工程项目风险管理五

工程项目风险管理目录项目风险管理的概念项目风险的识别、分析评估项目风险的应对计划、措施项目风险跟踪、监控和管理评价项目风险是为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险风险即不利的情况或损失发生的可能性。风险是项目的一种固有和难以避免的特点（尽管风险的程度可能大不相同）。所有的项目管理都是风险管理。项目经理的目标就是与项目可能碰到的各种各样的风险作斗争。客观性：—风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在。突发性：—风险的产生往往给人以一种突发的感觉。多变性：—风险会受到各种因素的影响，在风险性质、破坏程度等方面呈现动态变化的特征相对性：—风险往往蕴藏机遇，无形性：—风险不像一般的物质实体，能够非常准确地被描绘出来。风险的特性所有可能危害项目的因素都称为风险，被刻画为风险的事件最终可能发生也可能不发生自然风险、社会风险经营风险、技术风险积极风险消极风险可控风险不可控风险工期风险、费用风险质量风险、市场风险信誉风险按风险来源分类按风险对项目的影响分类按风险的可控性分类按风险对项目目标的作用分类项目风险风险管理（RiskManagement,RiskM）的目的是在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险风险管理属于“防火模式”，目的就是“防止风险产生真正的危害”对待风险的被动态度对待风险的主动态度不同人对风险环境所采取的态度：

—为了实现较高期望而愿意冒风险的人士通常被称冒险型人；

—既不愿意冒大的风险，又不愿意放弃有较高回报的可能性的人士为中性型人；

—不愿意承担任何风险的人士为保守型人士；风险态度的决定于人们的经验、知识背景、财务能力、技术能力、管理能力、整体经济环境以及政策环境等；风险态度会发生变化不是一成不变的，会随上述因素的变化而变化。风险管理的作用是把可能遭受的损失降到最低限度，并保证项目的正常实施，这是项目管理不可缺少的重要活动人们的认识能力所限、信息本身的滞后特性、项目的各种不确定性以及地域差别，环境的复杂，工程施工中的的政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险、市场风险、合同风险和治安风险等发生的概率和因风险造成损失的频率较高。建筑企业大多露天生产、劳动密集、“点多、线长、面广”，生产流动性大，安全生产的风险较多存在。提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度施工过程中及时对风险因素进行评估、预测、防范，减少风险的发生和发生风险时能采取有效的弥补措施。加强风险管理突出施工技术措施和质量安全操作规程的落实，项目所有人员都要认识到风险的危害性，提高遵章守规的自觉性。风险研究与管理是企业最重要工作之一风险管理事关企业的存亡风险管理直接影响企业的经济效益做好风险管理有助于提高重大决策的质量风险管理能减弱企业年利润和现金流量的波动高度的风险意识会使企业在遇到困难、发生危机时，临危不乱，及时采取有效的补救措施有助于确立企业的良好信誉风险管理还有助于加强企业的社会地位，有助于其履行社会责任，有助于企业发展与其他合作者的友好协作关系风险管理被PMBOK指南列入项目管理知识领域项目管理项目进度管理项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制项目人力资源管理项目组织策划项目职员获得项目团队开发项目采购管理项目采购策划供方评价与选择项目采购文件编制合同管理合同收尾项目范围管理项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目质量管理项目质量策划项目质量保证项目质量控制项目风险管理项目风险识别项目风险评价项目风险对策开发项目风险控制项目综合管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制项目费用管理项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制项目信息管理项目信息策划项目资料分配和传递执行情况报告项目信息管理收尾PMBOK指南的项目风险管理包括了对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对措施开发风险管理计划编制风险监控确定可能对项目造成影响的风险，包括机会和威胁。对项目风险和条件进行定性分析通过对风险事件的分析，测量风险的概率和造成的影响程度制定增大机会和应对威胁的措施编制一份管理项目风险的活动计划跟踪已识别的风险，评价风险管理计划和风险应对措施的有效性目录项目风险管理的概念项目风险的识别、分析评估项目风险的应对计划、措施项目风险跟踪、监控和管理评价风险识别别是找出出影响项项目质量量、进度度、成本本等目标标顺利实实现的主主要风险险风险辩识识应根据据风险分分类，从从风险产产生的原原因入手手专家调查查法（包包括专家家会议法法和德尔尔菲法等等几十种种方法））；幕景分析析法；故障树分分析法等等。