A经济增加值绩效导向预算与绩效考核武汉

A经济增加值绩效导向预算与绩效考核武汉第1页/共237页2第一部分

全面预算管理概论通过本部分的讨论，我们可以了解预算管理的本质﹑作用﹑特点，全面预算管理的组织体系构架，以及预算执行组织的生成及其预算管理的内容。第2页/共237页31.1预算管理的本质凡事要想做好，事前都需要有一个谋划﹑概算的过程，要对可能出现的各种情况及不同的结果状态有一个充分的预计，进而做出不同的对策，安排相关的人﹑财﹑物等资源的配给，并协调好各部门之间的关系，以促成目标的实现。凡事预则立不预则废第3页/共237页41.1预算管理的本质一﹑预算与全面预算的内涵预算（budget）在不同的领域中因其应用的背景与范围不同，其含义也有所不同。在公司，预算是内部管理的一种控制手段与制度安排。☆预算是包括财务预算在内的全面预算；☆预算既可以用价值单位表示，也可用非价值单位表示；第4页/共237页51.1预算管理的本质☆预算应有明确的目标（即科学、合理的预算控制导向）；☆预算以预测为前提。我国财政部、审计署、证监会、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制应用指引第15号：全面预算》第二条指出：“本指引所称全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。”第5页/共237页61.1预算管理的本质二﹑预算管理的本质预算管理是企业围绕预算而展开的一系列管理活动，主要包括：预算编制；预算执行与控制；预算考核与激励。预算控制是预算管理的核心环节。我国财政部、审计署、证监会、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制基本规范》第二十八条指出：“企业应当结合风险评估结第6页/共237页71.1预算管理的本质果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”。可见，预算控制是企业基本的控制手段之一。第7页/共237页81.1预算管理的本质《企业内部控制基本规范》第三十三条指出：“预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。”第8页/共237页91.2预算管理的作用与特点全面预算管理能帮助企业管理当局进行计划﹑协调﹑控制和业绩评价，使企业内部上下级结合，各级都自觉参与预算，全员执行预算并全面按批准的预算去行动，按批准的预算来考评。同时，预算管理具有预警功能，可以预防危机，是风险控制的重要手段。第9页/共237页101.2预算管理的作用与特点一、预算管理的作用（1）落实公司的战略目标；（2）完善公司的管理机制；（3）明确各部门﹑各岗位﹑各项作业的工作目标；（4）协调各部门﹑各岗位﹑各项作业的工作；（5）控制各部门﹑各岗位﹑各项作业的经济活动；第10页/共237页111.2预算管理的作用与特点（6）考评各部门﹑各岗位﹑各项作业的业绩。二、预算管理的特点（1）是对未来的精确规划；（2）以提高公司整体价值为根本出发点；（3）主要以价值单位表示的定量描述；（4）以市场为导向；（5）以公司的全员参与为保障；（6）以财务预算控制为核心。第11页/共237页12【提示】预算管理经历的几个时期第一个时期：全面费用预算阶段（费用控制全覆盖，目标是利润最大化）；第二个时期：全面财务预算阶段（预算控制覆盖了利润表、现金流量表和资产负债表，其中：预计资产负债表突出对财务因素风险的预算管理）；第三个时期：全面预算管理阶段（预算控制覆盖了财务因素和非财务因素（内容扩大到对非财务因素风险的预算管理，如人的行为因素），目标是企业整体价值最大化）。第12页/共237页131.3全面预算管理的组织架构全面预算管理过程始终贯穿着价值和行为的双重管理。全面预算管理以价值性为主，但未来性﹑行动性和个人或团体的行为动因是预算管理必须考虑的重要因素。全面预算管理体系的建立是基于“理性的经济人”假设。风调雨顺第13页/共237页141.3全面预算管理的组织架构一、公司治理与预算控制我国财政部、审计署、证监会、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制基本规范》第十一条指出：“企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。股东（大）会享有法律法规和企业章程规定的合法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投第14页/共237页151.3全面预算管理的组织架构资、利润分配等重大事项的表决权。董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。同时，第十二条指出：董事会负责内部控制的第15页/共237页161.3全面预算管理的组织架构建立健全和有效实施。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。可见，在预算控制体系中，股东大会对预算具有表决权；董事会对预算具有决策权；监第16页/共237页171.3全面预算管理的组织架构事会对预算具有监督权；经理层对预算具有组织实施权（执行权）。全面预算控制是现代公司治理的延伸，是确保公司管理当局按照股东意图经营、控制代理风险的有效手段。第17页/共237页18【注1】公司治理结构的要旨与预算控制意图公司治理结构的要旨在于明确划分股东、董事会和经理层各自权利、责任和利益，形成三者之间的制衡关系。完善的公司治理结构对全面预算控制尤其重要，其基本特征是：（1）内部机构权责分明，相互制衡（“三权分立、相互制衡”，公司“议会制”）。（2）委托与代理，纵向授权。（3）激励与约束机制并存。第18页/共237页19【注2】西方公司的治理模式与预算控制

（1）市场主导型公司治理模式下的公司预算控制组织结构（英美模式）。股东大会董事会监事会总裁各业务职能部门第19页/共237页20【注2】西方公司的治理模式与预算控制（2）出资者主导型公司治理模式下的公司预算控制组织结构（德国模式）。

股东大会监事会董事会总裁各业务职能部门第20页/共237页21【注3】日本公司的治理模式与预算控制出资者主导型公司治理模式下的公司预算控制组织结构（日本模式）。股东大会董事会监事会总裁各业务职能部门第21页/共237页22【注4】我国的公司治理结构模式与预算控制

“形似”而“神不似”！股东大会董事会监事会总裁审计委员会第22页/共237页231.3全面预算管理的组织架构二、预算控制体制《企业内部控制应用指引第15号：全面预算》第四条第一款指出：“企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制”。企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责第23页/共237页241.3全面预算管理的组织架构明确等基本原则，一般具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。（一）全面预算管理决策机构：预算管理委员会

