A公司知识型员工激励问题的研究

A公司知识型员工激励问题的研究摘要：人力资源管理都是企业管理中最重要的组成局部。鼓励是人力资源管理的不可或缺的伎俩，通过鼓励的方法，可以有效的调发动工的积极性，极大的提高个人的主观能动性。目前随着社会的开展，越来越多的知识型员工成为了企业争取的对象，他们为企业的生产、效劳和经营做出了重要的奉献。但是知识型员工的流失率较高使得企业不足可靠地人才，分析其原因，鼓励方式缺乏也是重要的原因之一。因此，鼓励这种伎俩已经越来越受到企业的重视，被大量应用到企业中。本文以A公司为例，讨论鼓励在人力资源中的一些运用方式和伎俩，对企业采用鼓励过程中遇到的问题进行讨论研究，希望对公司的开展能带来帮忙。

本文按照文章内容分为五局部。

第一局部，主要阐述知识型员工鼓励的相关概念。

第二局部，主要针对A公司的知识型员工鼓励问题进行分析，深入探讨A公司在进行知识型员工鼓励时候所遇到的问题。

第三局部，针对上一章节的问题展开原因分析，了解A公司知识型员工鼓励存在问题的原因。

第四局部，对上述的问题提出相应的解决对策。

第五局部，针对全文做出总结，并且照应全文。

关键词：知识型员工鼓励机制对策

引言

现代企业人力资源管理系统中，如何有效的提高员工的工作效率成为一个非常重要的课题。人力资源管理的好坏关系到企业战略目标能否实现，是企业文化宣传的需要，也是团队和个人相互配合的重要依据。21世纪人力资源成为第一资源，鼓励是人力资源开发的重要伎俩。鼓励就是利用某种伎俩调动人的积极性，让人打从心底发出工作的动力，朝着冀望的指标工作。鼓励的目的是从正面引导员工的工作态度，为到达目标，实现自身价值的体现。这种积极性和发明性是一种动力，具有很强的促进作用。鼓励是一种有效的管理方法，直接影响了员工的价值取向和工作态度，一定程度上决定了一个企业的开展。现代企业的管理理念现在正在处在转变的一个非常关键的时刻，企业的管理者发现，提高员工的积极性和发明性，能够发明非常大的价值。不过很多情况下提高员工工作积极性不仅仅依靠增加工资，还有很多别其他的办法。，比方鼓励的语言和工作中的褒奖等等。这种伎俩的运用已经成为很多企业管理者，学者在研究的课题。

一、知识型员工鼓励相关概念

〔一〕知识型员工的概念

员工本身到达一定的知识储藏量，然后能够结合自己的创意，分析产品或效劳，进行综合的判断，充沛运用自身储藏的知识，对产品或效劳进行有效的设计，使产品或效劳产生一系列的附加价值，使企业产生更多的经济和社会效益，并将此作为职业。知识型员工具有较强的学习知识、创新知识的能力，能够在工作中运用和发挥知识，用脑多于用手，他们善于运用现代科学技术知识，有效提高工作效率。这类员工的工作任务往往是方案、研究、分析、组织、营销等；或在交换工作、交易工作中，提供技术知识，向他人奉献信息；其工作也包括不间断的学习、持续的创新、不断的提高。

〔二〕鼓励的概念

鼓励作为人才管理的一种重要伎俩，能够挖掘员工的内在潜力，发挥员工的主观能动性。通过外部诱因，刺激员工的内在需求，即为鼓励，目的是使员工产生强大的动力。鼓励，分为物质方面、和精神两方面，从物质方面来说，可以通过提高工资、发放奖金、奖品等方式，从精神方面来说，那么可以是授予荣誉称号、晋升职位、发放奖状等精神奖励。

