销规模最大、也是中国唯一同时取得美国FDA认证和欧盟CEP认证的肝素钠原料药生产企业。海普瑞——创下A股市场首次发行最高价并购重组并购重组是企业具有一定规模后快速扩张的重要方式。鼓励行业龙头企业、优势企业兼并重组落后企业、困难企业，充分利用有效资产，稳定生产和就业；鼓励优势企业强强联合，提高规模效益，实现优势互补；鼓励关联企业、上下游企业联合重组，实现一体化经营。吉利演绎海外并购经典案例2亿美元票据加上13亿美元现金，吉利共支付了15亿美元完成了对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。2008年底，福特决定出售沃尔沃；2008年12月17日，吉利与福特开始收购谈判；2009年5月1日，吉利高层造访瑞典斯德哥尔摩；2008年8月4日，吉利与福特达到初步收购意向；2009年10月28日，吉利发布声明，吉利成为沃尔沃首选竞购方；2009年12月23日，吉利确认已与福特就收购沃尔沃一事，完成商业谈判；2010年3月28日，吉利与福特签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权；2010年7月6日，欧盟通过了对吉利收购沃尔沃轿车项目的反垄断审查。在此之前，该交易通过了美国政府的相关审查；2010年7月21日至28日，吉利收购沃尔沃项目申请先后通过了中国国家发改委和商务部的审批；收购大事记

1993年，实施企业内部股份制改造，成为上虞第一家试点单位。1994年，公司股份合作制进行增资扩股。组建成立浙江卧龙集团。1995年，整合主导产业，分别设立浙江卧龙集团电机工业有限公司、浙江卧龙集团特种电机有限公司和浙江卧龙集团汽车电机有限公司。1997年，集团公司股份合作制再次增资扩股。1998年，卧龙电机工业有限公司吸收合并卧龙特种电机有限公司、卧龙汽车电机有限公司，经增资扩股，变更为浙江卧龙电机股份有限公司。2000年，浙江卧龙电机股份有限公司更名为浙江卧龙科技股份有限公司，通过高新技术企业上市认证。卧龙集团——并购重组2002年，卧龙科技股票发行上市，成功收购兼并浙江蓄电池集团有限公司，组建浙江卧龙灯塔电源有限公司，当年实现历史最好生产经营水平。2003年，成功收购兼并湖北电机厂。2005年，收购兼并银川变压器厂。2006年，卧龙电气成功实现再融资，采用非公开发行方式共发行888万股，募集资金2.693亿元。2007年，浙江卧龙置业集团与浙江五洲控股集团有限公司签订《股权转让协议》，受让广东清远市五洲实业投资有限公司50.1％的股份。2009年，购并控股北京华泰变压器有限公司，重组成立北京卧龙华泰变压器有限公司二十载拼搏与奋斗，从十万元到近二十亿元资产规模，从百余平米租赁厂房到几十万平米的现代化自建厂房，从6、7个人到3500余名员工的专业队伍，从简陋设备到上千台套的自动化生产线，从单一产品到40多个系列、3000多个品种的完整产品系列，从仿制产品到拥有自主知识产权，从单一电机制造业发展到以电机和电源产业为主体，集房地产、金融投资为两翼的综合性集团公司。……卧龙集团以骄人的业绩，在中国的民营企业中闪烁着耀眼的星光。发展战略之六——人力资本发展战略人力资本是企业成功的根本。面对日新月异的科技进步和日趋激烈的国际竞争，切实提高企业发展水平，必须大力开发人力资源，将培养和造就高素质人才队伍作为一项基础性的战略任务抓紧抓好。人事管理人力资源管理人力资本管理吉利集团——创造了巨大的人力资本吉利集团创办了多所学校，从最初兴建的中等职业教育学校浙江吉利汽车工业学校，到高技能人才职业教育学校浙江吉利技师学院，到全日制综合性普通高等学校北京吉利大学，再到海南大学三亚学院，涵盖了从中职中专、大专、本科、硕士、博士等各个层次，还拥有了博士后科研流动站。截至2009年底，吉利集团在职员工已达1.3万余名，其中在汽车生产一线的技术工人和业务骨干，70％是由吉利集团自己创办的学校培养的，在吉利汽车研究院的近2000名科研人员中，从吉利院校走出的占40％。