确认不确确定性的的客观存存在建立风险险清单进行风险险分类。。风险辩识识的三个个步骤项目管理理者可能能面临的的风险风险分类类表示例例不可抗力力风险特殊风险险资源供应应风险法规变更更风险行政性风风险利率变化化风险通货膨胀胀风险技术故障障/设施质量量风险完工风险险市场风险险经营风险险偿还期限限风险费用超支支风险违约风险险人员风险险合同变更更风险合同文件件缺陷风风险施工现场场条件变变化风险险识别风险险是风险险管理的的第一步步，是整整个风险险管理系系统的基基础。缺缺乏这一一基础，，任何风风险管理理都无从从谈起确认不确确定性的客观存存在建立初步清单单确立各种种风险事件件并推测其其结果制定风险险预测图进行风险分类类建立风险险目录摘要要是否存在在不确定定性确认不确确定性是是客观存存在的明确列出出客观存存在的和和潜在的的各种风风险初步检查查清单是是确定更更准确的的清单的的基础清单中应应列出有有分析或或参考价价值的各各种数据据推测初步步风险清清单中开开列的各各种重要要的风险险来源以以及与其其相关联联的各种种合理的的可能性性—赢利和损损失—人身伤害害—自然灾害害—时间和成成本、节节约或超超支等方方面—重点是资资金的财财务结果果以二维图图形评价价某一潜潜在风险险的相对对重要性性曲线群中中每一曲曲线均表表示相同同的风险险，但曲曲线距离离原点越越远，风风险就越越大通过对风风险进行行分类能能加深对对风险的的认识和和理解通过分类类，辨清清了风险险的性质质，从而而有助于于制定风风险管理理的目标标依据风险险的性质质和可能能的结果果及彼此此间可能能发生的的关系进进行风险险分类将项目可可能面临临的风险险汇总并并排列出出轻重缓缓急，形形成一种种总体风风险印象象图每个人都都不再仅仅仅考虑虑自己所所面临的的风险，，而是自自觉地意意识到项项目的其其他管理理人员的的风险，，还能预预感到项项目中各各种风险险之间的的联系和和可能发发生的连连锁反应应风险管理理人员应应随着信信息的变变化和风风险的演演变而及及时更新新识别风险险的方法法及其描描述识别项目风险的方法方法描述文件资料审核通过对项目计划、项目假设条件和约束因素及以往项目文件资料的审核以识别风险因素信息收集整理一般采用头脑风暴法、德尔菲法、访谈法和SWOT技术进行信息收集和整理检查表检查表是有关人员利用其所掌握的知识设计的。使用检查表的优点是它能够按照系统化、规范化的要求去识别风险，且简单易行。但它的不足之处是专业人员不可能编制一个详细全面的检查表流程图法流程图是将项目全过程按其内在的逻辑关系制成流程图，针对流程中的关键环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在风险的威胁，分析风险发生后可能造成的损失和对项目全过程造成的影响及程度因果分析法（鱼骨图）利用因果分析图将风险问题与风险因素之间的关系表现出来。一般风险因素包括人、机械设备、材料、方法（工艺）和环境等工作分解结构识别风险首先要明确项目的组成、各组成部分的性质、组成部分之间的关系、项目同环境之间的关系，而这些工作可以通过工作分解结构来完成风险识别别：检查查表（Checklist）生命周期可能的风险因素全过程对一个或更多阶段的投入时间不够没有记录下重要信息尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段启动没有书面记录下所有的背景信息与计划没有进行正式的成本-收益分析计划指定完成项目的人不是准备计划的人没有写下项目计划遗漏了项目计划的某些部分执行主要客户的需要发生了变化搜集到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确项目进展报告不一致一个或更多重要的项目支持者有了新的分配任务在实施期间替换了项目团队成员市场特征或需求发生了变化做了非正式变更，并且没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析结束一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果在尚未完成项目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中没有进行行正式的的可行性性研究你不知道是谁谁首先提出了了项目创意项目计划的部部分或全部没没有得到所有有关键成员的的批准准备计划的人人过去没有承承担过类似项项目没有审查项目目计划，也未未提出任何疑疑问序号风险因素可能性影响程度高中低成本工期质量环境安全较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重RV1设计失误

RV2规范不符

RV3施工工艺落后

RV4施工条件不足