〔三〕影响知识型员工稳定性因素

知识型员工的流失有着多方面的因素，如知识型员工自身的因素、组织内部如管理者和薪酬鼓励等因素、组织外部因素等。知识型员工对于组织的忠诚度和工作的称心度也随着自身价值的提高而不断的变化，他们会越来越感觉到企业无法满足他们变化的需求，或者认为自己没有得到组织的完全认可，这样他们就会产生新的冀望和新的自我实现的价值需求，转变工作态度，导致工作称心度下降，企业忠诚度下降。知识型员工很容易因为一些小事情或者找借口离职。如果组织外部以更高的待遇，更广大的开展空间为诱惑挖掘人才，知识型员工很容易选择离职。组织内部因素应包括：薪酬因素鼓励因素、企业文化因素以及管理者因素，另外还包括外界环境因素。

二、A公司知识型员工鼓励问题

〔一〕总体薪酬水平称心度低

薪酬和福利不能满足员工要求而导致员工流失是员工流失的主要原因。员工感觉薪酬较低有两个原因，一是公司同岗位之间薪酬比照较低。员工之间的薪酬比拟是出于攀比的心理，当员工之间交流薪酬时，就会对同工不同酬的待会感觉到不满，这样就会致使员工工资较低的一方对公司不称心，极有可能造成人员流动，虽然现在很多公司都要求员工之间不能交流薪酬，并且工资也是保密发放，但是也不能够完全的制止员工私下交流，所以确保同岗位工资的公平性对企业来说很重要。二是同行业之间比照，薪酬福利较低。同行业之间竞争会采用高薪竞争的方式，同行企业之间不同工资水平也会影响员工对企业的选择，员工一般会去薪酬较高的企业任职。所以薪酬福利是决定企业员工流动的重要因素。所以同时这也是同行企业之间寻求人才最重要的伎俩，因为员工选择就业时首先选择的就是企业的薪酬是否能够到达其物质要求，然后在考虑其他方面。

〔二〕无视个体开展和职业生涯规划

企业员工流失的另一重大原因就是本身的开展空间较小。员工都希望能够在企业中得到开展，从而得到高的薪酬和职权，可以获得更多的资源和开展的时机。如果长时间在一个职位上工作，员工就会失去对于工作的热情和认真的程度。尤其是对于一些高级的人才，目前的薪资并不是他们所看重的，对于职位的开展和企业能够提供的发张空间才是他们所在意的。A公司在岗位轮换方面没有规划，很多人员在一个岗位上做了很多年，虽然可以增加员工的熟练度和经验，但是长期在一个岗位上工作就容易让员工对目前的开展状态不称心，急需要突破，并且需要新的开展时机。A公司对于空缺岗位的招聘大局部采用外聘的形式，这样就使得企业内部员工没有得到岗位突破的鼓励，失去了在企业开展的意愿，特别是针对管理层的员工，开展空间受限，失去岗位上的鼓励，使得他们另谋他去。

〔三〕长期鼓励效果不明显

A公司在鼓励方面不仅办法单一，而且不注重长期鼓励的效果。实施的鼓励措施往往具有短期的特征，比方企业实施了“每月最正确改良计划〞的鼓励活动。每月所有部门都可以根据自己部门或者整体公司的状况来提出改良意见和计划，如果被公司采纳并推行，可以获得奖励，还有“5S〞员工评比活动也是奖励优秀的5S先进工作者，但是活动都只持续了半年到一年就都搁浅了，原因是因为奖励的力度不够，奖励的一般为牙膏、肥皂、咖啡等一些公司用品，再加上很多部门的管理者对其重视度也不够，只是把其当做是一般的活动来进行，所以时间一长，员工就失去了兴趣。而且活动是针对所有的员工，不足针对性。

〔四〕绩效考核鼓励性缺乏

绩效考核是公司对员工进行奖励的依据，合理的绩效考核制度对员工是有鼓励作用的。建立起成熟的绩效考核，成绩的好坏决定了奖励的大小，能够激发员工工作的积极性，不过很多企业在这个方面就做的不好，随意性较大，不能合理、严谨的给出绩效评估的准确结论，让奉献多的员工享受应该有的奖励，制约了公司的可持续开展。而A公司对于绩效考核也有一定的计划，但是其目标值制定过高，而且每年递增，没有能根据企业开展和社会环境等实际状况进行制定，所以其目标值就失去了原有的鼓励的意义。因为在员工看来达不到的目标，即使努力了也得不到奖励，长久下来，其绩效考核就无法形成鼓励效应。

