管理理论与实务赵丽芬

#/27管理理论与实务（第二版）赵丽芬机体在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的外在反应。激励产生的根本原因也可分为内因和外因,内因取决于个体，外因取决于个体所处的环境。管理理论与实务（第二版）赵丽芬第十二章领导理论一。人性假设理论（一）“经济人”假设-一X理论（以亚当•斯密为先驱，泰罗制为代表，麦格雷戈提出）在人们的生活水平还不富裕的情况下，“胡萝卜加大棒"的管理方法还是有效的。（二）“社会人”假设（梅奥提出）（三）“自我实现的人”假设——Y理论（麦格雷戈提出，综合了马斯洛和阿吉里斯）（四）“复杂人”假设——超丫理论（代表人物是菲德勒。是一种情势理论。现代管理理论建立在“复杂人”假设之上）二。领导特质理论1、领导者特质:是指领导者所具有的在领导活动中经常起作用的基本条件或内在因素。其研究主要及中国在：身体特征;个性特征;才智特征.2、斯托格蒂尔关于领导才能的特征：5种身体特征，4种智力特征，16种个性特征,6种与工作有关的特性以及9种社会特征。3、包莫尔关于企业家的十个条件:合作精神；决策能力；组织能力;精于授权；善于应变;敢于求新;敢担风险；勇于负责；尊重他人;品德高尚。4、科特关于领导者的6种素质：掌握行业知识和企业知识；在公司和行业中拥有人际关系;有信誉和良好的工作记录;掌握基本的技能；拥有个人价值观；拥有进取精神。三。领导行为理论：1、勒温等研究者领导作风分为：专制型、民主型、放任型等三种类型力图科学地识别出最有效的领导作风。就绩效而言，放任型低于专制型和民主型，并且民主型领导的群体的工作质量与工作满意更大。2、领导行为四分图理论两个基本的领导行为维度，分别称为关系组织和关心人，关心人只是领导者重点强调建立互信的气氛，尊重下级的意见与员工的感情，关心他们的利益和需求，鼓励部下发表意见等.关心组织是指领导者重视组织设计，明确职责和关系，确立组织、群体与个人的工作目标，建立明确的组织形态、信息沟通渠道及工作程序方法。两个相互独立的维度即领导行为可分为四种类型.（1）低关心人而高组织的领导;（2）高关心人低组织的领导；（3）低组织低关心人的领导；（4）高组织高关心人的领导•一般来说，高组织高关心人的领导较好。当然，哪种最好或最差，要根据具体情况而定。3、管理方格理论在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式.管理方格图中，1。1虚弱型领导;9。1任务型领导；1.9俱乐部型领导；5.5表示中间式管理；9.9协作型管理领导.9.9>9.1>1。9，5.5>1.1。4、领导系统理论核心：如何有效地管理企业的人力资源利克特的领导四系统模型：（1）剥削式的集权领导；（2）仁慈式的集权领导；（3）协商式的民主领导；（4）参与式的民主领导。利克特认为只有参与式的民主领导才能实现真正有效的领导。四。领导权变理论1、菲德勒有效领导的权变模型该理论认为领导的有效性主要取决于:领导者的类型；环境因素；有效领导模式。领导本身的基本风格与领导的有效性是相关的，使用LPC的方法来研究领导者的动机类别：最不愿意与之合作工作的人（LPC）调查问卷由16组对应形容词构成，一般来说LPC值较低（57分下）的是以关心工作为主的领导，LPC值较高（64分以上）的是以关心人为主的领导.影响领导形态有效性的环境因素：领导者与组织成员的关系；工作任务结构；职位权力。以工作为主的领导类型在非常适宜和很不适宜的环境条件下是有效的，当环境的适宜程度居中时，这类领导的效果较差。管理理论与实务（第二版）赵丽芬应用：提高领导者的有效性实际上只有两条途径。（1）改变领导者的领导方式；（2）改变领导者所处的环境。2、通路—-目标理论（伊万斯提出，豪斯发展）领导基本职责就是强化激励机制，将下属的内在动机与组织目标结合。高度常规性工作和基层人员倾向于支持性领导方式；任务变化多端和中层、专业人员倾向于指示性领导方式。任务不明确应“高工作",任务明确应“高关系”。3、领导生命周期理论（科曼提出,赫塞和布兰查德发展）有效的领导风格应当适应共下属不同的成熟度.（1）当员工处于低成熟阶段时，“命令式”领导有效；（2）当下属的成熟度逐渐提高时，高工作、高关系的“说服式"领导有效；（3）当下属的成熟度有较大提高时，支持的、无指导的“参与式”领导有效；（4）当下属相当成熟时,抓住主要的决策和监督工作就可以实施比较有效的领导，“授权式”领导有效。随着下发由不成熟向逐渐成熟过渡,领导行为应当按高任务、低关系——高任务、高关系——低任务、高关系—-低任务、低关系逐步转移，这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期。