管理学(第四版)第五章决策

管理学(第四版)第五章决策第一页，共53页。第一节决策的含义与过程决策的概念：

为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行的抉择的分析、判断的过程。决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。第二页，共53页。第三页，共53页。第四页，共53页。了解游戏规则，善用游戏规划，进而掌握游戏规则的制定权，是田忌获胜的另一重要因素。假如改变游戏规则，以接力赛的方式决定双方胜负的话，那么摘取胜利桂冠的将是齐王而不是田忌；或者如果事先界定了双方上、中、下三等马的重量级，规定各等马只能在同一重量级上进行比赛，那么田忌还是要连输三场。因此，搞经营的有句行话：“三等企业做产品，二等企业做品牌，一等企业做规则。”经营者都将“做规则”视为经营的最高境界，在这方面的经典案例是比尔•盖茨，他将微软的视窗操作系统做成了行业标准，丰厚的垄断利润就滚滚而来。第五页，共53页。一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。

我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。”归途上，我琢磨着农民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少，便是如此。第六页，共53页。

这是一部激情洋溢悬念丛生令人心醉神迷的精彩小说，更因为是一部贯穿着无穷无尽的智慧、人性以及勇气的杰作。第七页，共53页。第八页，共53页。第九页，共53页。例行问题和例外问题例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。处理例行问题和例外问题，无论从决策的性质上还是方法上来看，都是两种不同类型的决策。第十页，共53页。决策与管理

决策=管理？第十一页，共53页。决策的基本步骤决策过程通常可划分为如下几个基本步骤：辨别和确定问题1确定决策的目标2拟定方案3选择方案4执行方案5检查评价和反馈处理6第十二页，共53页。一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。

没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。

一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”

第十三页，共53页。

决策的基本步骤

1.辨别和确定问题。决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体的说，存在着现实与期望状态之间的差异。决策者必须知道哪里需要行动，识别问题就是对事物进行分析，找到问题所在。例如，一个公司的销售额下降10％是问题吗？或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或广告预算不足。例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂，先是讨论是买车、租车还是修车，为了简化问题，假设修车不经济，公司总部决定工厂经理买新车而不是租车。

第十四页，共53页。

2.确定决策目标。

管理者希望通过决策活动所要取得的成果或所要达到的预期状态。决策目标既是评价和选择方案时的依据又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。

标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操作性1第十五页，共53页。3.拟定解决问题的备选方案。在决策过程中，为解决某一问题需要设计出两个或两个以上备选方案。备选方案通常应该包括两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。此步骤就是要求决策制定者列出能成功解决问题的可行方案。这需要创造力和想象力，要尽可能多的提出备选方案。经过集体讨论决定选定的车型有：福特、马自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。第十六页，共53页。4.对方案进行评估。

决策过程的第四步就是决策者必须批评性地分析每一方案，即确定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优、劣势的能力。在评价过程中，要使用预定的决策标准以及每个标准的相对重要性，对每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险进行综合评判，最后对各种方案进行排序。

起价舒适性耐用性操作性性能维修记录福特686777马自达757747尼桑857779丰田佳美

67107710沃尔沃2710549第十七页，共53页。在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。综合评价及最终车型的选择起价舒适性耐用性操作性性能维修记录总分福特

60643072135217马自达

70403571235199尼桑80403572145218丰田佳美60565072150244沃尔沃20565051245188第十八页，共53页。5.选择方案。一是制订具体的相应措施，保证方案的正确实施；二是确保与方案有关的各种指令能被所有相关人员充分接受和彻底了解；三是应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；四是建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。6.实施方案并追踪、评价其效果。