RV5工期紧迫

RV6材料涨价

RV7汇率浮动

……

风险识别：风风险问卷调查查表项目管理知识领域风险情况项目范围管理糟糕的范围或工作包的定义、范围控制不充分等项目时间管理时间估计或资源可用性方面的错误项目成本管理估算错误、不充足的成本、变更控制项目质量管理对质量的糟糕态度、不符合标准的设计/材料/工艺、不充分的质量保证程序项目人力资源管理糟糕的冲突管理、糟糕的项目组织和职责定义、缺乏领导力项目沟通管理缺乏与项目利益相关人的沟通项目风险管理忽视风险、不清楚的风险识别、糟糕的风险应对管理项目采购管理不清楚的合同条件或者条款，敌对的关系项目集成管理不充分的规划、糟糕的资源配置、糟糕的集成管理、缺乏项目后评价项目管理各管管理领域的潜潜在风险可以用RBS（风险分解结结构）对项目目风险进行分分类项目风险技术的环境的组织的项目管理的要求可靠性质量复杂性技术供应商顾客天气竞争法规依赖程度重要性组织文化资金资源预测控制沟通执行计划工程建设实践践中可能出现现的风险可以以多种分类进进行分析，主主要有边界风风险，管理风风险以及其他他风险边界风险社会环境要素素风险项目系统结构构风险项目行为主体体产生的风险其他方面的风风险管理风险其他风险项目风险按社会环境要要素分析各环环境要素可能能存在的不确确定性和变化化，它常常是是其它风险产产生的原因包括宗教信仰仰的影响和冲冲击、社会治治安的稳定性性、社会的禁禁忌、劳动者者的文化素质质，社会风气气等。政治风险政局的不稳定定性，战争状状态、动乱、、政变，国家家的对外关系系，政府信用用和政府廉洁洁程度，政策策及政策的稳稳定性，经济济的开放程度度或排外性，，国有化的可可能性、国内内的民族矛盾盾、保护主义义倾向等。法律风险法律不健全，，有法不依、、执法不严，，相关法律的的内容的变化化，法律对项项目的干预；；可能对相关关法律未能全全面、正确理理解，工程中中可能有触犯犯法律的行为为等。经济风险国家经济政策策的变化，产产业结构的调调整，银根紧紧缩，项目的的产品的市场场变化；项目目的工程承包包市场、材料料供应市场、、劳动力市场场的变动，工工资的提高，，物价上涨，，通货膨胀速速度加快、原原材料进口风风险、金融风风险，外汇汇汇率的变化等等。自然条件地震、风暴、、特殊的未预预测到的地质质条件，如泥泥石流、河塘塘、垃圾场、、流砂、泉眼眼等，反常的的恶劣的雨、、雪天气，冰冰冻天气，恶恶劣的现场条条件，周边存存在对项目的的干扰源，工工程项目的建建设可能造成成对自然环境境的破坏，不不良的运输条条件可能造成成供应的中断断。社会风险边界风险社会环境要素项目系统结构项目行为主体其他管理风险其他风险项目风险项目系统结构构风险是以项项目结构图上上项目单元作作为分析对象象直到工作包包在实施以及及运行过程中中可能遇到的的技术问题—人身伤亡、安安全、健康以以及工程或设设备的损坏。。工期风险—即造成局部的的(工程活动、分分项工程)或整个工程的的工期延长，，不能及时投投入使用。费用风险—包括：财务风风险、成本超超支、投资追追加、报价风风险、收入减减少、投资回回收期延长或或无法收回、、回报率降低低。质量风险—包括材料、工工艺、工程不不能通过验收收、工程试生生产不合格、、经过评价工工程质量未达达标准。生产能力风险险—项目建成后达达不到设计生生产能力，可可能是由于设设计、设备问问题，或生产产用原材料、、能源、水、、电供应问题题。信誉风险—即造成对企业业形象、职业业责任、企业业信誉的损害害。—即可能被起诉诉或承担相应应法律的或合合同的处罚。。安全健康法律责任边界风险社会环境要素项目系统结构项目行为主体其他管理风险其他风险项目风险项目行为主体体产生的风险险是从项目组组织角度进行行分析的中介人的资信信和可靠性，，政府机关工工作人员、城城市公共供应应部门（如水水、电等部门门）的干预、、苛求和个人人需求，项目目周边或涉及及到的居民或或单位的干预预、抗议或苛苛刻的要求等等来自业主和投投资者的风险险支付能力差，，企业的经营营状况恶化，，资信不好，，企业倒闭，，撤走资金，，或改改变投资方向向，改变项目目目标违约、苛求、、刁难、随便便改变主意，，但又不赔偿偿，错误的行行为和指令，，非程程序地干干预工程不能完成他的的合同责任，，如：不及时时供应他负责责的设备、材材料，不及时时交付场地，，不及时支付付工程款来自承包商(分包商、供应应商)的风险技术能力和管管理能力不足足，没有适合合的技术专家家和项目经理理，不能积极极地履行合合同，，由于管理和和技术方面的的失误，导致致工程中断没有得力的措措施保证进度度，安全和质质量要求财务状况恶化化，无力采购购和支付工资资工作人员罢工工、抗议或软软抵抗错误理解业主主意图和招标标文件，方案案错误，报价价失误，计划划失误设计单位设计计错误，工程程技术系统之之间不协调、、设计文件不不完备、不能能及时交付付图图纸，或无力力完成设计工工作来自其他项目目管理者（如如监理工程师师）的风险管理能力、组组织能力、工工作热情和积积极性、职业业道德、公正正性差管理风格、文文比偏见，可可能会导致不不正确地执行行合同，在工工程中苛刻要要求在工程中起草草错误的招标标文件、合同同条件，下达达错误的指令令来自其它方面面的风险边界风险社会环境要素项目系统结构项目行为主体其他管理风险其他风险项目风险其他方面的风风险如外围主体（（政府部门、、相关单位））等产生的风风险边界风险社会环境要素项目系统结构项目行为主体其他管理风险其他风险项目风险按此思路进行行调查，项目目边界风险主主要来自八个个方面（1/2）工程所在地处处于一个什么么样的发展阶阶段和一个什什么样的发展展水平社会的财政情情况。