成熟度低——命令式——高任务、低关系较不成熟——说服式-—高任务、低关系比较成熟——参与式——低任务、高关系高度成熟——授权式——低任务、低关系第十三章激励理论与方法一．内容型激励理论1、马斯洛的需要层次论马斯洛需要层次论认为，人的需要是有层次的,按其产生的先后顺序及其重要程度,人的需要分为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。2、双因素激励理论赫茨伯格双因素理论认为,使员工感到满意的因素都是属于工作本身或工作内容方面的,而使员工感到不满的因素，都是属于工作环境或外界因素方面的。前者称为激励因素，后者称为保健因素.3、后天需要理论麦克利兰三种需要理论认为，人们在生理需要得到满足以后还有三种需要：成就需要；亲和需要；权力需要.麦克利兰发现：（1）在小企业中的经理人员和大企业中的相对部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功；（2）在大型企业或其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的高层管理者；（3）亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。（4）可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。二、过程型激励理论1、公平理论亚当斯的公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性.横向比较：Op/lp=Oc/lc纵向比较：Op/lp=Oh/lp（1）与个人主观判断有关；（2）与个人所持的公平标准有关；（3）与绩效的评定有关；（4）与评定人有关。启示：（1）影响激励效果的不公有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；（2）激励时应力求公平；（3）注意对被激励者公平心理的引导：①绝对的公平是不存在的；②不要盲目攀比;③不要按酬付劳.2、期望理论弗鲁姆的期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。某一活动对某人的激励力量取决于是他所能得到结果的全部预期价值与他认为达成该结果的期望概率的乘积。其计算公式为:M=VXE，其中，M代表激励力量,V代表目标效价，E代表期望值。处理好三方面的关系：（1）努力与绩效的关系；（2）绩效与奖励的关系；（3）奖励与满足个人需要的关系.启示：个人努力T取得绩效T组织奖励T满足个人需要的程度（1）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施；（2）设管理理论与实务（第二版）赵丽芬置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；（3）适当扩大不同人实际所得效价的差值,以及组织期望行为与非期望行为之间的效价差值；（4）适当控制期望概率与实际概率，最好是使实际概率大于平均的个人期望概率;（5）期望心理的疏导。三、行为修正型激励理论——强化理论1、斯金纳的强化理论认为,人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现;不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果,从而修正其行为,这就是强化理论。在管理上，正强化加强行为；负强化削弱行为。忽视也是强化的具体形式之一。应用原则（实践意义）（1）经过强化的行为趋向于重复发生；（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施;（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述；（4）及时反馈；（5）正强化比负强化更有效。评价：（1）只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响,忽略人的因素和主观能动性对环境的反作用.（2）有助于对人们行为的理解和引导；（3）已经被广泛应用在激励和人的行为改造上。四、激励方法:1、物质激励：晋升工资，颁发奖金；实物奖励；分红；员工股份制和产权激励2、精神激励:目标激励；情感激励；榜样激励；行为激励；荣誉激励管理理论与实务(第二版)赵丽芬第十四章沟通与冲突管理一．沟通概念及其过程1、概念：沟通是指信息或想法的传递过程。2、沟通的作用把组织中的各种要素有机结合起来，增强组织的凝聚力和竞争力；领导者能够全面、及时、准确地了解组织情况，激发下属员工的工作热情，从而有效地实现领导功能。组织能够与外部环境之间建立联系，从而为其生存和发展赢得更大的空间。