《企业内部控制应用指引第15号：全面预算》第四条第二款指出：“企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。”第24页/共237页251.3全面预算管理的组织架构（1）预算管理委员会成员。由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。具体而言，预算管理委员会一般由企业负责人（董事长或总经理）任主任，总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）任副主任，其成员一般还包括各副总经理、主要职能部门（财务、战略发展、生产、销售、投第25页/共237页261.3全面预算管理的组织架构资、人力资源等部门）、分（子）公司负责人等。（2）预算管理委员会的主要职责。一般是：①制定颁布企业全面预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、办法、要求等；②根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；第26页/共237页271.3全面预算管理的组织架构③组织编制、综合平衡预算草案；④下达经批准的正式年度预算；⑤协调解决预算编制和执行中的重大问题；⑥审议预算调整方案，依据授权进行审批；⑦审议预算考核和奖惩方案；⑧对企业全面预算总的执行情况进行考核；⑨其他全面预算管理事宜。第27页/共237页281.3全面预算管理的组织架构（二）全面预算管理工作机构由于预算管理委员会一般为非常设机构，企业应当在该委员会下设立预算管理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。第28页/共237页291.3全面预算管理的组织架构预算管理工作机构的主要职责一般是：（1）拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；（2）拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；第29页/共237页301.3全面预算管理的组织架构（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议第30页/共237页311.3全面预算管理的组织架构方案；（8）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；第31页/共237页321.3全面预算管理的组织架构（11）组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属分（子）公司等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作。

（三）全面预算执行单位：责任中心企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。第32页/共237页331.3全面预算管理的组织架构根据权责范围，企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。预算执行单位在预算管理部门（指预算管理委员会及其工作机构，下同）的指导下，组织开展本部门或本企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。各预算执行单位的主要职责一般是：（1）提供编制预算的各项基础资料；第33页/共237页341.3全面预算管理的组织架构（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；第34页/共237页351.3全面预算管理的组织架构（6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。第35页/共237页361.3全面预算管理的组织架构各预算执行单位负责人应当对本单位预算的执行结果负责。【注】确定责任中心是全面预算管理的一项基础工作，所谓“责任中心”是在企业承担与其经营决策权相适应的经济责任的部门，而根据计量产品的难度和下级管理人员的权责，可以把责任中心分为：收入中心、成本（费用）中心、利润中心和投资中心。第36页/共237页371.3全面预算管理的组织架构以上四种责任中心都是公司内部具有一定经济权力，需要承担相应的经济责任，并能够严格控制经济责任指标的部门、单位或个人，其区别在于控制区域和责任范围不同。1.收入中心收入中心，是指对收入或边际贡献负责的责任中心，其特点是只对收入负责，不对成本负责，因此只考核其收入实现情况。第37页/共237页381.3全面预算管理的组织架构随着作业成本法以及以作业成本为基础的战略成本管理法在企业中的应用，对于营销费用也可以按照作业成本法进行准确核算，从而也可以评价利润，即将收入中心转化为利润中心。因此，收入中心在分权化管理中的地位和作用将逐渐减少。2.成本中心成本中心有广义和狭义之分。狭义的成本中心，是指对产品生产或劳务提供各种资源的第38页/共237页391.3全面预算管理的组织架构耗费负责的责任中心，也即主要指生产产品或提供劳务的责任中心；广义的成本中心，是指除狭义成本中心外还包括那些非生产性的以控制经营管理费用为主的责任中心，即费用中心。成本中心的范围最为广泛，只要公司内部有成本或费用发生并需要进行控制的地方都可以建立成本中心。第39页/共237页401.3全面预算管理的组织架构3.利润中心利润中心是对利润指标负责的责任中心。由于利润中心对收入与成本的差额利润负责，所以其对收入和成本都要承担责任。利润中心与成本中心的主要区别就是它有独立经营决策权。按照收入来源的性质不同，利润中心可以分为自然利润中心和人为利润中心两类。第40页/共237页411.3全面预算管理的组织架构4.投资中心投资中心是对投资负责的责任中心，它既要对成本、收入和利润负责，又要对投资的效果负责。投资中心是最高的责任中心，它具有最大的决策权，也承担最大的责任。【注意】收入中心和成本中心只承担单一责任；利润中心和投资中心则要承担综合责任。

全面预算管理组织体系基本架构见下页。

第41页/共237页42第42页/共237页431.3全面预算管理的组织架构三、预算控制各环节授权批准程序和工作协调机制在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应当进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。第43页/共237页441.3全面预算管理的组织架构预算管理各环节的不相容岗位一般包括：预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。在全面预算管理的各个环节中，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门第44页/共237页451.3全面预算管理的组织架构负责所归口管理预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。第45页/共237页461.4责任中心预算管理的内容全面预算责任中心的结构是与企业组织结构相对应的，组织结构的类型决定了预算责任网络的布局。（组织结构必须优化）经过战略整合之后的公司组织分为战略层、经营层和作业层三级，根据各层级的权责，可以将战略层界定为一个投资中心，由流程小组组成的经营层为各个利润中心，流程中的作业中心为成本（费用）中心。第46页/共237页471.4责任中心预算管理的内容一、战略层投资中心的预算管理内容战略层的预算工作相对简单，其核心任务就是提出公司的预算总目标，即将明确了的战略意图量化为几个可分解、可操作、可衡量的关键绩效指标，如市场占有率、投资报酬率、利润总额、风险控制水平等；同时还将审核、批准下两层的流程预算和作业预算，保证公司战略目标的一致性。注意：战略层的预算应体现股东的意图！第47页/共237页481.4责任中心预算管理的内容二、经营层利润中心的预算管理内容经营预算就是以战略规划为导向，以流程中心为单位进行分权、确定目标、衡量绩效、实施奖惩。建立具有明确战略导向的多维预算指标体系是经营层预算的重点和难点。经营预算指标，既要包括资产利润率、经济增加值等财务指标，也要包括资产质量、风险水平、顾客满意度、员工忠诚度及市场份额等非财务指标。第48页/共237页491.4责任中心预算管理的内容三、作业层成本中心的预算管理内容作业预算是针对作业中心进行的全面的计划、控制、评价工具。其内容包括确定预算目标前的针对全面预算管理的作业分析及作业标准的确定。由于作业层次受公司技术子系统的影响较大，其技术性特征明显，因此，对其目标设定和业绩评价不仅要设计价值指标，而可能更多地采用非财务业绩计量，如耗费时间等。第49页/共237页501.5保障预算管理成功的因素公司预算管理内在功能的发挥，必须有一定的前提条件作保证：一、树立正确的公司管理理念（1）树立“以公司战略为基础”的理念，使预算管理成为实现长期发展战略的基石；第50页/共237页511.5保障预算管理成功的因素（2）树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验；（3）树立“预算与公司实践相联系”的理念，预算的制定要具有客观性；（4）树立“面向未来和基于活动分解做预算”的理念，使预算指标客观公正，易于接受；（5）树立“基于公司价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调公司内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段；第51页/共237页521.5保障预算管理成功的因素（6）树立总预算的理念，以整合、系统的思想看待预算工作；（7）树立“恰当的假定是预算的基点”的理念，以便预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础之上；（8）树立“考核与奖惩是生命线”的理念，确保预算管理落实到位；（9）树立“以人为本，关注道德”的理念，全面提高预算工作的效率和效果。第52页/共237页531.5保障预算管理成功的因素二、公司高层领导的支持三、扎实的基础管理工作四、完善的制度体系五、全体员工的积极参与第53页/共237页54第一部分小结全面预算管理是多维度、全过程、全要素的管理，以价值创造为核心，在充分考虑企业内外部环境和各级机构经营管理特点的前提下，运用本量利分析、目标成本制等管理会计工具确定期望的利润，在机构分块预算的基础上，编制以产品、部门为预算单元的“分条”预算，形成“条块结合”的精细化预算管理模式，从而将价值创造的任务和目标传导到公司的每一级机构、每一个部门和每一个岗位，最终形成奔向价值创造目标的管理合力。第54页/共237页55第二部分

