《基于全年预算的内部控制管理【案例分析】9400字（论文）》

第第页引言当前经济的发展离不开企业做出的贡献，但时代在发展，企业也需要不断进步，除了应对市场竞争之外，企业想提升自身实力还需要做好内部控制管理。美国的《内部控制一整体框架》中对于内部控制活动的参与性做了有关规定，其规定很明确的指出了需要全部人员的参与，以及经营、报告、合规三类目标。随着我国社会主义市场经济体制的日益完善，企业内部控制工作在我国的企业中也随之不断发展，但同西方国家相比，仍有较大差距。基于全年的内部控制管理对企业发展十分重要，是企业的内功之一。全年的预算是对企业所需资金的精准预估，保障企业的良好运行。内部控制可以保证企业内部各项活动正常展开，在资金使用方面能有良好的控制，在整体上提高了企业的资金的使用效率，从而最终实现企业发展战略和文化的合理、有效的手段。通过有效的内部控制的建立和实施，能够在最大限度上减少或规避风险，避免短期行为，从而提高企业长期的经济效益。而企业在设计和执行内部控制时，需要考虑以最低的内部控制成本带来最大的管理作用。经过长时间的发展，国外关于内部控制这方面的理论已经得到了不断的补充和充分的完善。而国内政府虽然推出了一系列关于内部控制的政策法规，但没有具体的控制方法，实际可操作性不强。在我国，大多数的企业管理层在权衡内部控制成本与效益时，可能更愿意将资本投入到能产生即时效益的项目中，忽略了实施内部控制可以为企业带来的潜在效益。在整理国内外学者相关研究成果的基础上，本文将运用博弈论来研究内部控制实施过程中涉及到的利益相关者的成本效益，可以避免精确计量内部控制的成本效益问题，并且结合实际案例，寻找解决企业实施内部控制的成本和效益矛盾问题的途径，可以在一定程度上能够补充和丰富企业基于全年预算的内部控制管理方面的研究。

一、全面预算下内部控制概述1、全面预算对内外环境作出评估，依靠相应的信息资源以及预测、决策来对某一时期的财务作出规划。2、内部控制的内涵内部控制其实涉及到企业的方方面面，为了更好地对公司进行管理，所以把风险管理、信息监控、内部控制管理进行分类并且作为核心。其实施过程主要是经过财务会计部门和管理部门的批准，对企业业务活动进行监督，保障财务信息的真实可靠，保证经济活动运营的高效，确保政策的合规，内部控制的关键环节是控制的主要业务环节。3、《企业内部控制基本规范》的制定本制度要求自2009年7月1日起，我国所有在国内外上市的公司必须施行，企业需要按要求出具相关的审计报告并对自身进行相关的客观评价，而且相关报告必须符合监管规定。4、企业运用内部控制的作用（1）保护企业财产物资的完整和安全通过信息监督、贪污受贿、盗窃财物、挪用公款等不合理使用行为的发生。（2）提高企业会计资料的真实可靠性企业的经营管理者要想了解公司的过去、控制目前的状况、预测企业未来发展的前景、做出合理的战略决策，就必须依靠正确、可靠的会计数据。通过内部控制系统的使用，企业可以有效地防范这些弊端和错误。因为企业有了完善的内控系统，工作人员的职责才会更加分明，会计资料可以相互牵制，业务流程可以更好地被制定和执行，这样才能保证会计信息的真实性和可靠性。（3）保证国家对企业的宏观调控企业可以通过实施内控制度来规范自身的行为，从而达到遵循我国财经法纪的效果。我国要求企业落实一系列财经法纪来实现对他们的宏观调控，通过建立完善的内部控制制度，企业才可以保证自身行为的合法性和合规性，国家的宏观经济才能得到更好的发展。（4）提高企业的经营效率内部控制涉及范围很广，可以涵盖企业的许多方面。科学健全的内部控制体系，可以促进各职能部门的作用发挥，使得工作人员可以更清楚自己的职责，企业通过科学、合理地评估员工的工作机制，从员工本身做出改变，从而改变企业的整体效率现状，从根本上有一个很好的提升。全面预算下内部控制全面预算下内部控制是按照做出的财务规划，结合当前企业的实际情况进行有效的内部控制。

