工程项目综合管理讲解

项目综合管理2023/3/111项目管理体系九方面关系沟通管理采购管理人力资源管理范围管理理理管管险成风集成本控制进度控制质量控制2项目综合管理工程项目集成管理项目风险管理项目范围管理项目沟通管理3第一节项目的沟通管理一、沟通的概述

有关沟通的主要概念有如下几个方面：

1． 沟通就是相互理解

2． 沟通就是提出和回应问题与要求

3． 沟通交换的是信息和思想

4． 沟通是一种有意识的行为

项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。4

沟通的过程发送过程接收过程传递过程信息传递干扰项目沟通过程示意图想法编码接收解码理解反馈项目的沟通管理5沟通的基本原则

1． 准确性原则

2． 完整性原则

3． 及时性原则

4． 非正式组织沟通的运用原则项目的沟通管理6影响组织沟通效果的基本要素

1． 信息发送者

2． 接收者或受众

3． 沟通环境

4． 信息资源

5． 沟通方式与渠道

6． 反馈与回应项目的沟通管理7项目沟通的信息发布方法

1． 口头沟通方法

口头沟通可以是面对面的，也可以是通过电话进行的，还可以通过会议的方式实现。

2． 书面沟通方法

一般是指运用书面文件和信函的形式进行沟通，包括项目团队内部使用的报告、报表和在项目团队与业主/客户之间使用报告、备忘录，信函等方式的沟通。二、项目的沟通方法8

3．非语言沟通方法在项目沟通中有一些极有意义的沟通既非以口头形式，又非以书面形式进行，而是以非语言沟通（NonverbalCommunication）的方式进行。非言语沟通中最为人知的是身体语言和语调两个方面。⑴身体语言⑵语调指的是信息发送者在传递信息过程中，对某些方面、某些词汇或短语的强调和弱化所传递各种信息。项目的沟通方法9