赤字和和通货膨胀情情况国民经济的计计划安排，国国家重点投资资的项目地区、国家工工业布局以及及经济结构国家及社会的的建设资金的的来源，银行行的货币供应应能力和条件件市场情况项目所在地法法律法规的完完备性，执法法的严肃性，，投资者能否否得到有效的的保护与项目有关的的各项法律和和法规国家的土地政政策与本项目有关关的税收，土土地政策，货货币政策等方方面的优惠条条件可供项目使用用的各种资源源的蕴藏情况况自然地理情况况：地震设防防烈度及项目目期地震的可可能性；地形形地貌状况；；地下水位流流速；地质情情况如土类，，土层，容许许承载力，地地基的稳定性性，可能的流流沙，古河道道，溶洞，滑滑坡，泥石流流等气候状况：平平均年气温，，最高气温和和最低气温，，严寒持续时时间；主导风风向风力，风风荷载，雨雪雪量及持续时时间，主要分分布季节等社会经济环境社会法律环境自然条件政治局面的稳定性，有无社会动乱，政权的变更，种族矛盾和冲突，宗教，文化，社会集团的利益冲突政府对本项目提供的服务，政府的办事效率，政府官员的廉洁程度与项目有关的政策，特别是对项目有制约的政策，或向项目倾斜的政策社会政治环境按此思路进行行调查，项目目边界风险主主要来自八个个方面（2/2）场地周围的生活及配套设施，场地及周围可使用的临时设施场地周围公用事业状况，如水电供应、现场以及通往现场的公路、铁路、水路、航空条件等各种通讯条件，能力和价格与项目相关企业的情况，能力，企业的战略，对项目的要求，基本的方针政策合资者的能力，基本情况，战略，对项目的企求，政策等工程承包商，供应商的基本情况项目的主要竞争对手的基本情况社会人文方面：项目所在地人的文化素质，价值取向，商业习惯；当地的风俗和禁忌；人口素质；周边组织对项目的需求，态度项目所需要的劳动力和管理人员状况：劳动力的熟练程度，技术水平，工作效率，吃苦精神

；劳动力的培养，训练状况；当地教育，特别是相关的工程技术教育和职业教育的情况技术环境，即项目相关的技术标准，规范，技术发展水平，技术能力，解决项目运行和建造问题技术上可能性同类工程的工期成本效率，存在问题，经验和教训针对项目的目标设计可行性研究计划和控制项目基础设施项目各参加者的情况其他方面同类工程比较项目风险的管管理风险主要要是指在工程程建设过程中中，因管理上上的缺陷而造造成损失的风风险管理是一个系系统，它对施施工工期和质质量的控制起起到至关重要要的作用。管理的风险包包括管理主体体——人的风险以及及管理模式的的风险。由于在施工过过程中人的因因素，会造成成管理上的失失误，从而阻阻碍施工过程程的顺利进行行。管理组织的管管理模式所固固有的风险。。边界风险社会环境要素项目系统结构项目行为主体其他管理风险其他风险项目风险举例：某公司司对自营项目目的风险分类类业主履约风险工程项目施工风险商务性风险组织性风险技术性风险合同风险分包风险人工涨价风险材料设备涨价风险材料设备消耗风险工程签证索赔和结算风险工程款回收风险项目合同条件变更风险成本管理风险中介机构履约风险监理履约风险社会与环境性风险法律法规风险自然灾害风险地质条件风险第三方风险工地环境风险工程质量风险项目安全风险工程工期风险公司管理风险“四新”应用风险社会监督风险人员任用风险资源配置风险项目风险管理模式风险制度风险信息风险举例：某公司司对公司风险险的分类（同同项目有关部部分）战略风险指经营决策失误或对决策执行不当给公司造成的导致损失的可能性指由于国家、地方政策调整，导致公司发生损失的可能性。政策风险指市场环境因素造成的导致损失的可能性。市场风险指交易方不能正常履行合约给公司造成的导致损失的可能性。信用风险由于公司内部控制不健全或者失效、运营过程中的操作失误或疏忽而造成意外损失的可能性运营风险指公司在融资、投资、担保、资产管理、资金支付过程中发生失误的而造成损失的可能性。财务风险指交易合约不符合有关法律法规或承担不应有的法律责任给公司造成的导致损失的可能性。法律风险—国家政策宏观调控；—承包项目所在地投资环境变化、权力部门干预；—国内外建筑行业恶性竞争：包括工程围标、串标等排挤行为、地方行业垄断、排外行为等；—国内劳务、建材市场发生异常：包括市场供应短缺或价格暴涨。