二、A公司基本情况A公司是中国西北地区最大的乳品专业制造商。它成立于1979年。产品通过了国家质量技术监督局多年的抽查，被评为国家免检产品绿色食品。2002年9月1日，秦俑奶粉荣获中国名牌产品称号，实现了中国名牌零在陕西的突破。2003年，集团在新加坡成功上市，成为首家在海外上市的国内乳品企业。目前A公司预算管理以日常的资金管理为主，存在未形成自己的预算体系和制度、缺乏专门的组织机构和部门来进行预算管理、对于预算管理的认识不到位、缺乏预算管理方面的人才等问题，在分析其原因后提出公司需要建立合理的预算管理组织体系、完善预算管理相关的规章制度、对财务部的工作人员进行专业化的提升培训、明确公司的战略目标、完善公司的预算管理考核制度的管理建议。

三、A公司全面预算管理下的内部控制主要做法1.预算编制不够细致预算编制是全面预算的基础，而当前A公司的全面预算管理在预算编制上未能实现全面和细致的指标选取，指标的量化也比较单一，缺乏可操作性，也不具备灵活性，这就影响了全面预算管理体系的执行，也不利于预算管理目标达成。A公司在2015-2017年的预算编制中，主要立足于项目进行项目的开发、收入和费用预算。这固然符合集团主营业务的特点，却并不能完全覆盖项目相关的全部重要内容。特别是，目前其预算集中在收支预算，强调项目开发的总收入或总投资，而缺乏基于项目进度或项目量清单的详细的资产或资金预算和固定资产投资等预算，这就使得集团只能是控制整体项目收支，却无法在动态项目投资建设过程中实现幼小的预算控制。因此其预算内容的编制本身与全面预算还存在一定的距离。下表为2017年A公司的预算编制与执行对比，通过这个数据可以对该企业集团收支预算为主的预算体系效果进行评价：表3-1A公司全面预算编制节选（2015-2017年）（单位：千元）序号单位名称项目名称2015年合同额2016年底报量2017年完成2017年进度回收资金款2017年资金回收指标一B项目单位合计71866232993449622185244381D项目部小计1828770145158155729632E项目部小计1200062994001249324213F项目部小计1605176964060200517524B项目单位生产小计23632511862143315805B项目单位包装小计82085347233536955266B项目单位销售小计458204361351235127B项目单位售后小计105357707565610图3-1A公司全面预算编制节选（2015-2017年）（单位：千元）（数据来源：A公司《2017年度预算分析报告》）结合表3-1，图3-1，A公司的全面预算编制重点在于企业集团下的各项目中心依据合同投资金额设定项目重要阶段的总体资金计划，而对具体项目详细的进度没有准确分析，也没有更加细致的预算编制。在此情况下，总量预算并不能准确覆盖全部具体项目投资、建设的不同环节。项目管理存在比较大的变动性。或者说，A公司当前的全面预算指标更强调总量预算，而没有非常明确的详细科目预算，或者缺乏关键科目预算。加上，企业集团没有编制全面的资产与投资预算等，仅仅关注收支预算，过于看重短期利益，而忽视长期发展。在费用预算中，能够部分地控制现金流出，而收入预算仅仅能够部分地控制经营活动与投资活动的现金流入，其他的现金收支以及全过程中的资产如何管控难以在目前的预算机制下得到控制。这实际上是不符合全面预算编制要求的，也很难发挥出全面预算体系的优越性。此外，虽然A公司的预算管理已经逐步覆盖到主要企业集团及经营活动的业务、财务与决策辅助预算内容，但是实际上编制的预算指标全部集中在财务预算方面，并且主要指标都是固定值，这个指标量化结果形成于2013年企业集团正式运营的初期，是在当时的内外部环境下、在建设初期没有历史经验可寻的基础上设定的结果。而新常态下，A公司的内外部环境变化迅速，A公司也在不断探索新的盈利模式，企业集团的固定资产等基础设施上不断加大投入，这个变化必然影响企业集团的收支活动。加上企业集团内各职能部门也有一些新调整的情况，在原来的预算指标与方法下编制当前预算，就不具备很好的可行性与操作性。2.预算执行的控制和激励不健全A公司的全面预算管理执行中，还没有达成理想的预算执行效果，预算的执行偏差相对较为显著。这个情况与预算编制不够详细，之后预算的执行并不能精确到位有一定关系。加上激励只关注少数项目经理或副经理，而忽视基层的项目建设者的奖罚，自然就无法形成完全自上而下、一体化、全员参与的全面预算执行体系。