这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一是保持现状，不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三是修正原决策。第十九页，共53页。决策中的理性和有界理性决策的理性◆决策者对于决策所面临的状况和决策问题具有完全的信息。◆决策者有能力找出实现目标的所有可能的备选方案◆决策者能够有效地排除各种不确定因素从而实现确定条件下的决策◆决策者重视能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估◆决策者具有始终不渝的通过选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心第二十页，共53页。第二十一页，共53页。影响决策的各种因素◆决策中的政治因素。结盟：个人或群体之间为了实现某种共同目的而形成的一种非正式的联合。◆直觉或执著。直觉：人们不经有意识的考虑而形成的对与某种事物的信念或认识。执着：人们对自己的决策所选方案特别偏爱，甚至当时间已经证明这个方案不妥或不正确时，仍然要坚持下去而不愿及时回头。◆对待风险的倾向◆伦理观。个人的伦理观决定着人们的行为取向。第二十二页，共53页。据媒体报道，年轻人彭宇在南京市某公共汽车站搀扶一位跌倒在地的老人，现场的另一中年人陈先生上前帮忙。陈先生用手机通知了老人的儿子，待其儿子和侄女到达之后，陈先生先行离开，而彭宇在其儿子的请求下一起将老人送到了医院。在检查结果出来，得知需要花费几万元的医药费时，老人忽然转口，彭宇便是撞到老人的罪魁祸首。老人及其家人要求彭宇承担医药费。索赔未果之后，老人向法院起诉，要求彭宇赔款各项费用13万多元。法院经过一系列的推理，以彭宇的行为有悖常理为由，认定原告系彭宇撞倒，判定彭宇一次性付给原告人民币四万余元。第二十三页，共53页。钓鱼后遗症：千万别去做好人最近，上海出了两件令人震惊的钓鱼事件，一个是自称胃疼的乘客哀求一个私车司机拉他去医院，结果没想到自己掉进了圈套。社会人士纷纷议论说，这也歹毒了，不能做好人，做了好人会给自己惹下无数的麻烦。这个事件比南京徐老太事件更歹毒，南京徐老太事件还是偶然性的事件，这种事情居然是有预谋有组织地在实，破坏整个社会的诚信机制。有一个事件正是徐老太后遗症的最好诠释：9月19日8时43分，在重庆南坪，一位约80岁的老翁摔倒在地，手足抽搐，无人敢扶，不少人提醒：不要扶，扶了要遭殃。一幅照片让人触目惊心：老人脸朝下倒在人行过道上，一根拐杖丢弃在一边，旁边是七八个围观者犹豫的脚。有网友表示，怕被家属诬陷成肇事者，不敢扶。这就是南京徐老太事件的后遗症，害的不仅仅是当事人，更是整个社会的公序良俗。第二十四页，共53页。第二节决策的类型按决策问题所面临的条件分类◆确定情况下的决策：决策者确切地知道存在着哪些备选方案以及与各方案相关的各种事实和条件，则认为此时的决策所面临的是一种确定的情况。◆风险状况下的决策：存在着各种不完整的信息，各种方案实现的可能性、受益和费用可以用概率来估计。◆不确定状况下的决策：决策者既不知道所有可能的备选方案，也不清楚各种方案可能具有的风险，对各种方案可能产生的后果也不甚了解。第二十五页，共53页。按决策的范围和影响程度分类◆战略性决策：事关组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策，

复杂的、不确定性的决策，经常依赖决策者的自觉、经验和判断◆战术性决策管理决策和业务决策第二十六页，共53页。按问题的重复程度和有无先例可循分类程序化决策：那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。常规性、重复的问题。非程序化决策：非例行的、很少重复出现的决策。这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。第二十七页，共53页。第二十八页，共53页。第二十九页，共53页。

一家销售额达几十亿美元的公司,在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员(总会计师),每位主计员有3～6个监督员向他汇报,并管理25～50个职员.你估计那些主计员能挣多少钱?如果你知道在1994年,大多数主计员的年薪仅为38000美元时,你会惊讶吗?这对那种责任的报偿似乎太低了,但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了.大多数的主计员仅受过高中教育,他们并非聪明过人.然而,他们能遵从指导.公司已制定了一份4000页的会计手册,并且不断更新.它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理.如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话,主计员就向总部请示.然后总部就会指导他该怎么做.总部在收到有关新问题的请示一个月后,原有手册就被增补,以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员,这是不足为奇的.在这家公司中,高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策.当这些问题变为重复性问题时,他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员.这样,该公司在无须雇佣取得过大学文凭,硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下,就能够获得一致的,胜任的决策.否则那些人的年薪要付65000美元或更多。第三十页，共53页。第三节群体决策群体决策的形式互动小组德尔菲小组第三十一页，共53页。德尔非法的具体实施步骤如下