—建设投资方破产、资金短缺或缺乏诚信，恶意压价或拖欠；—供应商、合作方过失或违约；—工程投标与合同订立风险：包括投标价计算失误，或合同存在重大瑕疵；—工程设计与施工设计风险：包括设计不合理、设计差错或失误导致工程质量不合要求；—质量与安全管理风险：包括工程质量事故，或发生伤残、死亡等生产安全事故；—区域单位管理风险：管理失控，或项目管理组织体系不完善或不能有效运行，导致不能履约—员工违规操作行为：包括对外业务管理失控或漏洞，违反公司规章制度或法律法规；—项目成本管理与费用控制风险：包括成本反映不真实，或费用预算指标分配不当导致资源配置不合理，或成本、费用支出不合理；—商务合同中的潜在风险；—分包、联营、合作单位存在履约风险。风险评估是指指将辩识出并并经分类的风风险据其权重重大小予以排排队，为有针针对性、有重重点地管理好好风险提供科科学依据经过风险评估估，可将风险险分为以下几几个等级：Ⅰ级严重风险险0.1≤权重≤1Ⅱ级一般风险险0.01≤权重≤0.1Ⅲ级轻微风险险0≤权重≤0.01在风险评估阶阶段，可根据据风险的发生生机率以及发发生后可能产产生的影响大大小，对已识识别的风险进进行分级。在在大多数项目目中，风险数数不胜数，因因此不可能在在所有风险上上都投入同样样的精力。风风险评估的目目的就是为了了分清风险的的轻重缓急，，以便为将来来如何分配精精力提供准则则。对于以上不同同等级的风险险应给予不同同程度的重视视。尤其是对对于被评估为为Ⅰ级的严重风险险，应进一步步分析，给出出相应的控制制措施；对于于被评估为Ⅱ级的一般风险险，应给以足足够重视；对对于被评估为为Ⅲ级的轻微风险险，给予一般般管理即可。。概率（可能性）损失风险增大Ⅰ级高度风险区Ⅱ级中度风险区Ⅲ级低度风险区目录项目风险管理理的概念项目风险的识识别、分析评评估项目风险的应应对计划、措措施项目风险跟踪踪、监控和管管理评价在全面分析评评估风险因素素的基础上，，制定有效的的管理方案是是风险管理工工作的成败之之关键，方案案应详实、全全面、有效可行、适用、有效性原则经济、合理、先进性原则主动、及时、全过程原则综合、系统、全方位原则管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。要全面彻底的降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。风险管理方案的制定原则风险管理方案案是风险应对对措施的的编编制依据和内内容框架—项目规划中所所包含或涉及及的有关内容容—项目组织及个个人经历和积积累的风险管管理经验及实实践—决策者、责任任方及授权情情况。—利益相关者对对项目风险的的敏感程度及及可承受能力力—可获取的数据据及管理系统统情况—可供选择的风风险应对措施施—项目概况—风险识别（分分类、风险源源、预计发生生时间点、发发生地、涉及及面等）—风险分析与评评估（定性和和定量的结论论、后果预测测、重要性排排序等）—风险管理的工工作组织（决决策机构、管管理流程、职职责、工作标标准、协调机机制等）—风险管理工作作的检查评估估风险管理方案案的依据包括括：风险管理计划划书内容框架架方法：确定风险管理理使用的方法法、工具和数数据资源，这这些内容可随随项目阶段及及风险评估情情况作适当的的调整人员：明确风险管理理活动中领导导者、支持者者及参与者的的角色定位、、任务分工及及其各自的责责任、能力要要求时间周期：界定项目生命命周期中风险险管理过程的的各运行阶段段及过程评价价、控制和变变更的周期或或频率类型级别及说说明：定义并说明风风险评估和风风险量化的类类型级别基准：明确定义由谁谁以何种方式式采取风险应应对行动汇报形式：风险管理各过过程中应汇报报或沟通的内内容、范围、、渠道及方式式跟踪：规定如何以文文档的方式记记录项目实施施过程中风险险及风险管理理的过程，风风险管理文档档可有效用于于对当前项目目的管理、监监控、经验教教训的总结及及日后项目的的指导等风险规划的主主要内容项目风险应对对措施应在风风险评估的基基础上根据风风险性质的不不同有区别的的采取风险评估项目风险超过了可接受水平项目风险在接受水平内停止项目取消项目拯救项目项目风险应对方法回避风险转移风险接受风险减轻风险潜在风险阶段的管理方法—一般使用风险规避的方法，即通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理风险发生阶段的管理方法—在这一阶段通常使用各种风险化解的方法，即风险转化、转移、分担等对风险及其后果进行控制和管理风险造成后果阶段的管理方法—在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失不同阶段的不同方法不同性质的不同方法风险管理的综综合性措施主主要有经济性性措施、技术术性措施和组组织管理性措措施等三类风险管理的综综合性措施经济性措施合同方案设计计（风险分配配方案、合同同结构设计、、合同条款设设计）保险方案设计计（引入保险险机制、保险险清单分析、、保险合同谈谈判）管理成本核算技术性措施预测技术措施（模模型选择、误差分分析、技术可靠性分析组织管理性措施主要是贯彻综合、、系统、全方位原原则和经济、合理理、先进性原则，包括管管理流程设计、确确定组织结构、管管理制度和标准制制定、人员选配、岗位职职责分工，落实风风险管理的责任等等。