具体分析如下：在最近几年，企业集团的预算执行与实际目标之间仍然存在较大的差异，且预算带动的企业集团综合的资金利用效率改善效果并未实现，情况如下表3-2和图3-2所示：表3-2A公司2015-2017年的项目预算计划与结算对比收入预算收入结算收入预算偏差成本预算成本结算成本预算偏差2015年5365653546.88-109.125044650594,46148.462016年5636856379.2311.235299153149.91158.912017年5700956816.69-192.315389354082.23189.23图3-2A公司2015-2017年的预算编制执行对比（单位：万元）图3-2显示：在2015-2017年，A公司的全面预算编制与执行结果存在显著偏差。包括收入和费用预算的偏差都比较显著。且2017年收入预算有192.31万元未能实现，而费用预算超出189.23万元，也就是说费用损耗高于预期却未能获得更高收入。企业集团成本控制和提升利润的预算管理目标未能很好实现。除上述因素外，企业的资产回收预算也存在一定偏差，特别是企业暂时没有编制的固定资产单项预算，使得固定资产账实不符和等问题出现，影响资产的实际预算执行。实际上，在2015年到2017年，A公司全口径预算编制后，实际执行与预算控制目标都存在一定的偏差。其中，2015年的成本费用预算与执行结果比较接近，仅仅出现148.46千元的预算经费结余，而2017年则出现3520.51千元的经费结余，这就表示在目前成本费用预算上，企业集团提取的用于运营管理等的现金支出准备超出实际需求，这就影响了企业集团现金周转效率。而营业收入方面方面，2017年预算开始接近执行，总体上成本费用率达到71%，仍然显著低于2015年的76%，成本费用率的预算执行偏差从5%增长到11%，这就表示目前的企业集团所谓的全面预算执行是非常不足的。而这个问题的根本就在于：预算执行过程没有得到有效的控制和激励，预算目标难以逐步达成。此外，全面预算体系的运用或执行，A公司希望可以借助预算手段来对财务风险形成一定的预防与控制，降低企业集团财务风险。但是，最近五年该企业集团的主要财务风险，包括流动性与经营风险，都没有明显得到控制，甚至在2015-2017年有一定扩大化趋势，这就需要特别反思企业集团预算管理的不足。预算编制完成后，企业集团各部门配合预算管理部门对预算进行执行，预算管理部则协调预算的过程激励，提升预算执行效果。然而，全面预算管理仅仅是年度考评中有简单奖罚，并且多数部门整体考评，而没有落实到个体层面，这就使得即便是少数部门人员不配合全面预算管理执行，也不会得到太多的处罚。非常配合甚至为全面预算管理作出一些贡献的部门和人员，往往也不能得到非常公平的回报或奖励，这实际上就难以激发内部主动执行全面预算的积极性。进一步对预算管理主要考核对象进行考核管理的满意度调查，发现目前其满意度差。而不满意原因调查整理如下表所示：表3-3内部对全面预算管理配套考核方案不满意的原因编号内容不满意人员比重1预算与实际战略、工作不吻合50%2缺乏有效绩效沟通55%3考核指标不公平64%4考核过程不满意33%5考核结果用处不大75%6考核管理对于个人帮助不大70%图3-3内部对全面预算管理配套考核方案不满意的原因全面预算管理中设置考核评价，最终目标在于辅助预算执行，进而提升企业部门绩效、战略绩效，最后改善企业的核心竞争力。从员工层面来看，结合调查，员工本身并不满意于目前的绩效管理，员工工作积极性也没有显著提升。甚至在2016年和2017年企业还出现了部分核心的项目管理者主动离职问题，这表示绩效管理没有真正改善员工绩效。从企业业务部门来看，项目人员每一个阶段承接和服务的项目本身是存在一定差异的，无法从项目本身的完成效率或者获利情况进行评估。那么急于这个考核的预算奖罚显然就不合理。3.预算监督考核形式化A公司的全面预算管理存在较为显著的执行偏差，而这个问题不仅仅在2017年的预算管理中存在，实际上过去几年预算执行偏差一致都比较显著。而企业未能在频繁出现执行偏差的情况下及时发现和解决问题，这就说明企业预算的监督考核是无效的。A公司以总经理为主主持预算管理委员会对预算的执行监督工作，但是实际上总经理是根据财务部门主管提交的预算执行结果报告书判断差异，是一种事后的监管。