全面预算管理的

理论依据与基本原则通过本部分的讨论，我们可以了解全面预算管理的理论解读、方法论指导和基本原则。第55页/共237页562.1全面预算管理的理论解读现代意义上的预算管理通常是指全面预算管理，它是一种综合性的价值管理活动，其理论依据是管理会计的基本理论与基本方法，实质是以预算数据指导控制，是管理上的一种“数控技术”。

第56页/共237页572.1全面预算管理的理论解读一﹑全面预算管理的产生﹑发展与现状“预算”（budget)一词起源于法文bougette,意思是用皮革制成的袋子或公文包，隐含有“下年度岁入岁出预算数”之意。近代预算制度产生于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，后来逐渐被应用到企业管理当中。预算管理在国外企业中的应用及发展始于19世纪末，其发展大致经历了三个阶段：（一）预算管理的产生期★背景：第一次世界大战后，企业规模不断扩大，产生了分权管理，预算管理对“授权”实现了有效控制。第57页/共237页582.1全面预算管理的理论解读★理论与法律支持：

1911年，泰罗创建了“科学管理”学说；

1921年，美国政府公布了《预算与会计法案》；

1922年，麦金西出版了《预算控制》一书，1924年该书被翻译成日文出版；

1930年，德国的李汉恩出版了《企业经济计划：商业预算》一书，对德国企业预算控制的运用产生了一定的影响。★全面预算管理的代表：美国的通用电器公司﹑杜邦公司﹑通用汽车公司。第58页/共237页592.1全面预算管理的理论解读（二）预算管理的发展期★“二战”以后，在大型集团企业﹑跨国公司出现了诸如盈亏平衡点分析﹑弹性预算法﹑变动成本计算法﹑差额分析法﹑现金流量分析法等定量化的财务管理方法，促进了预算管理的发展和完善。★

20世纪40年代末，预算管理在其发展过程中吸收了组织行为理论，出现了参与型预算控制，其特点：重视整体观念；注重人性观念，讲求人际关系；重视长期规划，运用动态管理。第59页/共237页602.1全面预算管理的理论解读★20世纪70年代，零基预算在西方国家兴起，使预算管理在理论和方法上都有了新进展。（三）预算管理的成熟期20世纪80年代以后，预算管理趋于成熟。在西方，预算管理已经成为不可或缺的主要管理手段，很多跨国公司在评价经理人员的业绩时偏重于以预算为标准进行评价，预算兼备监督、控制、激励及分配等职能。第60页/共237页612.1全面预算管理的理论解读二﹑全面预算管理的理论解释预算是组织的预算，从不同的角度看组织，就会有不同的预算本质和功能。契约理论﹑交易费用理论和资源依赖理论等有助于理解作为企业内部管理重要工具的全面预算管理的内涵。（一）全面预算管理：契约关系的贯彻与推行机制★企业：一个契约网络；★预算：提升公司治理能力﹑强化契约管理。公司契约可大致分为三个层次：《公司法》、《公司章程》和《公司预算》。第61页/共237页622.1全面预算管理的理论解读（二）全面预算管理：企业组织结构的组成部分★公司：一种对资本市场制度的替代，公司通过建立游戏规则来解决市场规则不发生作用的问题，其规则主要有：☆一种把决策权分配给公司中代理人的机制；☆一个控制系统，能提供绩效度量和评价体制﹑奖惩体制。【注意】分权﹑评价﹑奖惩这三项职能在市场上是自发执行的，在企业则必须以有代价的管理工具（预算）来推行。第62页/共237页632.1全面预算管理的理论解读★预算：企业所必需的约束激励机制：☆预算编制是以特定的权责中心为基础的，在确定预算目标的同时就是将权责中心的权力和责任具体化﹑数量化的过程，是对分权体系的完善；☆设立预算目标是确定业绩评价的主要标准；☆预算执行过程中的记录系统为事后的评价提供了依据；☆预算考评，即将实际业绩与预算目标进行对比，并根据分析评价的结果进行相应的奖惩。第63页/共237页642.1全面预算管理的理论解读【注意】全面预算管理决不是简单的数据罗列，而是涉及企业内部各个管理层次的权力和责任安排，通过这种权力和责任安排，以及相应的利益分配来实现的内部监督与激励机制。因此，一个完整的预算体系应包括企业所必需的“分权﹑评价和奖惩”制度。（三）全面预算管理：企业与环境的相互依存和适应机制★企业：一个资源依赖系统；★预算：企业战略与日常经营的连接。第64页/共237页652.1全面预算管理的理论解读【注意1】科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力机关对未来一定期间经营思想﹑经营目标﹑经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是企业的整体“作战”方案。【注意2】预算内容和模式能够体现不同类型企业﹑同一类型企业不同时期的战略重点差异（同一家企业在初创期﹑成长期﹑成熟期﹑衰退期等不同的生命周期阶段，预算的内容和模式可能不同）。第65页/共237页662.2全面预算管理的方法论依据全面预算管理的依据是管理会计的基本理论与基本方法。现代管理会计的核心是责任制，主线是预算控制。管理会计不是一门纯粹的管理技术，而是一种管理机制，这种管理机制就是目标管理责任制。它以责任制为核心，以预算、预警、控制、考核、激励为主线，以核算为基础。