4．电子媒介沟通的方法

当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息。除了极为常见的电子邮件之外，我们还使用许多种通过电子媒介和信息网络进行沟通的方法。这些方法中有自己的语言和沟通规则。项目的沟通方法10项目沟沟通计计划的的定义义项目沟沟通计计划是是对于于项目目全过过程的的沟通通工作作，沟沟通方方法、、沟通通渠道道等各各个方方面的的计划划与安安排。。项目目沟通通计划划包括括四个个方面面的具具体工工作：：项目沟通计划的准备工作项目沟通需求的确定项目沟通方式与方法的确定项目沟通计划编制二、项项目的的沟通通计划划11编制项项目沟沟通计计划前前的准准备工工作1．收收集信信息⑴项目目沟通通内容容方面面的信信息⑵项目目沟通通所需需沟通通手段段的信信息⑶项目目沟通通的时时间和和频率率方面面的信信息⑷项目目信息息来源源与最最终用用户方方面的的信息息2．所所获信信息的的加工工处理理对收集集到的的沟通通计划划方面面的信信息进进行加加工和和处理理也是是编制制项目目沟通通计划划的重重要一一环，，而且且只有有经过过加工工处理理过的的信息息，才才能作作为编编制项项目沟沟通计计划的的有效效信息息使用用。项目的的沟通通计划划12项目沟沟通需需求的的确定定项目沟通需求的确确定是在信息收集集的基础上，对项项目组织的信息需需求做出的全面决决策，其内容包括括：⑴项目组织管理方方面的信息需求⑵项目内部管理方方面的信息需求⑶项目技术方面的的信息需求⑷项目实施方面的的信息需求⑸项目与公众关系系的信息需求项目的沟通计划13沟通方式与方法的的确定在项目沟通中，不不同信息的沟通需需要采取不同的沟沟通方式和方法，，因此在编制项目目沟通计划过程中中还必须明确各种种信息需求的沟通通方式和方法。影影响项目选择沟通通方式方法的因素素主要有以下几个个方面：1． 沟通需求的紧紧迫程度2． 沟通方式方法法的有效性3． 项目相关人员员的能力和习惯4． 项目本身的规规模项目的沟通计划14项目沟通计划的编编制项目沟通计划的编编制是要根据收集集的信息，先确定定出项目沟通要实实现的目标，然后后是根据项目沟通通目标和确定项目目沟通需求去分解解得到项目沟通的的任务，进一步根根据项目沟通的时时间要求去安排这这些项目沟通任务务，并确定出保障障项目沟通计划实实施的资源和预算算项目沟通计划书的的内容除了前面给给出的目标、任务务、时间要求、具具体责任、预算与与资源保障以外，，一般还应该包括括下列特殊内容：：1． 信息的收集和和归档格式要求2． 信息发布格式式与权限的要求3． 对所发布信息息的描述4． 更新和修订项项目沟通管理计划划的方法5． 约束条件与假假设前提项目的沟通计划15项目沟通形式项目沟通报告：口头报告书面报告：绩效报报告工作总结报告项目沟通会议：项目情况评审会议议项目问题解决会议议项目技术评审会议议16第二节项目范围围管理项目范围是指项目目的产出物范围和和项目的工作范围围的总和项目产出物范围是是项目业主/客户所要的项目产产出物。既包括项项目产出的产品或或服务的主体部分分，也包括项目产产出和产品或服务务的辅助部分，通通常通过项目范围围说明书进行描述述项目工作范围是项项目实施组织或项项目团队为提交项项目最终产品所必必需完成的各项工工作。既包括完成成项目产出物主体体的工作，也包括括完成项目产出物物辅助部分的工作作项目范围管理是指指对于项目产出物物和工作范围的全全面识别、确认和和控制的管理工作作17项目范围管理的主主要工作项目的起始工作(项目决策方面的工工作)对于一个新项目的的筹备工作、分析析与决策是否开始始一个项目或项目目阶段的工作，包包括拟定项目或项项目阶段的各种文文件和说明书，分分析和决策项目或或项目阶段是否应应开展或继续下去去等项目范围的界定(识别与界定)项目范围的确认由项目的业主/客户或者其他项目目相关利益主体等等决策者，确认并并接受在项目界定定过程中确定的项项目范围，从而最最终确认项目范围围以及确认项目范范围相关文件的管管理工作编制项目范围计划划由项目组织编写和和制定一个书面的的关于项目范围描描述的文件项目范围变更的控控制18项目范围管理的作作用为项目实施提供范范围框架对项目实施进行有有效控制为项目绩效度量提提供基线为项目最终交付提提供依据19项目范围管理--起始的定义一个项目的起始阶阶段的工作内容是是正式识别和决策策是否开始一个新新项目，以及规定定这个新项目的产产出物和工作范围围一个项目阶段起始始工作的内容主要要是确定项目是否否应继续开展这一一阶段的工作，以以及项目这一阶段段的范围及其工作作计划安排项目的起始工作可可以是正式的，也也可以是非正式的的项目的起始通常是是发生在项目业主主/客户遇到了某种或或某些“刺激”