三、A公司知识型员工鼓励问题原因分析

〔一〕薪酬结构设置不合理

A公司的在企业管理上根本上是由企业管理层决定的，这种管理方式在制度上没有问题，但是效率较低。不过而且，事实证明，这种决策方式很多时候没有大数据的撑持，没有科学系统的判断，有很高的风险。这种决策一旦出现问题，会让公司陷入困境。所以A公司企业对于薪酬结构的考虑并不彻底，制定的薪酬考核体系中，对于薪酬的规范多以职务为准，没有考虑到员工的能力和业绩，员工的薪酬跟员工的劳动付出不能成正比。尤其是知识型员工，他们付出的劳动较多，但是其薪酬较体力劳动者还要低，员工的薪水提高，主要是依靠升职。这样的岗位薪酬模式，不能调发动工的积极性，无法起到鼓励的作用。而且随着行业的开展，很多其他企业已经改变了薪酬中的比例，为了鼓励员工加大了绩效考核以及奖金的比例，但是A公司仍旧保持着传统的薪资结构以及考核方式，而且鼓励效果一般。

〔二〕不足沟通及精神方面的鼓励措施

员工在企业中的工作环境决定了其工作的效率和工作情绪，如果工作环境较差则就会对员工的工作情绪产生影响。企业中员工之间存在着工作关系和情谊，一个工程的完成需要各部门的协同配合，所以员工之间要有很好的默契。而人际关系是影响工作默契的重要因素。由于工作的问题可能会带给同事之间产生很多的问题和矛盾，尤其是高低级之间，如果存在矛盾就很可能导致一方工作情绪遭到破坏，影响工作的发展。所以在人力资源管理中领导起到了至关重要的作用，领导如果无法调节以部门员工之间的矛盾，或者和员工之间产生矛盾，就有可能给工作带来很大的压力。如果领导能够经常激励员工，指导员工的工作，将会对员工产生很大的鼓励作用。但是目前由于A公司人员流动较快，尤其是中层的领导，这样就很难形成员工至今的默契关系，员工之间关系淡薄就会很容易形成工作的矛盾。

〔三〕知识型员工鼓励伎俩单一

A公司的人力资源管理水平一般，公司对人力资源部门的投入很多时候是力不从心的。由于行业开展不景气，而且A公司受到资金的限制，公司在培训员工的方面的投入在近几年来说是非常少的，他们非常希望能够招聘到从大企业出来的员工，尤其是知识型员工，因为这类员工本身有学历背景，再加上受到过大公司很好的培训，已经能够成为独挡一面的人才。企业的主要精力集中在为公司的利润效劳，人力资源投入不够，管理的眼光和目标局限在眼前，员工的潜力和能力发挥受到限制。而A公司对知识型员工的鼓励以物质鼓励为主，忽略了精神、文化等方面的鼓励伎俩，存在鼓励伎俩缺乏的现象。虽然金钱和物质方面的刺激是非常重要的。，不过，但是也应该在精神方面满足员工的根本诉求，尤其是知识型员工，他们文化层次高，所以对公司的环境以及人际关系方面的要求较高。所以让知识型员工的价值观与企业的文化联系在一起，才能够形成共同的价值目标。有学者认为，人的行为是换不外部环境刺激表现出的反映，外部环境的改变会影响人的行为发生改变。因此，将物质鼓励与精神鼓励结合到一起，就能有效的减少消极行为的发生，对员工产生正面的、积极的影响，最大程度的鼓励员工的工作状态，发挥超常工作水平。