还应提倡推广广使用风险管理信信息系统等现代管管理手段和方法，，建立风险预警机机制技术性措施应体现现可行、适用、有有效性原则，主要要有：可靠性评估）决策技术措施（模模型比选、决策程序和决策准准则、决策可靠性性预评估和效果后后评估）只有做好风险控制制工作，才可以说说风险管理者成功功地管理了风险。。项目风险控制的的措施和方法主要要有8种风险回避风险降低风险抵消风险分离风险分散风险转移风险自留应急计划风险控制损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区风险回避是指当项项目风险发生的可可能性太大，或一一旦风险事件发生生造成的损失太大大时，主动放弃该该项目或改变项目目目标项目管理者回避了了风险，避免了承承担风险造成的损损失也使项目管理者失失去了可能从风险险中获取赢利的机机会经常采取这种消极极方法，就会失去去生存、竞争能力力，就会被淘汰某风险所致的损失失频率和损失幅度度都相当高应用其他风险管理理方法的成本超过过了其产生的效益益考虑采取此种方法法的情况采用这种控制方法法的时机项目决策阶段采用这种控制方法法的利弊如果项目管理者既既想生存发展又想想回避风险，不宜宜采用此项控制方方法。投标报价前，应认认真分析业主所在在国的政治、经济济状况，业主的工工程款落实情况和和支付信誉编标报价阶段，要要熟悉招标文件，，做好现场勘查，，在单价和总价中中考虑风险因素若发现项目所面临临的风险超出自己己所能承受的限度度，应及时终止项项目以规避风险。。承包商的风险回避策略不是所有的风险都都能采取回避方法法，如自然灾害、、自然死亡等，是是不能回避的回避一种风险可能能会产生一种新风风险，如采用优质质材料代替劣质材材料避免质量风险险，同时可能引起起成本风险。注意事项风险降低又称风险险减轻，恰当采用用可以增加项目成成功的概率制定先进的、经济济合理的施工方案案，同时拟定经济济可行的技术组织织措施计划实行全面成本控制制：—降低材料成本，对对主要材料实行限限额领用—健全收料制度，实实行三级收料—合理组织安排材料料的进出场，避免免材料的毁损以及及增加材料的二次次搬运费用—降低人工及机械费费用—改善劳动组织，减减少窝工浪费，加加强劳动纪律，严严格控制计时工—正确选配和合理利利用机械设备，提提高机械设备的利利用率和完好率，，加强现场设备的的维修、保养工作作，降低大修、经经常性修理等各项项费用的开支，并并避免机械设备的的闲置—加强租赁设备计划划的管理，充分利利用社会闲置机械械资源，从不同角角度降低机械使用用费用降低施工管理费用用。根据施工预算算及工期要求，制制订出费用开支计计划，并严格按照照计划执行。精简简管理人员，严格格出差审批手续。。严格控制业务招招待费用的支出。。及时办理竣工验收收，编制工程竣工工决算，按照施工工合同规定的时间间办理决算送审及时进行现场签证证，追加合同价款款办理工程结算，，确保取得足额结结算收入，加速竣竣工工程款的收取取。按照工程保修规定定，根据实际工程程量，合理预计可可能发生的维修费费用，并制定保修修计划，控制保修修费用施工过程的措施施工完成后的措施风险降低（减轻））的含义降低风险发生的概概率一旦风险事件发生生尽量降低其损失失风险抵消是指将一一些风险加以合并并抵消，以便降低低风险损失例如：提出合理的风险保保证金，这是从财财务的角度为风险险作准备在报价中增加一笔笔不可预见的风险险费，以抵消或减减少风险发生时的的损失。风险分离是指将各各个风险单位分离离间隔，以避免发发生连锁反应或互互相牵连常用于承包工程中中的采购和分包，，如：—为了尽量减少因汇汇率波动而遭致的的汇率风险，承包包商可在若干不同同的国家采购设备，付付款采用多种货币币。这样即使发生生大幅度波动，也也不会全都导致损失风险险—工程分包是选用多多家分包单位在施工过程中，对对材料进行分隔存存放，分离风险单单位，避免材料集集中于一处时可能遭受同同样的损失可以将风险局限在在一定的范围内，，从而达到减少损损失的目的。作用应用同风险分散不同风险分散是指通过过增加风险的单位位以减轻总体风险险的压力，共同分分摊集体风险，从从而减轻风险的可可能后果企业内部扩张，增增设实体以分散风风险企业兼并从而加大大风险承受能力多揽项目、广种博博收可避免单一项项目上的过大风险险承包工程付款采用用多种货币组合工程联合承包风险分离是对风险险单位进行分隔、、限制以避免互相相波及，从而发生生连锁反应风险分散是通过增增加风险单位以减减轻总体风险的压压力，达到共同分分摊集体风险的目目的工程实践风险转移是指在风风险事件发生时将将损失的一部分或或全部转移到项目目以外的第三方身身上分包辩护协定无责任约定采用时机在相应合同或协议议中已有相关约定定必须让风险承受者者得到一定的好处处对于准备转移出去去的风险，尽量让让最有能力的承受受者分担采用方式保险风险转移非保险风险转移—通过购买保险的办办法将风险转移给给保险公司或保险险机构—通过保险以外的其其他手段将风险转转移出去投标担保：提交投标保证金金（俗称抵押金））或投标保函，保保证一旦中标，则则履行受标签约承承包工程。