人力资源管理4员工招聘与选拔

人力资源开发与管理

员工招聘与选拔南京航空航天大学金城学院许莹

tinnaxy@163.com第一节：招聘概述一、招聘的概念企业根据自身发展需要，依照市场规则和企业人力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒介，向目标公众发布招聘信息的过程。发现和吸引潜在雇员二、招聘工作的基础招聘工作是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。二是岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。三、招聘的目标

吸引高度合格的候选人

达到成本效率

帮助确保那些被雇佣的人留在公司四、影响求职者接受某项工作的因素1．

替代性的工作机会2．

公司的吸引力3．

工作的吸引力4．

招聘活动本身的吸引力不易获得合适的侯选人实际的工作表现与面试的表现不一致录用的人员与职位要求不符或者与公司的文化不能融合人员流失过快招聘成本太高五、招聘选拔中的新挑战六、错误选才的代价公司的业绩受到影响公司的形象受到影响影响士气间接的使竞争对手获利给人力资源部的工作造成压力牺牲了大量的招聘选拔成本第二节：招聘的策略

一、招聘前的思考我们开展招聘工作的目标是什么？我们需要招到怎样的员工？我们需要工作申请人接收到什么样的信息？这些信息怎样才能最好地传达给工作申请人？二、招聘的策略策略之一：市场运作策略1.对市场要有充分的了解数量行情价格行情专业行情2.了解求职者的需求与决策替代性的工作机会公司的吸引力工作的吸引力策略之一：市场运作策略3.了解你的竞争对手专业HR的顾问调查对方的网站、招聘广告对方的招聘推广活动策略之一：市场运作策略4.对宣传推广活动给予足够的重视专业化职位名称的准确性5.善待求职者服务的周到性提问的专业化迅速作出反应策略之二：人才吸引策略

1.令人满意的工作的特点我能骄傲地告诉别人我在这里工作这确实是我非常喜欢的有趣的工作在这里我可以学到更多东西我能够得到非常高的报酬我有提升的机会2.如何吸引到你想要的人公司和职位的稳定性和安全感公司为知名企业公司有相对灵活的工作时间有其他公司所不具备的挑战和机遇宽广、舒适的办公环境更大的权利和责任

策略之二：人才吸引策略三、招聘的流程人力资源计划职位说明书招聘计划时间岗位及人数任职资格招聘活动了解市场发布信息接受申请甄选初步筛选笔试面试其他测试录用做出决策发出通知评价思路程序效率方法三、招聘的流程（一）确定招聘需求（二）制定招聘计划

1.确定招聘渠道：内部？外部？

2.选择招聘方法：内部？外部？

3.制定招聘预算：单位成本、总成本三、招聘的流程（三）准备招聘材料

1.组织的简单介绍

2.工作或岗位名称

3.简单清晰的工作职责描述

4.工作所需的能力、技能、知识、经验

5.工作条件：工作地点、工作时间、福利

6.申请方式三、招聘的流程（四）实施招聘活动

1.发布招聘信息

2.接受申请

3.初步筛选三、招聘的流程（五）招聘效果评估

1.招聘成本评估：单价？成本效用？

2.招聘人员评估：录用比？招聘完成比？ 应聘比？

3.招聘时间评估

人员招聘的环节到此结束，下面将进行人员选拔与评价。内部招聘的来源

1.内部晋升

2.平行调动

3.工作轮换内部招聘的方法1.工作公告法2.内部人员推荐法3.档案记录法三、外部招聘的方法

1.广告招聘

2.推荐

3.校园招聘

4.人才交流会

5.网络招聘会内外部招聘优劣势比较内部招聘组织对候选人了解全面；候选人了解组织和工作情况；鼓舞员工士气优势外部招聘更多的候选人；带来新思路新技能；节省培训成本；激励老员工发展技能劣势近亲繁殖；需要有效评估候选人；易产生矛盾外部招聘增加招聘和甄选的难度和风险；需要更长的时间适应；不适合企业文化内部招聘第三节：人员的选拔与评价

一、人员甄选的含义组织通过多种方法，收集应聘者各方面的信息，对应聘者进行区分评估，以挑选最适合职位要求的人员的过程。人员选拔的目标是从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。二、甄选的依据能力原则竞争原则适需原则多种方法原则三、常用的选拔评价的工具与方法测试测评中心面试方法之三：面试面试是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的双向沟通。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。面试是一个双方彼此考量和认知的过程面试的目标面试的目标从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员提供有关工作和企业的信息基于双方的互相适合作出招聘的决定二、人员招聘面试工作的三步曲面试之前回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什么设计计划询问的问题及顺序面试之中建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪解释本次面试的目的、流程、长度推销公司面试提问，面试聆听 面试结束面试之后所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定现在即拒绝 聘用需要进一步考量 入人才库第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应晕轮效应

