国有企业并购重组后存在风险与财务问题及优化策略,财务管理论文

国有企业并购重组后存在风险与财务问题及优化策略,财务管理论文本篇论文目录导航：【】【】【】【】国有企业并购重组后存在风险与财务问题及优化策略【】财务风险分析论文范文：国有企业并购重组后存在风险与财务问题及优化策略内容摘要：企业并购重组成为了现下企业扩张的手段之一，后期风险辨别、财务整合工作也变得特别重要。由于国企并购重组之后，所面对的内外部环境也发生了相应变化，不确定性因素的增加，导致并购重组后的国企所面对的风险面也有所增加。怎样正确辨别风险，通过合理躲避到达财务整合的目的，成为了当今众多国企面临的难题。本文从国企并购重组后财务整合重要性出发，分析其并购重组后可能存在的风险与财务问题，并结合企业实时现在状况，针对性的给出优化策略，希望对即将面临财务整合需求的企业提供整合思路。本文关键词语：国有企业；并购重组；风险辨别；财务整合；社会进步、科技发展，使得整个社会环境愈发复杂，在这种背景下，企业要想获得更多的发展时机与空间，就必须采取一定的手段，并购重组成为了企业选择之一。但在实际工作中，多数国企愈加重视重组后的战略发展，对财务整合方面工作缺乏重视，导致最终企业经营效果不如预期。并购重组后的财务整合是企业发展的第一步，也是发挥部门协同效应的基础，下面便就财务整合进行具体阐述。一、国企并购重组后财务整合的重要性〔一〕国企并购重组后发展的需要企业要想获得进步，实现经营目的，发挥企业最大价值，就必须进行扩张，紧跟社会发展的浪潮。而其外部扩张的手段，主要就是并购重组，企业通过并购重组之后，经营范围、企业规模等均得到扩大，在管理形式和管理目的的双重差异下，企业必须通过财务整合，统一财务目的，保证整体利益一致，进而实现利益最大化，这也是企业并购重组的最终需求。良好的财务整合，能够使企业管理条例清楚明晰化、规范化，为企业发展奠定基础。〔二〕重组方对被重组方有效控制的表现财务整合是重组方对被重组方施行有效控制的表现，是重组战略目的实现的有效保证。通过财务重组的方式，能够对被重组方生产经营形式进行控制，给出科学、准确的决策建议，统一财务会计口径，实行有效控制，到达最终的战略意图。〔三〕财务协同效应的保证国企之所以通过并购重组的方式扩展经营，是由于该方式具有一定的财务协同效应.其详细概念是指企业通过并购重组的方式，在各种制度、措施互相嵌套的情况下带来的财务效益，这种效益并不是由于企业经营活动展开而带来的，只是单纯的由二者企业互补构成。在这里情况下，通过财务整合，能够将二者的财务协同效应发挥到最大，对企业活动进行更具指导意义。二、国企并购重组后可能存在的风险与财务问题〔一〕政企分家带来的财务模糊国有企业并购重组时，很多企业都是政企分家时候划拨过来。对于这类企业，财务产权较为模糊，在华而不实享有一定话语权，各种资产、财务牵扯不清，无法完全分割。再加上部分企业背靠国家财政，受国家资金赞助较多，本身经营状况堪忧，并购重组之后对这部分企业有一定的发展要求，重组方不仅要考虑被重组方本身情况，还要考虑要求，这不仅影响了重组方既定方案，一定程度上对重组方本身经营也产生了影响[1].〔二〕并购重组后内部同业竞争国企进行并购重组，往往是基于本身发展需求进行，推动本身的发展。但对于部分国企来讲，则有两方面因素的驱动：一是对经济利益的考虑，二是政治、行政上的布置。尤其是某项政策引导的并购重组，很容易出现职能不清、业务重叠等情况，造成企业整合不彻底，甚至是人力、物力资源的浪费，引起内部同业竞争，出现较长的磨合期，无法到达预期经营效果，影响企业战略目的的完成，造成企业经济损失。〔三〕财务管理体系过于理想化不仅仅是国企，任何企业在运行中都会构成契合本身发展的财务管理体系，但也只是仅仅针对本身的财务活动、财务人员等进行管理。而并购重组后的国企，原有财务管理体系并不能知足，部分职能重复，财务数据反复核算，导致机构臃肿，降低工作效率。当然，在国企进行并购重组前，一定会针对该方面进行考察，结合被重组方的特性建设相应财务管理体系，但是多数均是纸上谈兵,而被重组方一定程度上有着抵触心理，某种情况下并不会积极配合，这种情况下制定的财务管理体系过于理想化，在实际执行中的指导意义不大，无法帮助企业发挥最大效益。〔四〕并购重组后的资产构造不合理为了强化国有资产管理，贯彻政企分家的精神，国企并购重组之前，必须对本身内部资源、组织框架进行梳理调整，通过内部整合，预留重组空间，便于被重组方的各种职能、业务的参加。但实际中，国企该方面工作并未处理好，我们国家国企对国有资产持有较多管理控制权，内部整合效果差，导致并购重组之后内部资产构造、负债比率等发生较大变化。