履约担保：是为保障承包商商履行承包合同所所作的一种承诺。。预付款担保：为保证工程预付付款用于该工程项项目。维修担保：是为保障维修期期内出现质量缺陷陷时，承包商负责责维修而提供的担担保。担保合资经营开脱责任合同工程业主的风险转转移风险自留是指将风风险留给自己承担担采取风险降低、风风险抵消、风险分分离、风险分散等等方法都无法控制制时，可考虑采取取风险自留的方法法。处理风险的成本大大于承担风险所付付出的代价预计某一风险发生生可能造成的最大大损失，项目管理理者本身可以安全全承担当采用其他的风险险控制方法的费用用超过风险造成的的损失缺乏风险管理的的技术知识，以以至于自身愿意意承担风险损失失当风险降低、风风险抵消、风险险分离、风险分分散、风险转移移等风险控制方方法均不可行时时自留费用低于保保险公司所收取取的费用企业的期望损失失低于保险人的的估计企业有较多的风风险单位（意味味着单位风险小小，且企业有能能力准确地预测测其损失）企业的最大潜在在损失或最大期期望损失较小短期内企业有承承受最大潜在损损失或最大期望望损失的经济能能力风险管理目标可可以承受年度损损失的重大差异异费用和损失支付付分布于很长的的时间里，因而而导致很大的机机会成本投资机会很好内部服务或非保保险人服务优良良决定风险自留的条件采用时机应急计划并不直直接解决风险，，而是为可能发发生的风险提供供即时的处理计计划亡羊补牢的成本本，是事先预防防的十多倍应急计划是针对对具体设备、设设施、场所或环环境，组织或人人员，资金或企企业形象，评估估了风险后果的的形式、发展过过程、危害范围围和损失程度的的条件下，为降降低损失，就风风险发生后的应应急组织和人员员，应对行动的的步骤和纲领，，控制后果发展展的方法和程序序等，预先做出出的、科学而有有效的计划和安安排。应急计划针对大大多数风险，但但并非所有的项项目风险。这个个计划包括如果果触发或风险发发生，相关人员员所要采取的行行动。风险管理理中会为所有风风险设立评分临临界点，这项计计划针对得分超超过临界点的那那些风险而建立立。这确保了风风险管理过程是是可行的。风险险管理过程如果果出奇的费时就就不能体现工作作效率。前述风险控制方方法可归纳为两两种最基本的手手段，第一种是是风险回避，即即运用各种措施施防范风险123”破财消灾“以不得不的必要要牺牲，换取风风险真正发生时时可能造成的更更大损失紧急自救对难免发生的某某些失误及时采采取补救措施风险转嫁对于某些承包商商的风险，对另另一些承包商则则并不一定构成成风险第二种基本手段段是控制损失，，即一旦风险发发生时使损失最最小损失控制包括两两方面的工作：：①减少损失发发生的机会即损损失预防；②降降低损失的严重重性即遏制损失失加剧，设法使使损失最小化房屋建造者通过过改变建筑用料料以防止用料不不当通过扩大采购渠渠道以避免受制制于供应商通过提高质量控控制标准以防止止因质量不合格格而返工或罚款款生产管理人员通通过加强安全教教育和强化安全全措施，减少事事故发生的机会会等等施工事故发生后后采取紧急救护护安装火灾警报系系统制定项目资金方方案预防损失减少损失采取各种预防措措施以杜绝损失失发生的可能要求分包商出具具相关保函承包商要求在合合同条款中赋予予其索赔权利在风险损失已经经不可避免地发发生的情况下，，通过采取措施施以遏制损失继继续恶化或局限限其扩展范围使使其不再蔓延或或扩展，使损失失局部化承包商在业主付付款误期超过合合同规定期限情情况下采取停工工或撤出队伍并并提出索赔要求求甚至提起诉讼讼在确信某分包商商无力继续实施施所分包工程时时立即撤换目的方式描述操作思路（例））工程实践将前述过程形成成文件，制定风风险管理计划引言—风险管理目标—领导人员、责任任、任务—风险管理组织—进度安排、主主要里程碑和审审查行动、实施施风险管理预算算—风险规避策略的的内容说明—进度安排、主要要里程碑和审查查行动、实施风风险管理预算风险管理的范围围—成本，进度、质质量程序表，健健康，安全，环环境。风险识别—风险情况调查、、风险来源、风风险分类等风险分析与风险险评价—风险发生概率的的估计—风险后果的估计计—风险评价的方法法—主要风险的确定定—风险结果评价风险管理—根据风险评价结结果提出的建议议—可用于规避风险险的备选方案—规避风险的建议议方案—风险管理的程序序谁在该风险因素素方面具有利害害关系；谁应该对该风险险因素负有责任任；谁应该负责控制制该风险；如果风险出现，，谁应对该风险险造成的整体或或部分损害承担担财物责任。