第66页/共237页672.2全面预算管理的方法论依据一、管理会计与预算控制（1）管理会计的事前控制是以预算编制为重心；（2）管理会计的事中控制是以预算执行中的差异分析与控制为重点；（3）管理会计的事后控制是以业绩考核为要点；（4）管理会计是以责任制为核心。总之，预算是企业未来发展的目标，是企业控制管理的标准，是企业评价与考核业绩好坏的尺度。全面预算管理系统是一个多频道的控制系统，见下页图所示。第67页/共237页682.2全面预算管理的方法论依据全面预算管理系统的信息输出频道数据处理系统（事前控制信息）（事中控制信息）（事后控制信息）原始数据输入输出按层级输出按部门输出按客户输出按产品输出按币种输出第68页/共237页692.2全面预算管理的方法论依据二、管理会计为全面预算管理提供的工具从管理会计理论与实践的发展现状看，使用于全面预算的管理会计工具有：（一）财务预测工具，包括：☆回归分析法☆矩阵分析法（二）财务决策工具，包括：☆本量利分析法第69页/共237页702.2全面预算管理的方法论依据☆差别成本法☆机会成本法☆现金流量分析法☆期望分析法☆不确定型决策方法☆线性规划法（三）成本控制工具，包括：☆标准成本法第70页/共237页712.2全面预算管理的方法论依据☆作业成本法（四）绩效管理工具，包括：☆责任会计☆经济资本、经济增加值与经风险调整的资本回报率☆平衡记分卡☆财务分析工具（比较分析法、结构分析法、因素分析法、压力测试）第71页/共237页722.3全面预算管理的基本原则以预算控制为主线、以责任管理为核心的管理会计，是企业管理流程再造的一项系统工程，是一项控制管理机制，而不只是一项管理技术。在依据现代管理会计的理论与方法设计全面预算管理体系时必须遵循一定的原则。第72页/共237页732.3全面预算管理的基本原则一、主体框架不可拆分原则全面预算管理是一项系统性极强的管理机制，其应用是一个庞大的系统工程。它以责任制为核心，以预算、预警、控制、考核、激励为主线，以核算为基础，构成全面预算控制系统的主体框架。在此框架内，责任主体的落实、全面预算的确定、核算反映、差异分析与适时的控制、绩效的考核，一环扣一环，环与环之间存在着极强的内在逻辑关系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少两”，否则，将破坏全面预算控制作为一项科学管理机制的功效，见下页图。第73页/共237页742.3全面预算管理的基本原则全面预算管理系统的主体框架责任制核算预警控制考核激励预算第74页/共237页752.3全面预算管理的基本原则二、责权利相结合原则责任中心是企业根据计量业绩的难度和各级管理人员的权责，承担与其经营决策权相适应的各种经济责任部门，一般分为成本（费用）中心、收入中心、利润中心、投资中心。★在分部门管理体制下，是以企业内部各部门为责任中心；★在分产品管理体制下，是以企业内部各产品营销的部门、处室、科组或团队为责任中心；第75页/共237页762.3全面预算管理的基本原则★在分客户管理体制下，是以企业内部各客户经理、客户营销服务处室或客户营销团队为责任中心等。第76页/共237页772.3全面预算管理的基本原则【重要提示】确定并定义责任中心是全面预算管理的一项基础工作，收入中心、成本中心、利润中心和投资中心都是企业内部具有一定经济权力，需要承担相应的经济责任，并能够严格控制经济责任指标的部门、单位或个人，其区别在于控制区域和责任范围不同。目前，国内绝大多数企业组织结构与责任中心框架，见下页图。第77页/共237页78全面预算管理组织框架图：公司（投资中心）总预算预计资产负债表预计利润表预计现金流量表预计辅助性指标综合管理部门（费用中心）分公司（利润中心）

作业预算（从总预算预计利润表分解）作业岗位（成本中心）作业预算分解第78页/共237页792.3全面预算管理的基本原则三、责任认定的可控性原则由于各责任中心的业绩与其责任主体相关人员的利益是直接挂钩的，因此对其业绩的考核评价必须遵循可控性原则。这是因为一个责任中心若不能控制其可实现的收入或控制其可发生的费用，也就无法合理地反映其真正的业绩，从而也就无法合理地评价与考核其业绩。一般情况下，企业发生的收入和费用，总体上来看都是可控的，但对于每个责任中心来说，并不都是可控的。第79页/共237页802.3全面预算管理的基本原则全面预算管理要求将收入和费用，通过“直接收入与费用直接确认，间接收入与费用分配确认”方式，分解到各可给予其控制的责任中心。【注意】全面预算管理中多元化的成本概念：（一）成本动因市场竞争能够促使企业不断地研究如何降低自己的成本，作为管理人员，要在满足客户需要的前提下，不断地通过预算管理降低与控制成本，就需要找到驱使成本发生和改变的因素，这些因素就是所谓的“成本动因”。第80页/共237页812.3全面预算管理的基本原则可见，成本动因是任何能影响成本的因素，也就是说，成本动因的变化会导致某一成本对象的成本变动，它是成本发生的驱动力。研究成本动因有助于作业成本的分析与预算，界定成本责任。第81页/共237页822.3全面预算管理的基本原则（二）变动成本和固定成本（1）固定成本，是指在相关业务量范围内，其发生额不受业务量变动影响的固定不变的成本（即尽管成本动因变动，其总量保持不变的成本）。如营业网点的租金等（见下图）。业务量固定成本总额第82页/共237页832.3全面预算管理的基本原则（2）变动成本，是指其发生额会随着业务量的变动而变动的成本（即按成本动因变动的比例在总量上发生变动的成本）。如直接材料成本与产量之间（见下图）。业务量变动成本总额第83页/共237页842.3全面预算管理的基本原则（三）供分析用的成本概念（1）差别成本，是指不同方案之间的预计成本的差额，包括增支成本和减支成本。（2）机会成本，是指拒绝采纳某项行动而损失的潜在利益，此种成本通常在账上不予以记录，但在决策时须予以考虑。（3）付现成本，是指未来某项决策方案中，需要以现金或现金等价物支付的成本，特别是以现金支付的成本。第84页/共237页852.3全面预算管理的基本原则（4）可控制成本与责任成本