〔四〕绩效考核制度不科学

A公司实行的绩效管理比拟简单，没有良好的绩效管理制度进行标准。示例绩效管理的考核范围只限于销售部门和企划部门，但是针对人事部门、后勤部门等都没有考核规范，而且销售部门考核范围狭窄，针对销售支持部没有考核考核方法，其绩效管理制度不完善，而且推行效果并不明显，没有针对性。对于直其他部门都是统一的考核方法，而且在绩效考核的过程中不足数据支持，没有制定出科学、合理的考核标准对企业职工绩效情况加以管理。

A公司尽管已经有了相应的绩效管理制度，但是在操作过程中，随意性过大，没有按照相应的规定去严格的执行。而且不足数据化的考核来撑持。示例示例公司对于销售人员的各项考核指标进行了划分，但是评判规范没有数据化，只是用优、良、差三个等级来进行评定，而且都是凭借主管评审人员的主观想法来进行评定，难免出现亲疏差异。同时，制度的执行力落后也导致了企业无法营造公平、公道的工作氛围，造成员工士气低下。

四、A公司知识型员工鼓励对策

〔一〕合理调整薪酬结构

高效鼓励对于公司的知识型人才开发、工作效率以及公司文化的建立都有良好的促进作用。一方面鼓励措施能够激发员工的潜力，提高其工作的激情和效率；另一方面促进员工发明力和想象力，对于开发新产品、新技术有着重要的作用。制定鼓励机制，营造鼓励的环境是公司人力资源部门的主要工作。而建设高效的鼓励办法，那么可以通过制定合理的薪酬管理模式来完成，A公司要考核同行薪酬模式，并且根据员工意见来设计薪酬制度，根据职位、工龄、岗位等因素来规划薪酬等级，做到公道、公开、公平，带有鼓励的性质，并且安顿绩效考核的管理办法对员工有着长期的促进作用。所以公司要对员工的薪酬结构，尤其是知识型员工的薪酬结构进行科学设计，并且带有鼓励性质。人力资源部门要加大对于激励性薪酬比例的调整，但也不能过分的减少根本薪酬保障，要切实保障知识型员工的薪酬根本要求，并加大鼓励性薪酬比例。

〔二〕加强沟通增加精神鼓励措施

鼓励措施需要从物质与精神鼓励同时进行，但是A公司往往忽略了精神鼓励，多采用物质鼓励，所以加快精神鼓励制度的建立。A公司应当充沛相信知识型员工的能力，在适当的范围内，给予其一定的职权，放手让知识型员工独立的处理问题，为知识型员工提供发明性发展工作的平台和一定职权。特别是在知识型员工的专业领域内，尽可能的保持充沛信任，不横加干预其工作，从而激发知识型员工产生情感上的依赖和认同感，鼓励知识型员工充沛发挥其主观能动性。A企业应该重视知识型员工的心理与思想，对员工给予更多的关心、保护和和煦，给优秀人才留下来的理由，多与员工亲近，了解每个员工的情况，如有问题及时帮忙，雪中送炭的和煦员工会永记心中。可以时常与知识型员工进行座谈，适时听取对企业的意见和倡议。同时加强与知识型员工的交流和沟通，在工程经费紧张时更好的给予经费、人员和时间等方面的支持，防止人际关系方面花费大量的时间和精力。并且，通过举办各种联谊会，旅游度假等活动使知识型员工能够得到适当的放松，加强情感交流。

〔三〕采用多种伎俩进行鼓励

1、利用培训对员工进行鼓励

公司核心竞争力的提高，要保持产品的先进性、价格有竞争力，还有管理的当先。而这一切要靠人才作用的发挥才能够到达。对于A公司来说，公司内主要倚重的就是知识型员工。但是他们的素质、文化和技能水平都处于固定的层次，虽然通过长期的工作，可以得到更多的工作经验，但这些并不能保证公司核心竞争力的增长。只有保持核心竞争力的持续当先才能在未来开展的道路上越走越远。所以A公司必须通过各种办法来提高知识型员工的综合水平，通过鼓励的伎俩使其迅速成长为可用的人才，发挥才能发明出更高的价值，推动着公司不断地前进。在现代环境下，各类人才选择公司的时候，除对该公司的薪酬、开展前途等因素较为关注外，也会关注该公司是否重视人才的培养。对于知识型员工来说，公司加强对员工的培养也是对其价值的认可。所以，建立完善的培训体系对于知识型员工来说，更具有吸引力。员工在接收到培训和教育，扩展他们的知识技能，在任何时候都具备在公司能施展自己的工作能力。