目前为止，A公司的预算执行过程中，没有有效的监督与考核机制，这就使得预算执行过程中因为预算编制的不合理或者无法操作、执行中某些部门或者人员没有严格落实预算要求等现实问题无法及时地反馈出来，预算管理委员会无法及时地对预算执行中的不足之处进行调节。这实际上也是近年来企业集团预算管理持续执行，但是实际效率不断下降问题的重要原因之一。A公司更多业务分部在集体旗下子公司，而子公司对于预算的执行是比较差的。前文分析就已经看到了A公司固定资产的预算执行差异非常大，子公司等分支机构的预算执行不到位。但是，这个问题自2014年开始一致比较显著。企业在2014年到2017年的预算执行评估、内部审计报告中却都对此一带而过，没有突出问题的重要性。后续预算管理部门也没有就此问题进行专门的研究和处理，这就使得企业全面预算管理执行效果不佳的问题长期存在。

四、A公司全面预算管理下的内部控制所存在的问题1、企业内部控制的意识缺乏虽然我国大多数企业已经按照国家要求建设了内部控制体系，但有的企业直接借鉴国内外成功的内控管理案例，过分地全部照抄这种内控是不行的，也未考虑企业的战略目标，导致内部控制体系流于形式，并没有改善企业的管理局而。还有一部分企业的内控制度从建立以来从未调整过，成为固定的模式，这样的体系没有考虑时代在变化、科技在进步，当出现新情况时，落后的内控体系已然不能应对了，一成不变的制度无法适应快速发展的社会。归根到底，是企业管理者内控意识的薄弱以及对战略缺乏清晰认识。很多企业着眼于经济效益，忽视了企业的自身实际情况以及长期发展目标，从而导致目前的利益与企业的战略目标相冲突，使企业的各项经济活动没有得到有效的控制。2、企业内部控制体系不完善企业内部控制体系不完善，会导致部分事情的处理没有一个固定的参考标准，出现多种不同的处理模式，使得各环节的内部管理工作不能得到很好的衔接，造成内部控制局面混乱无序，使企业的管理处于一个被动的局面。没有明确的内部控制制度，企业的内部控制工作将无章可循，无法切实地实践到内部控制工作。一套完善的内部控制体系不仅仅包括内部控制制度的建立，还应该设立内部监管，来推动内部控制的执行。部分企业的内部监管不到位，机构内缺乏独立性，容易产生作假、舞弊的现象，不利于把握企业的真实信息。不完善的内部控制体系使得企业的内部控制仅仅停留在表面，形同虚设，内控的执行效果没有得到很好的反馈。在企业的内部管理中，全面预算的管理制度不够完善，会对工程项目造成一定的影响，全面预算的管理涉及方方面面，例如预算开启新项目工程时需要多少资金成木，以及需要多少投资金钱，这些都是在全面预算的管理范围。全面预算管理制度不完善，则会导致这些不能正常进行。并购、重组为我国集团企业的主要形成方一式，这样特殊性的形成方一式使得在大环境方一面内部控制无法取得有利的执行地位。在另一方一面，目前多元化管理是大部分集团企业信奉的管理理念，在充分考虑到个体性的同时，也促使整个集团内部并没有统一的内部控制标准，整体来讲在体系上还存在很多不足的地方。内部控制体系不完善导致资源控制、资金使用存在不合理，使得集团企业的经营遭受风险。3、缺乏有效的绩效考评机制企业的内部控制涉及到的部门多、岗位多、环节多，具有较高的复杂性，对企业内部控制的执行效果进行评价并非易事，况且很难找到内部控制的准确评价指标，更是难上加上，企业内部控制的绩效考评成为开展内控工作的一大难点。缺乏合理有效的绩效考评指标，容易造成企业内部控制的重点偏移，使企业更加注重形式化的内部控制，可实际的作用并没有真正发挥出来。长此以往，内部控制会失去原有的效果，甚至起到反作用，不利于企业的发展。如企业在全面预算管理上缺乏有效的考核机制，很多企业的全面预算管理活动仍流于形式。没有完善的绩效考核评价机制，企业就无法公平合理的评价业绩，实际工作中也会出现预算范围无法准确定位。4、风险防范水平较低风险的管理工作是目前我国大部分集团企业所缺失的管理部分。部分有设立风险管理的企业也是以事后管理为主，对事前以及事中风险管理予以忽视。在另一方-面，并没有将全面预算管理的理念融合到风险防范及管理工作的开展中，使得对集团企业所做的风险评估及防范具有很强的片面性。根本无法满足企业的发展需求，使得即使集团企业与市场的发展有很好的衔接，但是对市场的风险了解还是不够充分，导致其作出错误的运营决策，从而影响集团企业的整体发展。