在制定风险管理理计划时，澄清清风险的归属权权十分重要计划部分风险术语绪论背景、原始资料，例如：地点，先前的风险管理，联系人姓名、电话和传真号，业务往来，组织机构，重要客户，约束条件和商业目标风险管理的范围成本，程序表，健康，安全，环境，给谁，从什么开始，目标、时间计划，项目简介，关于什么方法识别、头脑风暴法，面谈，数据收集，风险清单，减险行动，评估，可能性，后果，重要性，估价，接受能力，成本收益定量化行动计划项目行动，关键决策，风险管理任务风险评估管理项目组织，风险管理团队成员，协调员，报告，专家程序表项目程序，逻辑性，里程碑，决策日期，风险行动日期，报告日期，柱形或条形统计图表机密性开始阶段达成的协议，免责报告可交付使用的内容风险清单，评估/分析结果，各类树形结构（决策、故障、事件），意外事件评估，减轻风险行动计划，深入分析，数据采集计划，试用计划，观测方法计划表项目风险管理计计划框架建立风险管理系系统，控制项目目风险，确保效效益（1/3）合理分配风险，，使每个参加者者都有对项目管管理和控制的积积极性和创造性性分包工程时若采用成本加酬金合同，分包商则没有任何风险责任，他们将会千方百计地提高成本以争取工程利润，最终将损害工程的整体效益；如果分包商承担全部的风险他将提高要价，加大预算，而总包方也因不承担风险将决策随便，盲目干预，最终同样会损害整体效益。从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性通过风险的分配以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与控制公平合理，责、权、利平衡风险的责任和权力应是平衡的风险与机会尽可能对等承担的可能性和合理性FIDIC合同条款明确地规定了承包商和业主之间的风险分配，比较公平合理符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法公认、普适合理分配项目风险原则内涵工程实践建立风险管理系系统，控制项目目风险，确保效效益（2/3）权衡利弊后，回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目对于可能明显导致亏损的项目应该放弃对于风险超过自己承受能力，并且成功把握不大的项目也应该尽量回避采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式，并在实施的过程中实行严密的控制加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策对于无法排除的风险，可以通过购买保险的办法解决由于合作伙伴可能产生的资信风险，可要求对方出具担保，如银行出具的投标保函，合资项目政府出具有保证，履约的保函以及预付款保函等购买保险或要求对方担保，以转移风险提出合理的风险保证金，以抵消或减少风险发生时的损失寻找可靠的、抗风险能力强、信誉好的合作伙伴，采取合作方式共同承担风险其他方式不同风险采用不同对策对策可选方案建立风险管理系系统，控制项目目风险，确保效效益（3/3）风险控制贯穿于项目的进度、成本、质量、合同控制全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，以抗可能发生的风险。在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，这是降低损失，防范风险的有效办法。在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止工程中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失将风险控制融入项目实施全过程目录项目风险管理的的概念项目风险的识别别、分析评估项目风险的应对对计划、措施项目风险跟踪、、监控和管理评评价风险监控就是跟跟踪已识别的风风险，评价风险险管理计划和风风险应对措施的的有效性风险管理计划风险应对计划项目沟通附加的风险识别和分析项目评审风险监控依据风险监控的成果果随机应变措施纠正行动变更请求修改风险计划输入工具及技术输出风险管理计划风险登记册批准的变更请求工作绩效信息绩效报告风险再评估风险审计偏差和趋势分析技术绩效度量储备金分析状态审查会风险清单(更新)请求的变更推荐的纠正措施推荐的预防措施组织过程资产(更新)项目管理计划（更新)风险监控的程序序可以使用的用于于风险监控的项项目风险图表风险策略当月优先序号上月优先序号风险类别规避进度拖延13可预见减轻需求变更24可预见减轻功能未达要求32已知减轻费用超预算41已知后备措施人员无经验1010已知转移案例在监视风险期间间可以考虑的其其它迹象来源临时请来的专家家小组讨论会会议报告同项目有关的文文献项目财务报表人事报告项目阶段检查、、效能监察与审审计以往项目的教训训报告项目变更建议保险报告营销报告咨询报告可用于风险监控控的工具有直方方图、因果分析析图、帕累托图图等频数25.046510152025024.959项目风险跟踪表项目名称：风险标识：风险编号：减轻行动编号：风险来源：风险类别：风险发生概率：风险的影响程度：造成影响的时间：风险的跟踪情况跟踪时间减轻行动措施描述：措施开始时间：措施结束时间：发生的成本：实施人：风险影响的修订风险发生概率：风险严重程度：受影响范围的修订对进度的影响：对造价的影响：对质量的影响：对安全的影响：对环境的影响：下一步应采取的行动：执行人：填表人：日期：批