可控成本是对特定单位（部门）而言的。如果某一管理层有增减某一成本的职权，能够控制成本的发生或变动，则该成本为该管理阶层的可控成本；反之，则为不可控制成本。

责任成本是与可控制成本相近的概念。责任成本是一种以各个责任者为对象而归集的成本，它是考核评价责任者经营业绩和履行职责情况的一个重要依据。第85页/共237页862.3全面预算管理的基本原则责任成本的计算原则是谁负责，谁承担。可见，责任成本是责任者的可控成本，因为只有成本是可以控制的，责任者才能决定成本的发生和变化，才能负责。（5）沉没成本，是指一项已经发生，无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本（这种成本是与当前的决策无关的）。第86页/共237页872.3全面预算管理的基本原则（6）重置成本与历史成本

重置成本是按照现在的市场价格购买目前所持有的某项资产或者与某项资产的功能、性质相同的另一类资产所需支付的成本。

历史成本是指购置或生产资产当时所发生的实际成本支出。财务会计坚持历史成本计价原则。注意：预算控制在业绩考核时更加强调重置成本！第87页/共237页882.3全面预算管理的基本原则（7）可避免成本与不可避免成本这是按决策方案变动使某项支出是否可以避免来划分的成本。

可避免成本，是指通过某项决策行动可改变其数额的成本；

不可避免成本，是指某项决策行动不能改变其数额的成本。第88页/共237页892.3全面预算管理的基本原则（8）可延缓成本与不可延缓成本

某方案已经决定要采用，但若推迟执行，对公司全局影响不大，那么，与这一方案相关联的成本就称为可延缓成本；

若已选定的某一决策必须马上实施，否则就会影响公司经营活动正常进行，那么与这一方案有关的成本称为不可延缓成本。第89页/共237页902.3全面预算管理的基本原则在预算控制中区分这两类成本的意义：对于企业的众多决策，要根据对经营活动的影响程度确定决策实施的时间。对于不可延缓成本要及时纳入预算；可延缓成本可暂时延缓。第90页/共237页912.3全面预算管理的基本原则（9）相关成本与不相关成本这是针对管理决策而言的。

与决策相关的未来成本即相关成本，如差别成本、机会成本、重置成本、可避免成本等；

不相关成本是指过去发生的、与某一特定决策方案没有直接联系的成本，如不可避免成本、沉没成本等。注意：在预算管理中重点考虑相关成本！第91页/共237页922.3全面预算管理的基本原则（10）边际成本，是指在营业量的相关范围内，每增加或减少一个单位营业量而引起的成本的变动额。（11）质量成本，是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量标准而发生的一切损失之和。质量成本包括内部损失成本、外部损失成本、检验成本和预防成本四大类。第92页/共237页932.3全面预算管理的基本原则四、区分责任中心与责任中心责任人业绩的原则全面预算控制以责任主体落实为起点，以业绩考核为落脚点，而且在进行业绩考核时，必须区分责任中心与责任中心责任人的业绩。不能简单地将责任中心的业绩与责任中心责任人的业绩划等号。这一点对于一个分支机构分布范围比较广的公司而言，尤为重要。第93页/共237页942.3全面预算管理的基本原则在区分责任中心业绩与责任中心责任人业绩方面，需要遵循的基本原则是，同等能力的人在付出同等努力后，应该取得同等的利益。五、为预算控制服务的管理会计与财务会计适当分离管理会计的实质是“过程的控制”，它所要解决的核心问题是生产经营过程的事前控制、事中控制和事后考评，是为全面预算控制服务的。第94页/共237页952.3全面预算管理的基本原则财务会计的实质是“观念的总结”，它所要解决的核心问题是事后反映，如实、完整、及时地反映生产经营的结果和财务状况。根据内部控制的要求，将管理会计与财务会计适当分离，是推行全面预算控制必须遵循的原则，以便于强化专业化管理。管理会计专司事前、事中和事后的控制与预算管理工作，将责任的落实工作、预算的编审与分解工作、第95页/共237页962.3全面预算管理的基本原则差异分析与控制工作、业绩考核和分析工作抓细抓实抓精；财务会计专司事后核算与反映工作。六、效益原则应用与推广全面预算控制要遵循效益原则。这里的效益包含两个内容：（1）推行全面预算控制的目的是促进效益的提高和风险的控制。（2）机制的选择要有成本与效益的分析。第96页/共237页97第二部分小结介绍了预算管理的产生与发展，全面预算管理的理论解释，以及实施全面预算管理应坚持的基本原则。现代管理会计的基本理论与基本方法，为全面预算管理提供了方法论指导和预算管理工具。第97页/共237页98第三部分

全面预算管理

的战略导向与目标选择通过本部分的讨论，可以了解全面预算管理的战略导向、公司战略与日常经营的连接，以及如何定位预算管理目标。第98页/共237页99全面预算管理的战略导向与目标选择计划是维持公司健康生存的重要手段，计划能够帮助公司表明其意图、目标和未来的行动方案。通过合适的计划，形成公司发展方向和行动方案的蓝图，为实现目标要采取的行动建立指南和控制手段。全面预算管理的首要功能是计划功能，但由于在我国大陆预算环境相当复杂，预算控制功能的发挥还不够充分（先看一副对联）。

第99页/共237页100数字出官官出数字上级压下级层层加码马到成功下级骗上级层层掺水水到渠成第100页/共237页1013.1公司战略与日常经营的连接

战略是长期性的、较抽象的。通过预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。首先，企业制定预算目标就是以战略为出发点。全面预算管理从本质上讲是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。第101页/共237页1023.1公司战略与日常经营的连接其次，科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力机关对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是企业的整体“作战”方案。企业战略与日常经营的连接，见下页图。第102页/共237页1033.1公司战略与日常经营的连接图企业战略与预算的连接外部环境分析公司优劣势分析公司方针公司战略长中期预算短期预算预算实施预算考评