面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响

三、面试的影响因素有效的面试应该是怎样的？准确（Accuracy）公平（Equity）双赢（Buy-in）四、如何使面试有效面试者经过训练通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试编制特制的表格，根据标准来评价申请者五、面试的评价优点：1.适应性强2.提供面对面的交流机会3.给申请者一个当面证明自己的机会，有公平感缺点：1.成本高、效率低2.对面试官的要求比较高，需要熟悉工作与专业知识3.不易量化，主观性较强

求职应聘的方法一、收集分析求职信息

1.职业名称与性质

2.职业内容与特点

3.工作环境与待遇

4.职业前景

5.岗位具体要求第五节求职应聘的方法二、准备文字资料

1.求职信

2.简历

3.应聘员工登记表

4.其他资料求职应聘的方法三、战胜自我，走向成功

1.我成功因为我自信

2.乐观---自信的源泉

3.消除不良的心理，坚持不懈才能战胜困难

4.创新应变求职应聘的技巧一、自我介绍的技巧：有的放矢1.充满自信2.以礼待人3.明确主题、突出优点4.以事实为核心5.留有余地6.自我介绍的禁忌二、倾听的技巧：获取信息1.集中注意力 2.耐心的倾听求职应聘的技巧三、身势语言1.了解身势语言的含义2.面带微笑3.坐姿端正，行动有规矩4.目光专注四、礼仪1.仪表仪容 2.着装3.礼节面试收集资料的评估辨识完整的STARs将收集到的STARs按素质维度归类辨识有效的STAR和无效的STAR评估对每个STAR的重要程度每个维度对最显著的STAR打分交流和定分好问题

在设计问题时，应考虑到如下两点：应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。解决型问题：“如果…该怎么办？”还有诸如：“你当……时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？”以这样的词语开头的问题：“你做…的经验是什么？”推荐使用下列的句型：行为型问题和测试型问题行为型问题： 问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么测试型问题： 问出应聘者在某某情况下会怎么做好的面试过程是由75%的行为型问题和25%的测试型问题构成的1、提问的意义获得更多的资料查证对方与工作有关的专业知识和能力探讨对方的看法与意见 控制对话2、提问的时间分配不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有60%的发言机会，面试主持人占40%3、保证事先准备的问题都涉及到在准备阶段设计好的问题是一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问返回面试中的提问¶提问问题的形式开放式问题这种问题没有固定形式以五个W（Why.Where.Who.When.Which），一个H(How)等措辞开展对方不能简单回答“No”or“Yes”，答案必须清晰开放式问题艰难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。“能谈谈你对某公司的印象吗？”“你对网络经济的认识？”形式特点举例封闭式问题让人有五成机会以“yes”或“No”来回答这些问题的开场白“您是否……？”“您曾否……？”封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的您喜欢英语课还是历史课？“您是否在机关中工作？”封闭式问题的其它几种形式——有限制的问题“举例中”第一个问题，是探究事实的开放式问题，后面的问题就是封闭式的了。

我想您是比较喜欢独立工作的吧？¶提问问题的形式形式特点举例封闭式问题封闭式问题的其它几种形式——有导向性的问题，以个人意见为开展的问题封闭式问题的其它几种形式——复式问题您如何来这儿的？乘公共汽车，还是自己开车？探究事实的问题在面试中最常用的技巧之一能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。经常出现“颇”“以前，常常，没法，现在”等字眼，容易引起好奇心。“请告诉我多一点关于……”“您刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，您认为其中有哪些是特别有趣的？”“为什么会这样？”“您说的……，实际是什么情况？”面试提问关注：素质维度（Dimensions）素质维度：做好一项工作所必须的知识（K）、技能（S）和能力（A）和动机（M）。动机匹配度：个人与工作、组织价值观的匹配程度。包括JobFit、Org.Fit和LocationFit。

KSAM动机匹配度（MotivationalFit）JobFit：Satisfywithjobactivity？

e.g：挑战性的工作

、薪酬和工作环境Org.Fit：Satisfywithorg.valuesandmethodofoperatione.g：客户导向、长期雇佣、质量控制LocationFit：Satisfywiththegeographiclocationofajobe.g：本地的交通、学校、生活便利程度

“When”、“What”、“Why”：问题技巧素质维度知识/技能能力动机如何找出某个职位的素质维度？工作分析（JobAnalysis）

ObjectiveoftheRole

KeyTasks&Duties提问原则：PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior收集应聘者过去的STARsS/TARS/T：情形和任务A：行动R：结果情形或任务=为什么？行动=做了什么？如何做的？结果=行动的效果？完整的“星”：CompleteSTARs部分“星”：PartialSTARs假“星”：FalseSTARs常见的“假”星：

模糊STARs（e.g.Iusedto…InGeneral...）是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。