3、沟通的过程信息收集与信息编码信息传递渠道的使用信息接受与解释信息4、沟通的类别按功能分:工具式沟通、情感式沟通按方法分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通按组织系统分：正式沟通、非正式沟通按方向分:下行沟通、上行沟通、平行沟通按是否存在反馈分:单向沟通、双向沟通内部沟通人际沟通：5种基本网络类型:星型、Y型、链型、环型、全通道型。(1)其中，受限制最大的是星型结构，受限制最小的是全通道型。(2)星型沟通网络的集中化程度最高，全通道型沟通网络的集中化程度最低.(3)平均满意度，星V全；(4)各成员满意度，星〉全。团队沟通：简单的、常规的问题，集权化程度较高的沟通网络能够较快解决；复杂的、特殊的问题，分权化程度较高的沟通网络则显得行动快速。三。组织之间的沟通：是指一定组织为实现自身目标而与其他组织进行的信息交流过程.1、目的：协调彼此之间的开发、生产、经营、销售、技术和管理行为，消除不利于彼此发展的因素和障碍,增强有利于彼此发展的互相信任，在不损害或有利于合作各方共同利益的前提下,实现组织的自身目标。2、出发点：是与信息接收方建立互相信任的互惠关系。有效沟通的障碍发送者方面出现的障碍沟通过程中出现的障碍接受者方面出现的障碍反馈过程中出现的障碍五。有效沟通的实现正确对待沟通。组织管理应从根本上对沟通给予足够的重视。运用反馈机制.正确使用信息反馈系统,能够极大地减少沟通中的障碍。力求表达清楚。“该繁则繁，当简则简"。能够积极倾听。“听”的技巧有:(1)选择一个比较安静的地方听讲,对讲话内容表现出兴趣，并注意一些非语言暗示；(2)在该沉默时保持沉默,不要轻易打断别人的讲话或进行争辩，更不应该从事无关的活动；(3)应当留下一定的时间进行讨论,不要受其他情绪影响而草率做出结论；(4)在没有听清讲话内容时，应该以委婉的方式提出问题.拓宽沟通渠道。创造有利于沟通的工作环境;充分利用非正式沟通渠道.加强平行沟通.信息反馈的质量和频率会随地位差距增大而降低,应当加强平行沟通，促进横向交流。六．关于组织冲突的三种不同观点冲突的传统观点：清除冲突和抑制冲突冲突的人际关系观点：接纳冲突冲突的相互作用观点：鼓励冲突七.产生冲突的原因：(1)沟通差异；(2)结构差异;(3)个体差异。八．冲突管理一般情况下,组织的冲突管理应该包括两方面的内容(1)管理者要对冲突带来的负面效应给予高度重视；(2)管理者要对冲突带来的正面效应加以利用.管理理论与实务（第二版）赵丽芬组织管理者应按以下方式管理冲突：（1）确定处理冲突的基本风格（2）谨慎选择需要处理的冲突（3）认真评估冲突双方的具体情况（4）深入了解冲突产生的根源（5）选择妥善的冲突处理办法。办法有：回避、迁就、强制、妥协、合作九。有效谈判的实施：1、谈判作为实现冲突管理的重要手段,是指组织之间就商品或服务交换内容达成协议的过程。解决组织之间的冲突,必须建立在互信互惠的基础之上。2、谈判策略（1）分配谈判最明显的特点是在零和条件下运作.也就是说谈判一方所获得的任何收益恰恰是谈判对方所付出的代价；反之亦然。因此，分配谈判的实质是：对于一份固定利益谁应分得多少进行协商。作为谈判一方,战术目的在于：尽量使谈判对手达到或接近你的具体目标。办法：在意志和心理上击溃对手，让对手感受到接受你的具体目标是正确选择.（2）综合谈判：双方的利益并不完全是此消彼长，客观上存在着利益共同增长的条件.3、阻碍有效谈判的决策偏见4、开发有效的谈判技能（一）认真研究谈判对手的情况。比如谈判对手的战略目标、行业地位、经营优势与劣势,这些信息有助于识别对手的行为，预测其在谈判中可能作出的反应，并按照对手的兴趣，寻找有效的谈判途径.（二）谈判中要采取主动的态度。尊重对手,抱着诚意进入谈判角色,在条件允许的前提下,作出有限度的主动让步，能收到积极的、建设性的谈判效果。（三）使谈判能够着眼于问题本身。谈判中始终保持清醒的头脑，坚持对事不对人，尽可能避免感情冲动和不理智行为,把谈判理解为一种商业合作行为而不是一种感情交流行为.（四）不过于在意最初的报价.谈判结束后的最终条款可能与最初报价相去甚远,因此,采取坚定与灵活相结合的原则，既坚持西方的目标和要求，又灵活对待双方的最初意见，将从根本上有利于把握谈判主动权。（五）能够接纳来自第三方的帮助。当谈判双方互不相让，陷入僵局时,第三方出面，能够帮助谈判各方取得和解,并促使双方最终达成协议.管理理论与实务（第二版）赵丽芬第十五章控制概述控制概念管理控制是指为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够实现,各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。