基础分析预算制定预算实施与考评第103页/共237页1043.2预算控制目标导向的比较我国财政部、审计署、证监会、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制应用指引第15号：全面预算》第三条指出：“企业实行全面预算管理，至少应当关注下列风险：（一）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。（二）预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。第104页/共237页1053.2预算控制目标导向的比较（三）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。”其中，目前的预算控制目标导向有三种主要模式：★规模最大化导向；★利润最大化导向；★价值最大化导向。第105页/共237页1063.2预算控制目标导向的比较★第一种模式：规模最大化预算控制目标导向缺陷：（1）没有考虑规模成长的成本（包括机会成本）；（2）没有考虑规模成长承担的风险因素；（3）短期行为普遍存在。第106页/共237页1073.2预算控制目标导向的比较★第二种模式：会计利润最大化预算控制目标导向缺陷：（1）没有考虑资本金的时间价值（没有体现股东要求的资本回报

）；（2）没有考虑风险因素；（3）容易造成经营上的短期行为（利润以“权责发生制”为会计核算基础，存在人为操纵空间，从收入与费用两个要素作文章）。第107页/共237页1083.2预算控制目标导向的比较★第三种模式：可持续经营和价值最大化预算控制目标导向即在风险可承受范围内实现风险、收益与发展的合理匹配。公司整体价值主要由以下四个价值维度构成：公司整体价值=财务资本价值+人力资本价值+内部流程与制度资本价值（业务流程内控制度、治理结构等）+客户资本价值±σ（误差）。第108页/共237页1093.3价值最大化预算控制导向的本质“控制”的实施就是对偏离目标（战略目标、预算目标或其他目标）行为的检查和纠正。确定预算控制目标是建立全面预算管理系统的基础工作。没有目标，预算控制就会失去方向；预算控制目标如果缺乏合理性、科学性，就可能导致企业资源浪费，甚至造成严重损失，难以实现企业的整体发展战略。【提示】所有偏离目标的因素均是风险因素，预算控制可以合理保证影响公司资源配第109页/共237页1103.3价值最大化预算控制导向的本质置因素与预算目标一致，从而控制相关风险。一、公司经济价值计价标准的选择在众多的企业经济价值计量方法中，选择公认的内在价值法是合理的。所谓内在价值，是指企业未来现金流量净额在一定的风险贴现率下的现值，它反映的是企业未来的获利能力和抵御风险的能力。第110页/共237页1113.3价值最大化预算控制导向的本质二、企业内在经济价值的计量☆上市公司的价值＝股票数量×股票市价；☆非上市公司的价值则为：

第111页/共237页1123.3价值最大化预算控制导向的本质从公式中可知：非上市公司的价值为未来公司赚取的现金流量净额按一定的折现率折算到现在的价值。其中：☆

Ft：公司未来每年赚取的现金流量净额；☆

i：折现率＝无风险因子＋风险附加因子；☆

t=1、2…n，是公司持续经营的时间（即公司的经济寿命）。第112页/共237页1133.3价值最大化预算控制导向的本质三、预算控制实现公司经济价值增值的途径☆通过改善公司现金流量净额来实现价值增值；（增加分子）☆通过降低公司包含风险附加的贴现率来实现价值增值；（减少分母）☆通过推动公司的可持续发展实现价值的增值。（做长加法，增加加项）第113页/共237页1143.3价值最大化预算控制导向的本质预算控制具有价值增殖功能，即增加PV值，主要表现在：☆改善每年的现金流量净额Ft；☆有效控制风险水平，降低折现率i；☆增强公司的免疫能力，延长公司持续经营的时间t。【注】良好的预算控制系统应该具备从以上三种途径增加公司经济价值的功能。第114页/共237页1153.3价值最大化预算控制导向的本质【问题思考】如果把公司的员工划分为业务人员（如销售人员、生产工人等）和综合管理人员（如安全管理人员、财务管理人员、审计人员、信息科技人员、质量控制人员等）两类，这两类人员创造价值的方式有何区别？第115页/共237页1163.3价值最大化预算控制导向的本质四、预算控制目标的层次性预算控制目标具有层次性，如下图所示：战略控制目标董事会视角一般控制目标管理层视角业务控制目标操作执行层视角第116页/共237页1173.3价值最大化预算控制导向的本质（一）战略预算控制目标战略预算控制目标是公司的可持续发展和价值最大化（或股东财富最大化），根据公司价值计量模型可知，由于：☆

Ft＝当年不发生现金支出的费用＋利润☆

i=无风险因子＋风险附加因子而当年不发生现金支出的费用和无风险因子这两个因素在特定期间是个常数，公司无法控制。第117页/共237页1183.3价值最大化预算控制导向的本质因此，公司的价值最大化，意味着：☆特定条件下的利润最大化；☆特定条件下的风险最小化；☆特定条件下的持续经营时间最长化。或者说，公司价值最大化是利润、风险、持续经营时间的最佳均衡状态。第118页/共237页1193.3价值最大化预算控制导向的本质我国财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定的《企业内部控制基本规范》第一条指出：“为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国会计法》和其他有关法律法规，制定本规范”。第119页/共237页1203.3价值最大化预算控制导向的本质（二）经营层一般预算控制目标