（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。

（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。

（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

（6）对专家的意见进行综合处理。

第三十二页，共53页。德尔菲法预测2007年考研人数背景资料考研相关数据

历年考研人数统计

1994年11.2万人1995年15.5万人1996年20.4万人

1997年24.2万人1998年27.4万人1999年31.9万人

2000年39.2万人2001年46万人2002年62.4万人

2003年79.9万人2004年94.5万人2005年117万人

2006年127.12万人

2001——2005报名人数与录取人数

年份报名人数增长人数增幅录取人数报名录取比例

2005年117万22.7万24.1%————

2004年94.5万14.8万18.4%33万34.92%(2.9:1)

2003年79.7万17.4万27.7%27万33.87%(3.0:1)

2002年62.3万16.3万35.6%19.5万31.30%(3.2:1)

2001年46万6.8万17.3%11.05万24.02%(4.2:1)

对2007年考研人数的预测，聘请了10位专家用德尔法进行预测，具体数据见下表：

专家编号专家意见

征询次数12345678910

第一轮130120128137124156134121110123

第二轮136139129141124148135129125127

第三轮136141130142130137135131128132

从表中不难看出，专家们在发表第二轮预测意见时，大部分的专家都修改了自己的第一轮预测意见，只有编号为5的专家们坚持自己第一轮的意见。专家们发表第三轮预测意见时，只有编号为1，7的专家坚持自己第二轮的见。经过三轮征询后，专家们预测值的差距在逐步缩小：

在第一轮征询中，专家的最大预测值是156与最小预测值110相差46万人

在第二轮征询中，专家的最大预测值是148与最小预测值124相差24万人

在第三轮征询中，专家的最大预测值是142与最小预测值128相差14万人

用平均数法确定最终预测值：

（136+141+130+142+130+137+135+131+128+132）/10=134.2（万人）

2007年考研人数预测结果为134.2万人。2007年实际报名考研人数128.2万人，误差为4.6%。第三十三页，共53页。群体决策名义小组向小组成员提供与决策问题相关的信息。小组成员独立思考，提出决策建议，并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。打分，取最高分为方案。第三十四页，共53页。群体决策的优点◆更完全的信息和知识。通过综合多个个体的资源，我们可以在决策过程中投入更多的信息。◆为问题的确定和解决提供更广泛的视角。除了更多的投入以外，群体能够给决策过程带来异质性。这就为多种方法和多种方案的讨论提供了机会。◆提高了决策的可接受性。许多决策在做出之后，因为不为人们接受而告夭折。但是，如果那些会受到决策影响的人和将来要执行决策的人能够参与到决策过程中去，他们就更愿意接受决策，并鼓励别人也接受决策。这样，决策就能够获得更多支持，执行决策的员工的满意度也会提高。第三十五页，共53页。群体决策的缺点◆浪费时间。

组织一个群体需要时间。群体产生之后，群体成员之间的相互作用往往是低效率的，这样，群体决策所用的时间与个人决策所用时间相比，就要多一些，从而就限制了管理人员在必要时做出快速反应的能力。

◆从众压力。群体中存在社会压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。

◆少数人控制。群体讨论可能会被一两个人所控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，群体的运行效率就会受到不利影响。

◆责任不清。

群体成员对于决策结果共同承担责任，但谁对最后的结果负责呢？对于个人决策，责任者是很明确的。对于群体决策，任何一个成员的责任都会降低。第三十六页，共53页。◆个体决策 优点：速度快，创造性好，效率高； 缺点：决策质量不高，可执行性差，效果一般要低于群体决策。对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好要采取群体的方式来制定决策。反之，简单、次要和不需体现共同意志的决策，采取个体决策方式可能更适宜。第三十七页，共53页。

联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只好请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。

第三十八页，共53页。中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为光火，找了个小工来说你他妈给我把这个搞定。小工果然想出了办法：他在生产线旁边放了台风扇猛吹，空皂盒自然会被吹走。第三十九页，共53页。第四十页，共53页。

王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数四年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想，为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手──即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。”第四十一页，共53页。会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王长厂谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。于是会场上有近70%的人投了赞成票。1.王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?

2.如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?第四十二页，共53页。从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策，引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性──个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的可接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。第四十三页，共53页。主观决策所谓主观决策方法，是指用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们（指那些在某些专业方面积累了丰富知识、经验和能力的人）的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。第四十四页，共53页。第四十五页，共53页。

定性决策方法侧重于确定决策的方向，也被称为决策软技术，能够充分发挥人们的潜在能力和创造力。（一）集体决策法1、头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。原则（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议。2、名义小组技术向小组成员提供与决策问题相关的信息。小组成员独