A公司的人力资源部门可以通过各种方式，比方培训、加入讨论和其建设性意见来察看知识型员工的优势与开展潜力，为其制定出合理的职业规划。并且设定出短期和长期的职业规划目标，促进其达成，使其知识、能力到达全方位的提升。短期的职业规划可以针对工程开发进行或者近期可以完成的目标进行规划，长期的目标可以是职位上的开展或者技术目标等。利用职业规划可以更好的和员工进行沟通，让其了解公司对于员工的重视和培养，增加了员工对于公司的认同，提高公司的凝聚力。

2、实行弹性工作制

现在越来越多的公司运用弹性工作制来鼓励员工激发工作的热情。这因为只要通过良好的规划就够确立员工的工作目标和工作量，就能够激发知识型员工对于自己工作合理规划的工作方式。这种弹性工作制被很多公司采用，像谷歌就是典型的弹性工作方式，还为公司的员工营造良好的工作环境。这种人性化的工作方式合乎现代管理的理论。但是关键在于公司如何搭建一个智力工作的平台，设计弹性工作的模式以及考评机制。A公司可以考虑对知识型员工实行弹性工作制，针对销售人员、财务人员以及外联计调人员实行弹性工作制，但是也要注意如何防止随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。

3、实行岗位轮换

岗位轮换是很多企业开发和利用人力资源来培养综合性人才的伎俩。一方面通过岗位轮换使得人才能够在不同岗位体会不同岗位的职责、工作内容、工作方式以及工作环境。培养自己在岗位上的知识和能力，对于塑造多方位的人才有良好的促进作用。而A公司也需要这种综合性的人才来独挡一面，提高管理层的整体能力。从第一线开始接触的员工是实干型的人才也是公司最需要的，通过管理方面的培训就可以形成一名了解公司基层的管理人员，所以这种岗位轮换更多的可以将基层员工塑造成为实干型管理人才；另一方面，这能够鼓励员工提高自己的人生目标，向更高的职位或者岗位努力，公司可以把岗位轮换的职位定义在管理层，作为主要管理者的副手进行培养。具体应根据培训规划及公司内部实际情况而定，以躲避轮岗可能带来的风险。

〔四〕科学制定绩效考核制度

A公司的绩效考核制度都是单纯地使用评比的形式，一是制定的绩效是以到达部门的KPI为准，只有完成目标的部门才享受绩效考核，二是只有销售和研发相关部门才会拥有绩效考核，其余部门示例设计部门、人事部门、行政部门都没有，而且绩效考核只与年终奖挂钩。而从以上公司绩效考核制度来看，其实行状况并不好。所以针对以上几点做出下列的改良：

第一，科学制定绩效考核方法，A公司对于绩效考核最大的问题就是部门KPI冀望值过高，与现实不符，所以应该根据公司每年的经营状况和市场的变化来制定，保持公平合理，不能长年不变，要有合理的波动性。

第二，扩大绩效考核的部门。绩效考核的目的是激发企业知识型员工工作效率的积极措施，所以其考核范围应该针对所有部门，所以公司相关部门应该制度部门的考核方法，扩大考核范围不是单单的是公司支出扩大，应该提升到绩效考核所带来的整体员工效率的提高，对提高企业核心竞争力有重要的帮忙。

第三，绩效考核的方法不应该只单对年终奖，对于到达绩效考核目标的知识型员工能够起到鼓励作用。但是对于没有到达绩效考核的部门员工无疑也是一种打击，会增加员工负面情绪，不利于形成公司的凝聚力。所以应该把考核的奖励作为鼓励伎俩分散到每月的奖金局部