和和必须针对这种刺刺激做出回应或对对策的时候，这些些刺激也叫做问题题或机遇20项目范围管理--起始的原因市场需求刺激“刺激”是由于市市场需求量变化而而引起商业机遇刺激“刺激”是由于市市场竞争变化引起起消费变化刺激由于出现新的消费费需求和时尚而引引起科技进步刺激由于技术出现新的的变化而引起法律要求由一个国家或地区区的法律体系和要要求的变化引起21项目范围管理组织面对“刺激””的反应当一个组织决定要要对某种刺激做出出反应时，首先需需要考虑的是研究究和分析组织的资资源与能力能否有有条件开始一个新新项目，并通过这这个项目来满足自自己生存和发展的的需求对一个组织而言，，此时需考虑的基基本要素包括：资源条件：组织是是否具备开展项目目所需的物质资源源和技术等组织能力：组织是是否组织好人、财财、物、技术等资资源去满足项目开开发的要求项目要求：项目开开发与实施所必需需的各种指标和要要求经济效益：开发项项目能够带来的收收益22项目范围管理选择定义项目的依依据项目产出物描述(根本依据)说明项目产出物的的特性、项目的目目标、开展项目的的理由以及项目产产出物与其他同类类产品或服务的不不同等组织的战略计划(重要依据)项目方案的选择标标准(重要依据)项目方案评价与选选择的标准一般是是根据项目产出物物的要求编制的，，它涵盖了项目相相关利益者对于项项目的要求和期限限相关项目历史信息息(重要依据)以前的项目决策和和选择中所生成或或使用过的各种信信息，以及关于以以前相关项目实施施的实际情况的描描述文件和资料23项目范围管理选择和定义项目的的方法成本/效益分析法主要适用于那些可可量化的项目决策策分析，是以现行行的国家财务、税税务等法规为依据据，在分析确定出出项目成本与收益益后，通过比较项项目各备选方案的的成本与收益作出出项目的决策决策树和决策表是是最有代表性的结结构化的决策分析析方法，也是使用用最多的不确定性性的决策分析方法法这种方法的优点是是简便易行，较全全面地考虑了项目目所面临的各种条条件及其不确定性性，能够综合权衡衡项目的收益和损损失专家判断法此种方法可以适用用于难以定量的定定性决策分析层次分析法AHP是最具代表性的方方法24项目范围管理选择和定义项目工工作的结果项目说明书是经项目业主/客户等项目相关利利益者正式确认的的项目说明文件。。内容包括：项目目产出物的说明、、项目所能满足的的商业需要以及项项目的总体描述等等项目说明书应编制制成正式的专门文文件，并由项目业业主/客户或项目的决策策者签发项目说明书应说明明项目经理可以使使用的组织资源和和从事项目管理活活动的权力等细节节项目的各种限制条条件项目的工期和日程程限制项目的资源限制(资金与预算)项目的范围限制(工作、外包与自行行承担)25项目范围管理项目的假设前提条条件假设前提条件是指指那些为选择和定定义一个项目而不不得不主观认为(假定)的项目条件(不确定性条件)项目基本的假设前前提条件主要包括括：项目与其他方面工工作的关联问题项目可用资源及其其配备情况项目的工期估算项目成本估算项目产出物的各种种假定前提条件26项目范围管理制定项目范围计划划的概念制定项目范围计划划是综合平衡各方方面的情况和数据据，最终编制出一一个书面的项目范范围计划文件。这这个项目范围计划划文件将作为未来来项目各个阶段决决策基础和依据在项目范围计划中中应该包括用来度度量项目或项目阶阶段是否成功的主主要标准和要求项目范围计划是项项目实施组织/项目团队与项目业业主/客户之间达成协议议或合同的基础项目范围计划的主主要内容包括：对对于项目目标、项项目产出物和项目目工作范围等内容容的全面说明和技技术以及计划安排排项目范围计划给定定了一个项目的范范围安排，是项目目业主和项目团队队考核工作和绩效效的依据27编制项目范围计划划的依据在选择与定义项目目、界定与确认项项目范围过程中所所给出的项目目标标与工作项目产出出物的描述和项目目说明书、项目工工作分解结构及其其项目工作分解结结构字典项目工期、成本和和质量等方面的信信息有关项目、项目目目标、项目产出物物、项目工作、项项目工期、项目成成本和项目质量等等方面的支持细节节文件在项目起始阶段所所定义和确认的各各种项目限制条件件和项目的假设前前提条件等方面的的信息与资料项目范围管理28制定项目范围计划划的方法项目产出物分析方方法具体包括系统分析析方法、价值分析析方法、功能分析析方法、质量功能能配置技术方法等等成本/收益分析方法成本/收益分析方法是应应用成本/效益分析进行项目目范围计划优选的的方法。其中最主主要的是从项目业业主/客户的角度出发，，全面进行项目财财务评价的方法此类方法可以使用用项目投资回报率率、项目投资回收收期、项目投资净净现值分析和内部部收益率分析等指指标去确定一个项项目范围计划方案案的经济性提出项目范围计划划方案的方法头脑风暴法横向思维法专家判断法29项目范围计划制定定的工作结果项目范围的综述项目的理由、项目目内容项目产出物项目的目标：目标标的属性、计量单单位和绝对或相对对的指标值。