五、A公司全面预算管理下的内部控制的主要建议1、提高全面预算管理与内部控制的重视瞬息万变的市场加剧了企业之问的竞争，企业要想保持竞争力稳定发展下去，就要顺应时代的发展趋势。作为企业的高层始终要把管理和控制放在首位，内部控制关系企业内部稳定和各种资源的使用和监督，必须引起管理层的注意，以企业自身的实际情况为基础，把企业的经济效益与长期发展目标结合在一起，配合企业的总体战略，这样的企业结构才是稳固的。全面预算管理贯穿于企业的所有经济活动与每个部门，对企业的内部控制至关重要，若企业对全面预算管理的重视仅仅流于形式，那么内部控制的效果将大打折扣。企业应树立起全面预算管理意识，这样才能从根本上为企业建立良好的预算储备，既保证了企业员工的各自利益，也能促进企业预算管理的进步。全面预算管理能够推动企业的发展，尤其是内部控制方面有很强的协调作用，控制和管理相辅相成，企业在经营中要注重全面预算管理与内部控制的有效融合。集团企业对所有层级的员工进行培训，意在提升预算方面的管理水平。预算管理尽量让所有员工参与进来，可以从与其自身资金利益相关的方面入手，注重预算管理工作的严谨性及规范性。结合具体情况适当调整预算的管理标准，促使预算达到均衡的状态。在另一方一面，职责的确定是非常重要的。在全面预算管理工作中，需要对工作进行分级的落实，征求各方一意见，制定统一的工作标准，做好预算计划和执行的相关内部控制管理，减少意外因素及不良因素的产生。企业预算管理的作用必须要让每位员工有清楚的认识，以此确立整体的预算管理意识，树立正确的管理观点，严格要求企业全体员工按照规章制度行事，对全体员工进行宣传。2、建立健全有效的内部控制体系为了实现企业的既定目标，必须紧抓企业的内部控制，建立一套健全的内部控制体系，使内控确实贯彻到企业的各个环节。制度是企业开展管理工作的基础，有制度可依，企业的内部控制也就有了实践标准。企业在内部控制的基础上，首先要做到各司其职，另外发挥职能的作用，保证内部的公正;要把任务细化具体到个人，做到每一个员工、每一个环节都在可控范围内，防范发生作假及舞弊的风险。在内部控制的后续执行过程中，企业应该时刻关注进度，及时发现差异并分析解决问题。为了提高内控的质量，企业应该做好内控的监管工作，对容易出现问题以及重要的环节进行复查和审核，按照要求定期对内部控制的各个环节进行检查，督促各个部门的执行力度，从而对企业进行有效的控制。一套完善的内部控制体系，有助于从根本上减少企业的不合理的经济现象。充分结合市场现状、集团企业的经营现状及经营本质进行管理。预算管理包括成本和目标等，所以需要建立健全有效的内部控制体系才能保证全面控制。全面预算组织管理制度的完善是当前必须要做的，传统预算管理制度已经不能满足现代化要求，盲目的使用传统预算管理制度则会增加企业风险的发生概率，所以要健全完善的全面预算组织管理制度，明确目标，为企业内部控制做管理依据。3、完善企业的考评奖惩制度要想充分发挥企业内部控制的执行效果，企业应该建立合理有效的业绩考评机制。内部控制的考评机制要本着公平公正、客观合理的基本原则，采用定量与定性相结合的方法，以提高企业奖惩机制的信服度。例如，在全面预算的内控管理中，可以对预算存在结余的部门进行奖励，对预算不足的环节先进行原因分析，若存在不合理之处则进行一定的惩罚，提高员工的内控意识。企业建立业绩考评制度，可以在一定程度上调动员工工作的积极性，通过对业绩的评价进行相应的奖惩措施，会有效增强员工的内控意识以及培养员工对工作认真谨慎的态度，从而可以提高全面预算的准确性，保障企业内部控制的质量，尽可能地推进企业的快速发展。4、提高风险防范水平运营风险的意识是集团企业必须要树立的重要意识之一。集团企业要将自身的性质与市场的情况予以充分性的结合，针对以往容易出现预算误差的地方进行重点防范。不仅如此，需要根据企业的实际经营情况进行定时的风险重点控制，其他方面进行经常性的控制，做到控制管理成本的合理分配。

结论综上所述，企业管理层应该致力于全面预算管理与内部控制的有效