一般目标受战略目标的制约。我国《企业内部控制基本规范》第三条指出：“本规范所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”。第120页/共237页1213.3价值最大化预算控制导向的本质【提示1】公司将风险管理纳入其整体发展战略，通过风险管理促进发展战略的实现，确保公司持续发展。（1）整体发展战略的内容，包括：业务发展战略和风险管理战略。（2）整体战略目标：通过风险管理促进业务可持续发展。【提示】科学、合理的全面预算控制体系应包括业务预算和风险预算。第121页/共237页1223.3价值最大化预算控制导向的本质【提示2】遵循性（合法性）目标：确保审慎合规经营，严格遵循有关法律法规，符合监管要求。【提示3】经营目标：确保风险可控，在可承受范围内实现风险、收益与发展的合理匹配。即在经营过程中要正确处理好公司整体价值与风险、收益、发展之间的关系，确保整体价值最大化。第122页/共237页1233.3价值最大化预算控制导向的本质在公司整体价值计量公式中：Ft代表“收益（利润）”；i代表“风险（风险附加因子）”；∑（t=1、2、3、…、n）代表“发展”。【提示】公司的全面预算控制系统应具备有效平衡利润（收益）、风险、可持续发展的功能。第123页/共237页1243.3价值最大化预算控制导向的本质（三）业务控制目标战略目标和一般目标要渗透到公司的各项业务流程中，形成业务控制目标（作业层预算目标）。例如，销售与收款循环业务、采购与付款循环业务、生产与存货循环业务等都必须从公司价值最大化和一般目标出发，确定各类业务的预算控制目标。第124页/共237页1253.3价值最大化预算控制导向的本质五、价值最大化预算控制导向的优势（1）注重资金的时间价值和投资的风险价值，有利于统筹安排企业长短期规划，合理制定股利政策，兼顾企业所有者近期利益和远期利益等；（2）反映了企业资产保值增值的要求，企业价值不是账面资产的总价值，而是企业整体的市场价值，包括当期营运价值和未来成长价值之和，追求企业价值最大化的结果可促第125页/共237页1263.3价值最大化预算控制导向的本质使企业合理配置资源，确保资产保值增值；（3）有利于克服管理上的片面性和短期行为。第126页/共237页127第三部分小结全面预算管理系统的首要功能是计划功能，即提供战略计划和经营计划，规划公司未来资源的配置。合理、科学的预算控制目标导向是可持续发展和价值最大化。预算控制指标的设计应围绕公司价值增值的路径来考虑，有效平衡公司利润、风险、可持续发展的关系，使三者处于最佳的平衡状态。第127页/共237页128第四部分

经济增加值（EVA)预算体系通过本部分的讨论，我们可以了解经济增加值（EVA）的内涵、EVA的价值导向功能以及基于经济增加值（EVA）绩效导向的预算管理体系。第128页/共237页1294.1经济增加值（EVA）的内涵经济增加值（EconomicValueAdded，简称EVA）又称为经济利润，是经营所得在支付所有成本（含机会成本）之后的剩余部分。会计利润则是指经营所得减去所有经营投入（不含机会成本）之后的剩余部分。经济增加值与会计利润两者之间最大的差别就在于是否考虑机会成本。机会成本是指为某项经济活动投入的资源（资本）如果用于其他活动所能争取的回报。第129页/共237页1304.1经济增加值（EVA）的内涵例如，1000元钱买了股票就不能存银行，因而如果存银行得到的利息就是买股票这个经济活动的一个机会成本。一、EVA计算的理论公式考虑机会成本，是EVA指标最简单但又是最核心的经济实质。就公司而言，价值创造的含义是所赚取的会计利润必须高于公司负债与所有者权益资本（股本）的资金成本。

第130页/共237页1314.1经济增加值（EVA）的内涵经济增加值（EVA）＝（ROIC－WACC）×IC＝NOPAT－COIC

＝税后净营业利润－资本成本＝税后净营业利润－加权资本成本×占用的资本额。其中：ROIC是投入资本报酬率，WACC是加权平均资本成本，IC是投入资本；NOPAT是税后净营业利润，COIC是投入资本成本。注：上述各变量需要通过公司的资产负债表，损益表以及一些内部数据计算得到。

第131页/共237页1324.1经济增加值（EVA）的内涵经济增加值（EVA）的基本理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。每个应用EVA的公司都可能设计符合自身实际的EVA计算公式，在名称和具体口径选用上，也有各自独特的做法，但实质性内涵大致相同，其基本计算公式可以表达为：

经济增加值＝税后净营业利润－资本成本第132页/共237页1334.1经济增加值（EVA）的内涵二、EVA计算中的会计调整经济增加值（EVA）计算中涉及的参数包括：“税后净营业利润”、“占用的资本额（资本投入”和“加权资本成本（率）”。其中：“税后净营业利润”是基于权责发生制核算的会计利润，由于会计准则中提供了可选择的会计处理方法，使得会计利润易于受到人为操纵，如果不对“税后净营业利润”进行适当调整，计算出的EVA仍然存在会计利第133页/共237页1344.1经济增加值（EVA）的内涵润最大化导向的缺陷，不能适用于作为业绩评价的核心指标。因此，为计算体现价值导向的EVA还需要进行一系列会计调整，以得到适用于评估目的、具备“激励价值增值，控制短期行为”的利润指标和资本占用，从而使计算出的经济增加值（EVA）真正能克服会计利润的弊端。

首先引入EVA的美国思腾斯特公司称，计算EVA需要进行120多项大大小小的会计调整，这些调整因公司而异，其中几种调整是

第134页/共237页1354.1经济增加值（EVA）的内涵绝大多数公司所共有和最为重要的，可以说完成了这些调整也就基本达到了EVA计算的目的。这些主要调整项目是：研发费用、递延税款、坏账准备金和质量担保、存货后进先出法、商誉、非持续性收益和损失等。

★适当的会计调整应依据以下三个原则：（1）调整的目的在于使得税后净营业利润（NOPAT）是当期公司努力经营的结果，而资本占用是当期实际使用的资本，任何调整第135页/共237页1364.1经济增加值（EVA）的内涵必须忠于这个初衷；（2）EVA的调整要减少管理层对会计盈余的操纵（如对资产减值准备的调整），同时要防止管理层的短期行为（如对研发费用的调整）；（3）考虑成本收益原则，即调整数额是否重大，对评估、激励或经营决策是否会产生重大影响，对应的调整成本是否过大等。第136页/共237页1374.1经济增加值（EVA）的内涵★经济增加值（EVA）对会计利润进行调整的作用可归纳为以下三点：（1）有利于消除稳健会计的影响。例如，在计算会计利润时，研发、培训等费用是直接进入当年费用的，这是因为从传统会计角度来看，研发等活动是完全侵蚀利润的。而在经济增加值计算中，研发等是作为资本性支出来处理的，成本在投资期限内摊销，所占用的资金计入资本成本。经济增加值的这第137页/共237页1384.1经济增加值（EVA）的内涵种处理一方面意在鼓励研发、培训等能为企业带来长期效益的行为，另一方面从投资的角度对研发和培训的回报提出了要求。（2）可以防止人为调节利润的发生。有证据表明，当业绩计量指标与经营者奖金相关时，经营者常常人为调节利润。思滕斯特公司的一些调整在于消除管理者平滑会计利润的机会（至少是使其机会最小）。主要调整项目是坏账准备、担保、存货减损等，并提第138页/共237页1394.1经济增加值（EVA）的内涵出，与这些项目相关的费用应该以现金收付实现制基础来确认。（3）使业绩计量免受过去会计计量误差的影响。思滕斯特公司提出了一个防止由于过去会计计量的误差而使投资者做出错误撤资决策的程序。如果一项资产的账面值不等于其经济价值（历史成本会计下该现象是非常普通的），就可能影响管理者做出正确的留存或撤资决策。第139页/共237页1404.1经济增加值（EVA）的内涵三、EVA计算的主体要求EVA计算方法主要是针对能独立核算的公司或者分公司来进行的，如果要对非独立核算的部门（或项目）计算EVA，需要通过内部转移定价、约当定价等方法来将非独立核算部分（或项目）视同独立核算部门后才能计算。EVA的目的在于合理有效的考评，并与奖惩激励和改进挂钩，可以说这才是EVA的精神实质，而不是EVA值计算本身。第140页/共237页1414.2EVA的价值增值导向一、资本的功能资本是能够带来价值增值的价值（资本是能够带来剩余价值的价值），具有增值性、趋利性、变动性和风险性等特征。