具体体项目目标可能包包括：项目产出物物的各种具体要求求指标、项目的工工期指标和项目阶阶段性里程碑、项项目产出物的质量量标准、项目的成成本控制目标等项目的工作分解结结构项目范围综述的相相关支持细节所有已界定和确认认的项目范围可能能面对的项目假设设前提条件和必须须面对的项目限制制条件在确定和编制项目目范围综述中所使使用的各种信息和和数据构成的细节节文件项目范围管理计划划主要描述如何管理理和控制项目的范范围以及如何对项项目范围变更进行行管理项目范围管理计划划还应包括对项目目范围变更的预期期和评估，以及相相应的各种项目范范围变更的应对措措施等30项目范围变更控制制概述项目条件和环境的的变化使项目范围围发生变动，并造造成项目工期、成成本或质量等的改改变。这种项目范范围的变化称为项项目范围变更在项目范围变更的的控制工作中，主主要应该考虑的问问题包括：分析和确定影响项项目范围变动的因因素和环境条件管理和控制那些能能够引起项目范围围变更的主要因素素和条件分析和确认项目相相关利益主体各方方面提出的项目变变动要求的合理性性和可行性分析和确认项目范范围变更是否已实实际发生，以及这这些变动的风险和和内容当项目范围变更发发生时，对其进行行严格的管理和控控制，设法使这些些变更朝有益的方方向发展，努力消消除范围变更带来来的不利影响31范围变更控制的依依据项目工作分解结构构被动调整与主动调调整或更新项目的实施情况报报告项目实际进度情况况资料有关项目范围、工工期计划和成本预预算变更情况的信信息提醒项目组织注意意可能在未来引发发问题和变更的因因素与环节项目范围变更的要要求某个外部事件造成成的在定义项目范围时时的某个错误或疏疏漏为增加项目价值而而做的变更项目范围管理计划划32项目范围变更控制制的方法和技术项目范围变更控制制系统该系统包括项目范范围变更控制的基基本程序、控制方方法和控制责任划划分等子系统该系统具体包括文文档化管理工作系系统，项目范围变变更跟踪监督系统统，项目变更请求求的审批授权系统统项目实施情况的度度量发现已经出现的范范围差异，必要时时及时缩短度量周周期追加计划法(或称附加计划法)既将变更部分的计计划追加到原来的的项目范围计划中中去项目三角形法33项目三角形法项目时间项目预算项目范围项目质量34项目范围变更控制制的结果项目范围变更控制制的结果包括：全面保障和促进了了项目工作绩效的的提高生成了一系列项目目范围变更控制文文件。主要指更新新调整后的项目的的工期、成本、质质量、资源和范围围文件，各种项目目变更行动方案和和计划文件项目过程控制全过过程结果：项目范围变更控制制文件项目变更控制中的的行动(主动或被动)从项目变更中学到到的经验与教训35第三节项目风险险管理风险的含义可以从从多个角度来考察察。以研究究风险险问题题著称称的美美国学学者A.H.威雷特特认为：““风险险是关关于不愿发发生的的事件发生的不不确定定性之之客观观体现现。””日本学学者武武井勋勋认为为：““风险险是在在特定定环境境中和和特定定期间间内自自然存存在的的导致致经济济损失失的变变化。。”比较经经典的的风险险定义义是美美国人人韦氏氏（Webster）给出的的：““风险险是遭遭受损损失的的一种种可能能性。。”36一、风风险的的概述述风险是是风险险是遭遭受损损失的的一种种可能能性主体影响（（损失失）可能性性风险=f(损失,可能性性)37风险的的特点点客观性性风险的的存在在取决决于决决定风风险的的各种种因素素的存存在。。也就就是说说，不不管人人们是是否意意识到到风险险，只只要决决定风风险的的各种种因素素出现现了，，风险险就会会出现现，它它是不不以人人们的的主观观意志志为转转移的的。无形性性风险不不像一一般的的物质质实体体，能能够非非常确确切的的描绘绘和刻刻画出出来。。因此此，在在分析析风险险中。。应运运用系系统理理论、、概率率、弹弹性、、模糊糊等概概念和和方法法进行行界定定或估估计、、测定定，从从定性性和定定量两两个方方面进进行综综合分分析。。相对性性一般而而言，，人们们的风风险承承受能能力受受到收收益的的大小小、投投入的的大小小、拥拥有财财富的的状况况等因因素的的影响响。突发性性风险的的产生生往往往给人人以一一种突突发的的感觉觉。当当人们们面临临突然然产生生的风风险，，往往往不知知所措措，其其结果果是加加剧了了风险险的破破坏性性。38风险的的分类类按风险险产生生的原原因分分类自然风风险、、经济济风险险、技技术风风险、、政治治风险险、管管理风风险等等。