而面对这种情况，企业缺少应对方案，导致出现资产闲置、资金管理不充分，致使资产构造不合理，影响经营秩序，未发挥资源最大效应，甚者引起财务杠杆系数增加、负债利息增大，不仅未对企业带来并购重组的好处，反而陷入财务危机[2].〔五〕企业缺少并购经历体验，缺少财务整合认知根据相关研究表示清楚，在成功的并购重组案例中，超过70%均是依靠企业经历体验丰富的领导层管理团队进行，其对企业能否顺利完成并购任务起到绝对影响作用。并购重组初步工作完成之后，企业较为重视的是重新搭建企业管理层，从一般国企并购重组案例中能够发现，这些管理层多数来自重组方的管理者，具有较强的管理经历体验、较高的知识学历，但对并购重组后的管理缺少经历体验。更多重视的是并购重组初期工作，而面对后期大幅资产上涨、人员扩大、业务范围、规模扩大等，缺少完善、多维的监管认知，未及时给出财务整合计划，制定相应施行方案，并购重组后的财务风险点、矛盾点未及时给出解决方案，缺少系统调整指导，限制了财务整合发挥。〔六〕人员安置以及被重组方的消极情绪顾名思义，并购重组就是两家甚至多家企业通过整合构成一家新的企业，对于本能够独立运行的企业、公司来讲，重组意味着部分部门、业务重叠，意味着部分员工、机构是多余的，这增加了即将被重组方的消极情绪。企业面临着企业高管调整、一般职员的安置问题，根据重组后的企业战略目的，重新定位，并不是简单的岗位替换。而部分国企在该方面，如薪酬体系、岗位分配等尚不科学，未解决职员的落差感，很多国企直接用本身管理者接管被重组方，职员对陌生环境具有一种抗拒心理，无法为企业整体奉献气力，阻滞了企业既定目的的完成。三、国企并购重组的风险辨别及财务整合分析〔一〕清理账户，实现资金分类管理对于政企分家带来的财务模糊，企业必须清理账户，控制资金亢余度，实现资金分类管理。根据资金来源、性质、持有者的不同进行归类，结合企业实际需要合理分配财务。将性质的资产单独划分，结合详细要求，配备专业人才，提高资金利用效率，针对产权不明、手续不全的资产，必须明确资产性质，在维持其本来运行的基础上不断探寻求索，深化该方面的管理，到达财务整合的目的。〔二〕统一财务管理目的，提高企业向心力财务管理目的的不一致，容易引起恶劣竞争，实现并购重组后的国企，必须统一财务管理目的。在该目的的指导下，逐步完善企业内部构造，朝同一个企业战略目的前进，由单一的利润最大化，转换成综合的价值最大化，树立企业本身品牌，不断提高企业向心力，基于整体发展合理确定内部部门目的，逐步实现发展战略的精细化管理。〔三〕调整财务管理体系，强化财务管理能力财务管理体系建设是企业财务活动的基础，同时也是企业并购重组后财务整合的基础。对于重组方和被重组方来讲，初期的财务管理体系只是简单的将财务体系合并在一起，伴随着企业的发展，由企业管理者不断进行推进，从下面几个方面逐步改善：第一，整合财务机构，落实权责。财务机构是财务活动进行的基地，根据合并重组后的战略需求，完善财务组织框架；第二，健全会计核算体系，提高财务信息质量。根据新企业会计准则的要求，优化会计科目，统一核算口径，提高信息质量，发挥财务信息价值，不断强化企业财务管理能力。〔四〕实现资金统一管理，提高资金效率加强资金统筹规划，明确企业资金实际控制权，构成多方牵制、制约的管理局面，在强化资金运营监督力度同时，不断提高资金效率。一方面，整合财务制度，强化财务制度约束力。在企业运行中，结合实际情况，置身经济大环境，不断进行财务制度调整、维护，提高其科学性，使其从基础的财务处理转换成企业管理；另一方面，控制企业成本支出，减少资金浪费。国企并购之初，难免开支较大，企业需成立相应的资金管理部门或小组，践行降本增效，做好资金申请的审批工作，同时企业原有的资金预算管理工作必须延续，通过对现有资金量的梳理，合理规划企业支出。〔五〕提高财务管理企业地位，实现价值增值并购重组的风险辨别和财务整合的质量，源于企业对其重要性认识的程度，因而必须强化企业财务整合重要性的认识，提高财务管理在企业并购重组经过中的地位。重组方不仅要重视并购环节，还要站在财务角度上，对后续企业的合并进行管理，发挥部门协同效应，促进重组双方经营、财务、市场等的融合，进而实现经济总量的提升，到达企业并购的目的。〔六〕多渠道引流，实现劳动力再就业针对国企并购重组后业务重叠、人员多余现象，必须采取措施安置，帮助剩余劳动力再就业，减少消极情绪对企业发展的不利影响。打开企业与市场的接洽渠道，积极了解相关扶持政策，多渠道引流，安置好企业人员，另外，企业还可给出相应转岗建议，根据职员本身能力，实现人才内部消化，发挥职员最大价值，稳步推动企业发展。四、结束语综上所述，国企并购重组工作虽然重要，但是更重要的是重组之后的财务管理问题，它考量了企业并购重组工作能否有意义，关系到企业