EVA预算控制的作用之一是预防资本减值风险，促进资本实现增值目标。由于：经济增加值（EVA）＝税后净营业利润－加权资本成本×占用资本额第141页/共237页1424.2EVA的价值增值导向●EVA﹥0，表示资本增值；●

EVA＝0，表示资本保值；●

EVA﹤0，表示资本减值。EVA包含了利润、资本成本、风险等三大要素，是评价资本价值增值的核心指标。二、资本占用评估企业占用资本的理由主要是应对非预期风险可能导致的损失（非预期损失）的需要和生第142页/共237页1434.2EVA的价值增值导向产经营正常所需资本占用。因此，风险经营型企业（如保险公司、商业银行），为了准确评估资本占用的经济性、合理性，通常引入经济资本的概念。所谓经济资本是指在一定的风险容忍度和确定的时间段内，企业用于应对非预期损失的资本，数量上等于非预期损失。可见，经济资本用于描述一家企业抵御“未预料到的事项”或“非预期损失”引起的“业务震动”的能力，反映了企业承受非预期损失的实第143页/共237页1444.2EVA的价值增值导向力，是从风险角度计算的企业资本应保有额，是衡量企业运作能力和稳定性的标准。根据风险测量的统计学原理，三种风险损失可划分为：●预期损失——定价转移●非预期损失——资本覆盖●极端损失——外界干预第144页/共237页145假设某银行要测量某项金额为1000的资产，在今后的一年中会发生多少损失？过去20年之中，每年金额1000的该项资产损失额，见下表：年份损失年份损失年份损失199191998122005119922199915200613199311200014200710199432001202008519951020028200991996720031020101119976200424平均10风险测量的统计学原理—引例第145页/共237页146风险测量的统计学原理—引例可以分析出金额为1000的资产的平均损失值为10：平均损失值=（1991年损失+1992年损失＋…+2010年损失）/20=10，该值反映的是风险的总体大小。在实际损失中，可知在过去20年中最大损失值为24，发生在2004年，也就是说有100%可能的情况，最大损失值不会超过24。同理，可以得出：在95%可能的情况下（２０年中只有一年最大损失超过２０），最大损失值不超过20。第146页/共237页147

在90%可能的情况下（２０年中有两年最大损失超过１５），最大损失值不超过15。…如果我们相信这20年的风险规律能够代表今后一年的风险情况，那么可以对该问题作如下回答：（1）这1000的资产，今后一年中可能损失的平均值是10

（2）这1000的资产，今后一年中95%可能的情况下，最大损失不超过20，90%的可能的情况下，最大损失不超过15，…第147页/共237页148上面的例子揭示出风险测量的基本原理，实践中不是每次测量都要这样一步一步地做。过去的三十年中，各方人员对风险的特征进行了广泛的研究，找到了一条风险分布的统计学规律，即各种风险基本符合正态分布的特征，其分布见下图：第148页/共237页149概率1%0.3%0.1%4101820损失（风险大小）ABCL曲线上每一点代表某一损失出现的可能性大小，如A表示损失为4的可能性为0.3%L’NM13风险测量的统计学原理(某项资产的风险分布图)第149页/共237页150风险测量的统计学原理横轴代表银行发生损失的大小,即风险纵轴代表发生风险的概率B点对应的损失是平均损失直线L把曲线分两个部分，L左边的曲线表示所有损失不超过13的点，如A，B点。第150页/共237页151直线L就是上面所说的“一定条件”，即置信水平。如果把L左边曲线上每一点的概率加起来，如A点0.3%+B点1.0%+……，最后得到一个概率值，若我们假设为70%，则表示在70%的可能性下，这个风险的最大损失值不会超过13。第151页/共237页152风险损失的划分：便于有效管理目前,我们知道风险损失的分布,在通常情况下，银行不会用资本去覆盖100%可能的最大风险损失，如果那样的话，意味着银行需要持有的非常多资本，银行将达到无法经营的地步第152页/共237页153概率损失（风险大小）1%预期损失非预期损失极端损失BAC0.3%0.1%4101820L预期损失、非预期损失和极端损失(某项资产的风险分布图)第153页/共237页154第一部分是预期损失值（平均损失）

X轴上从０到10这一段，这部分损失可以看成相对固定的,用相对确定的方法来处理。第二部分非预期损失即一定条件下的最大损失值超过平均损失值的部分，X轴上10到18这段。这部分相对不稳定，不像预期损失那样好预测，需要用资本来覆盖。第154页/共237页155第三部分是极端损失即超出一定条件的最大损失值所没有包含的损失，X轴上１８往后的部分。这部分一般极不易发生，但是一旦发生损失极大，一般没有很好的方法去应对。上面所说的一定条件是由银行自己决定的，取值的大小关系到银行容忍度的问题。第155页/共237页156

容忍度是测量最大风险值时没有覆盖到的百分比。比如在90%的情况下，最大损失值为18。那就是说还有10%的可能性要超过18。这个10%就是一个容忍度。在图上，容忍度就是L线右边部分的面积。风险容忍度第15