按项目目后果果的承承担者者分类类项目业业主风风险、、政府府风险险、承承包商商风险险、投投资方方风险险、设设计单单位风风险、、监理理单位位风险险、供供应商商风险险、担担保方方风险险和保保险公公司风风险等等。按风险险的可可预测测性分分类已知风风险、、可预预测风风险和和不可可预测测风险险。39二、项项目的的风险险项目风风险是指由由于项项目所所处的的环境境和条条件本本身的的不确确定性性和项项目当当事者者主观观上不不能准准确预预见或或控制制的因因素影影响使使项目目的最最终结结果与与当事事者的的期望望产生生背离离的可可能性性。包括给给当事事者带带来损损失的的可能能性和和带来来机遇遇的可可能性性两个个方面面。项目风风险产产生的的原因因人们的的认识识能力力所限限信息本本身的的滞后后特性性项目环环境与与条件件的发发展变变化40三、项项目的的风险险管理理风险识别风险评估风险对策风险监督41风险识别风险评估风险管理计划风险监控即确定项目有哪些风险。包括运用专家判断法，头脑风暴法即比较风险的大小，确定风险的性质，对风险进行定量和定性的分析。即制定风险响应的措施和实施步骤。即监督和检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况项目的的风险险管理理42四、项项目风风险识识别识别并并确定定项目目有哪哪些潜潜在的的风险险识别引引起项项目风风险的的主要要影响响因素素识别项项目风风险可可能引引起的的后果果43风险识识别方方法（（1）德尔菲菲法德尔菲菲法本本质是是一种种反馈馈匿名名涵询询法。。其作作法是是，在在对所所要预预测的的问题题征得得专家家的意意见之之后，，进行行整理理、归归纳、、统计计，再再匿名名反馈馈给各各专家家，再再次征征求意意见，，再集集中，，再反反馈，，直至至得到到稳定定的意意见。。头脑风风暴法法以专家家的创创造性性思维维来获获取未未来信信息的的一种种直观观预测测和识识别方方法。。一般般是在在一个个专家家小组组内进进行，，通过过专家家会议议，激激发专专家的的创造造性思思维来来获取取未来来信息息。44风险识识别方方法（（2）系统分分析法法系统分分析法法就是是把复复杂的的事物物分解解成比比较简简单的的容易易被认认识的的事物物，将将大系系统分分解成成小系系统，，从而而识别别风险险的方方法。。45风险识识别方方法（（3）事故树树分析析压力升高安全阀门失效泵失效输入过量污染物人为错误箱体爆炸46风险识识别的的成果果风险来来源表表风险事事件的的可能能后果果对预期期发生生时间间的估估计风险的的分类类或分分组风险症症状对项目目管理理其它它方面面的要要求47序号风险事件风险来源风险产生的条件1设计不符合客户的质量性能要求工程部未按要求设计2客户需求变更客户变更申请的提出3产品不能按时生产出来生产部未按时开工生产4生产出来的产品不符合设计要求生产部未按图纸设计要求生产5关键的设计人员离开项目组提出辞职申请6零件晚到供应商未按时发货或中途出现问题7资金不到位财务部未按计划筹措资金例：新新产品品开发发项目目风险险识别别的结结果48五、风风险评评价的的方法法定性评评估：：评估已已识别别出的的项目目风险险的影影响和和可能能性的的过程程。这这一过过程按按风险险项目目目标标可能能的影影响对对风险险进行行排序序，一一般为为高、、中、、低三三档。。定量评评估：：是量化化分析析每一一风险险的概概率及及其对对项目目目标标造成成的后后果，，并得得出每每种风风险大大小及及其严严重程程度的的一种种方法法。49风险事件可可能性严严重性性发发现难难度发发生时间间（（低低中高）（（低中高高）（（低中中高）系统死机低低高高高高开开始用户反对高高中中中中安安装装后硬件故障低低高高高高安安装装中举例：定性性评估50风险概率（（可能性））度量表现象分析风险可能性范围分级计算数值顺序计量分值非常不可能发生0－10％5％1发生可能性不大11％－40％25％2可能在项目中发生41％－60％50％3较可能发生61％－80％70％4极有可能发生81％－100％90%551风险对四大大项目主要要目标影响响值表定性度量非常低低中等高非常高非线性度量0.50.10.20.40.8成本不显著的成本增加成本增加<10％成本增加10％－20％成本增加20％－40％成本增加>40％时间不显著的进度拖延进度拖延<5％进度拖延5％－10％进度拖延10％－20％进度拖延>20％范围范围减少不易察觉范围次要部分受到影响范围主要部分受到影响范围减少到干系人无法接受项目最终结果不可用质量质量退化不易察觉只有要求很高的应用受到影响质量降低需要干系人确认质量降低到干系人无法接受项目最终结果不可用52极不严重极严重风险发生的可能性极不可能极有可能110风险发生的严重性风险发生的可控性111010可控不可控风险定量评评估53定量评估项项目的风险险风险识别风险评估排序ID#风险事件风险来源可能性严重性可控性风险级别1样件未能按时制作出来生产部38512042客户未能按时提供图纸客户39616233客户订单转移客户510630014设计人员辞职项目小组58624025测试设备故障设备供应商或测试小组385120454六、风险对对策制定风险管管理计划风险管理计计划是一种种行动方案案。