台湾王品集团——海豚领导学坐在海洋公园动物剧场的观众席上，随着海豚精彩的跳跃、顶球，观众欢呼声不断，散场后，人们可能还对海豚的杰出表现赞口不绝，但其中却有个人从海豚身上看到了一个管理学原理，并将之用于麾下团队管理中，收效显著。他是王品集团创始人之一的戴胜益。“是什么让海豚愿意一次次跳火圈呢，就是每次跳完之后的鱼儿奖赏，其实人也是一样，即时奖励、立即分享，一定有效果。”在王品集团麾下，目前拥有“王品”、“西堤”、“丰滑火锅”、“陶板屋”等9个品牌，其中数个品牌已经引入了大陆市场。每开一家新的单店都会设立一家公司，店长、主厨以上的人员，包括区域经理、总管理处的协理、副董事长、董事长等都可以按照比例入股，然后根据这家店每月的营收状况分红，不必等到年底拿什么年终奖，通过这个即时奖励的方法，人员流动率每年只有3％~5％。”发展战略之七——商业模式创新战略通过运用核心能力，整合外部优势资源，创造出高弹性、高效能的运作方式。阿里巴巴——创造自己的蓝海阿里巴巴是全球企业电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区，目前已经成功融合了B2B、C2C、搜索引擎和门户，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。2009年，淘宝网实现商品成交额超过2000亿元，注册用户数已经超过1.9亿，占到中国网民数近一半，目前每天有4000万个独立用户访问淘宝。2010年5月10日，淘宝网与雅虎日本宣布展开战略合作，双方通过数据对接，全面打通中国和日本的网购平台。此次雅虎日本与淘宝网联手，无疑更为国内的民营企业和卖家开通了直达日本主流网购人群的“捷径”。发展战略之八——国际化发展战略国际化是龙头骨干企业产生和发展的必经之路。通过国际化经营，使企业在全球范围内配置资源，给企业提供广阔的发展空间。万向集团的国际化万向集团创建40年来，4个10年的日创利润都是以10倍递增的。万向集团拥有国家级技术中心、国家级实验室、10个国家级高新技术企业，现运营万向电动汽车、万向研究院、万向钱潮、万向美国、万向资源、万向财务、顺发恒业等15家主营公司。为国务院120家试点企业集团，全国创新型企业，荣获“中国世界名牌”，首届“中国工业大奖”。2009年，万向营业收入首次超过500亿元，达到514.8亿元。

2000年，收购了第一个购买万向产品的国外公司——舍勒公司。2001年，收购美国上市公司——UAI公司，开创中国乡镇企业收购海外上市公司先河。2003年，收购全球最大的翼形万向节传动轴一级供应商——美国洛克福特公司。2005年，收购美国方向连杆企业——PS公司，成为美国通用、福特、克莱斯勒等三大主机厂的一级供应商。2007年，并购美国AI公司，标志着万向直接进入到了全球汽车产业链的核心层。2008年7月，收购了通用、福特和克莱斯勒的“零级供应商”、年销售额超过80亿美元的美国AI公司30%的股权，成为其第一大股东。2008年10月，拿到了朝鲜最大铜矿15年开发期51%的股权。2009年3月，成功收购了美国DS汽车转向轴业务的所有有效资产，包括全部专利及知识产权转向轴业务的所有有效资产，包括全部专利及知识产权。国际市场战略有两种选择：一种是如温州的康奈、奥康那样，赴境外设立营销网点，建立自己的国际营销网络；另一种则是想方设法加入跨国公司供应链。不管选择哪一种路径进入，民营企业首先要深入研究国际市场，细分国际市场，明确国际市场定位，实行洲际区域化、国别化组合式市场发展战略，才能进得去，站得住，不断提高自己企业产品在国际市场的份额和抗风险能力，避免出现类似于西班牙“火烧温州鞋”事件和俄罗斯“温州鞋灰色清关”事件。温州康奈的国际化之路康奈集团创办于1980年，现有员工4000多名，2009年销售收入23亿元。到目前为止，康奈已经在美国、意大利、西班牙、希腊、越南、澳大利亚等20多个国家开设了200多家专卖店，康奈皮鞋在海外的平均售价达到70欧元