意见STARs（e.g.Inmyview…Ihavetosay...）是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。

理论STARs（e.g.Iwould…Iplanto…Iwill...）是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。追问（Follow-up）Actualexamplefrompastexperience发言最多的，可不是面试主持人，请记住！避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。不要传递面试主持人所期望的答案的信息。不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得无法问所有的问题。提问时应注意的问题面试结束提问和聆听结束后，您要做三件事：准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？”多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧认下您的评价意见。录用与否的决定结果对公司业务及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的过程公平合理，选择出最适当的人选。如果真找不出合适的人选，不要灰心，从头再来，开始新的挑选过程！不要“滥竽充数”！作出明智的决定面试别人也是面试自己！以人为本完善自我观念技能方法之一：测评（测试）一、定义人员测评是一种科学的测量方法，它是通过调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种综合的方法对人员的能力、性格、态度、素质、智力水平、工作绩效等方面进行综合的评定，这种评定以定量和定性相结合为特征。测评=测量+评价二、常用的几种测试方法智力测试能力测试个性测试职业能力倾向测试常见智力测试举例（1）38142129？（2）151814201322？24（3）下周我要去亨利饭店午餐，要去参观美术馆，要去税务所，还要去彼得医院看眼科。亨利饭店周三关门，税务所周六、日关门，美术馆周一、三、五开，彼得医生周二、五、六在家。请问周几去才能在一天完成这些事？（4）为什么下水道的盖子是圆的？

常见智力测试举例因为如果是方的、长方的或椭圆的，那无聊之徒拎起来它就可以直接扔进地下道啦！但圆形的盖子嘛，就可以避免这种情况了!举例1——个性测试问题：下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？最大多数人的答案：5举例1——个性测试另一种答案：0举例1——个性测试举例2——个性测试

一位腰缠万贯、年事已高的董事长，一天把两个儿子叫到面前说：“今天要你们赛马，穿过沙漠到绿洲，谁的马胜了，我就把董事长的位置给谁。但是比快，而是比慢。我到百里之外的目的地去等你们，看谁的马到得迟。”兄弟俩照父亲的话，骑着各自的马，慢吞吞地开始赛马了。沙漠里炎热难熬，正当俩人下马休息时，哥哥突然想到一个妙法，等弟弟醒悟过来却已来不及了。哥哥终于获胜。

请问哥哥的办法是什么呢？

举例2——个性测试

哥哥可能先把自己的马弄伤，不能行走，然后骑着弟弟的马走了。

举例3——个性测试

你开着一辆车。在一个暴风雨的晚上。你经过一个车站。有三个人正在等公共汽车。一个是快要死的老人，好可怜的。一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想嫁/娶的人，也许错过就没有了。但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？请解释一下你的理由。

举例3——个性测试

最好的回答是自己下车。陪自己最爱的人，让医生载着那个老人去医院。

常见能力测试举例

你面前一个碗里混放着红豆和绿豆，再给两个空碗，要求你在１０分钟内把红豆拣到一个碗，把绿豆放进另一个碗。这个游戏的奥妙在于，考官故意多给了你一个碗，不要上当，直接挑出红豆放到一个空碗里，挑完了，原来的碗里就只有绿豆了。

拣豆子常见能力测试举例一家外企招聘员工时，要求应聘者冒雨到附近指定地点然后返回，但只有一半的应聘者发到伞。应聘者在这场面试中出现这样的情况：有的发到伞的应聘者主动与无伞的应聘者搭档，风雨同伞；有的无伞的应聘者则与有伞的应聘者协商合用一把伞；还有的有伞的应聘者只顾自己不顾别人，独自撑一把伞。结果，独自撑一把伞者被淘汰，而风雨同伞者被录用。

雨中打伞三、什么是有效测试方法？有效的招聘测试方法成本有效收益>成本对财务绩效有正面影响消减雇佣成本可行性合适的阅读水平各种执行方式以计算机测评的可行性守法和公平没有负面作用降低盲目雇佣不具有侵犯性正确有效测试与工作相关分数能够反映绩效与其他方法相比，有较高的分类正确性四、测试过程中的注意事项测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功。要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地方进行。测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效。返回方法之二：测评中心一、何谓测评中心

测评中心不是一个地理概念，而是一种综合性的人员测评方法。测评中心的主要组成部分以及它的最突出的特点就是它使用了情景性的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。二、测评中心的特点对个人的评价是在团队中进行的评议时由专家集体组成评议时使用多种方法测评中心评价多维度的个体变量测评中心的评价程序是经过标准化的，具有较高的表面效度。一般来说，测评中心需要花费2-3天的时间测评手段多为真实情景的模拟三、测评中心的主要内容（一）无领导小组讨论一组被评价者在给定的时间里，在既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小