其目的的是为了提提升实行项项目目标的的机会，减减少对项目目目标的威威胁。55风险管理计计划的内容容一份规范的的风险管理理计划一般般包括：已识别的风风险及其描描述；风险承担人人及其责任任；定性和定量量风险分析析过程的结结果；对每一种风风险的应对对措施；实施应对措措施的具体体行动；风险应对的的预算和时时间；应急计划和和后备方案案；56风险应对策策略减轻风险风险的大小小可以用R=f（P,C）衡量。减减轻风险意意味着降低低风险发生生的可能性性或减少后后果的不利利影响。规避风险风险因素的的存在是产产生风险的的必有条件件，因此，，风险回避避对策就是是通过回避避风险因素素，从而回回避可能产产生的潜在在损失。例例如，放弃弃某个项目目以免进入入政局不稳稳的国家，，从而回避避承担特定定的风险。。风险转移风险转移指指企业以某某种方式将将将风险转转移到另一一方承担。。风险转移移分为非保保险转移和和保险转移移。风险分担的的原则是：：任何一种种风险都应应由最适宜宜承担该风风险或最有有能力进行行损失控制制的一方承承担。如：承包商商利用分包包合同转移移风险；将将风险转移移给担保人人；保险险转移风险接收风险保留就就是不改变变项目风险险的客观性性质，即：：不改变风风险的发生生概率和风风险潜在损损失的严重重性，而是是将风险留留给自己承承担。风险保留一一般针对那那些别无选选择、影响响程度不大大严重、企企业在短期期内能承受受最大潜在在损失的风风险源。57项目风险管管理计划风险识别风险评估风险响应措施负责人严重度顺序风险事件风险来源可能性严重性可控性风险级别应对措施预防措施1客户订单转移客户5106300切断配件供应签订开发协议李伟2设计人员辞职项目小组586240总部求援或临时替补签订劳资合同，培养后备队伍王琳3客户未能按时提供图纸客户396162敦促客户提前沟通，合同约束李伟4样件未能按时制作出来生产部385120加班加点赶工提供更多的资源吴倩倩5测试设备故障设备供应商或测试人员38496紧急维修要求设备供应商提供担保孙浩58七、风险监监控风险监控就就是要跟踪踪识别的风风险，识别别剩余和出出现的风险险，修改风风险管理计计划，保证证风险计划划的实施，，并评估消消减风险的的效果。59风险监控的的依据风险管理计计划项目沟通附加的风险险识别和分分析项目评审60风险监控的的主要工具具和技术风险识别和和评估的工工具也可以以用于监控控风险：德尔菲法头脑风暴法法文件审核法法项目风险检检查表SWOT技术系统分析法法事故树分析析61风险控制的的成果纠正行动。。就是实施已已计划了的的风险应对对措施。变更请求。。实施应急计计划经常导导致对风险险做出反映映的项目计计划变更请请求。修改风险应应对计划。。62项目风险管管理小结风险的含义义可以从多多个角度来来考察。以研究风险险问题著称称的美国学学者A.H.威雷特认为：“风险险是关于不愿发生的的事件发生的不确定定性之客观观体现。””日本学者武武井勋认为为：“风险险是在特定定环境中和和特定期间间内自然存存在的导致致经济损失失的变化。。”比较经典的的风险定义义是美国人人韦氏（Webster）给出的：““风险是遭遭受损失的的一种可能能性。”63第四节工工程项目集集成管理-业主方和代代表业主利利益的工程程管理

施工阶段

工程建设监理

设计阶段

项目管理

项目全寿命管理

使用阶段设施管理

项目建设的全过程管理

决策阶段项目前期策划与管理64工程项目集集成管理ProjectManagement项目管理ProjectControlling项目总控IntegratedManagement集成化管理DigitalEnvironment--webbasedplatform基于网络平台65工程项目管管理发展前前瞻ProjectManagement项目管理ProjectControlling项目总控IntegratedManagement集成化管理DigitalEnvironment--webbasedplatform

ProgramManagement整个项目建建设的管理理PortfolioManagement组合管理ChangeManagement变更管理66工程项目集集成管理4.

Generation

ChangeManagement变更管理1