1、一般管理与管理控制的关系（一）共同点：（1）两者都有一个信息反馈过程；（2）都是一个完整、复杂的过程；（3）都包含了三个基本环节的过程，即拟定标准、衡量绩效、纠正偏差；（4）都是一个组织的系统并在不断调整中保持稳定（二）区别：（1）管理控制系统中的控制通常比一般控制更综合、更复杂。一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是在发现偏差时即刻就会付诸实施。管理控制中，主管人员要计量实际成效，并把它与标准相比较，以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之做出必要的纠正；（2）一般控制与管理控制的目的不同：一般控制的目的是高潮使系统运行产生的偏差不超出允许的范围，从而维持系统活动在某一个平衡点上.管理中的控制活动无始无终。一方面要把系统的各项活动维持在一个平衡点上，另一方面还要使系统的活动在原来的平衡点的基础上求得螺旋上升，即“管理突破”.控制与其他管理职能的关系（一）控制职能与计划职能的关系（1）计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织的产生与计划一致而产生的一种管理职能；（2）计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是把握按计划指导实施的行为和结果;（3）管理者只有获得了关于每个部门、每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息，才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的;（4）如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。实行计划和控制都是为了实现组织的目标。（二）控制职能与组织职能的关系（1）组织目标与计划要适应组织环境的多变性，需要控制来调整和修正；（2）组织活动越复杂，，越需要控制来调整和修正；（3）组织管理活动中的失误，需要控制来调整和修正。（三）控制职能与领导职能的关系（1）控制是在领导基础上对具体组织活动实施一定的检查和调整。通过控制，管理者可以掌握他人完成任务的情况和进度，了解实际工作的进展是否符合原点目标，是否需要做出相应的调整和改变。控制分类（1）按控制活动的性质：预防性控制、更正性控制（2）按控制点的位置：预先控制、过程控制、事后控制（3）按控制来源：正式组织控制、群体控制、自我控制（4）按采用的手段：直接控制、间接控制（5）按控制范围：全面控制、局部控制（6）按控制主体：内部控制、外部控制（7）按有无信息反馈：开环控制（缺乏适应性和应变性）、闭变控制有效控制的基本前提四。控制的原则（1）计划控制原则；（2）组织适宜性原则；（3）及时控制原则；（4）重点控制原则；（5）关键点控制原则;（6）直接控制原则；（7）例外控制原则；（8）灵活控制原则;（9）经济性控制原则。（一）必须有一个科学合理、切实可行的计划（二）必须有专司控制职能的组织机构（三）必须有畅通的信息反馈渠道（四）组织控制系统的控制对象应当是整个组织的活动五。控制过程（1）确定控制标准（有工程方法、统计方法、经验估计法）；（2）衡量实际业绩；（3）纠正偏差六、有效控制的前提条件：控制必须有一个科学合理、切实可行的计划；组织中必须有专司控制的组织机构和人员；组织中控制系统的控制对象必须是整个组织的活动；控制必须有畅通的信息反馈渠道。管理理论与实务(第二版)赵丽芬第十六章控制方法一．预算控制1、概念：就是指主管部门或主管人员依据组织规定，对照预算所规定的收支标准，逐项监督和检查下属部门的预算执行情况，从而保证各个部门的活动能够完成计划目标，实现对于组织资源的综合开发和有效使用。预算编制是一项影响面广、专业性强的工作。为了有效地执行控制职能，主管人员不仅需要对组织的整体活动编制预算，而且需要对各个部门、各项活动制定预算.从编制工作角度来看，预算有全面预算和分预算之别。全面预算是对组织整体工作的收支情况进行全面控制；分预算是按照部门和项目编制，主要控制相应部门和项目的收支水平。2、预算种类:(1)收入预算：是一种建立在收入预测基础之上用以规划未来销售的预算类型；费用预算(支出预算)：列出了组织为实现经营管理目标而进行的主要活动，并且将费用支出额度具体分配给各项活动；利润预算：将收入预算和费用预算合为一体，是衡量组织绩效的最为常用的经济指标之一；现金预算：实际上是一种对于现金收支的预测，其基本内容是预测组织的现金余缺；投资预算(资金支出预算)：涉及经营过程中的多个阶段，因而准确地讲它应该属于长期预算，并在形式和内容上有别于只涉及一个阶段的上述各种预算；可变预算。3、预算的作用及其特点作用：(1)通过强化预算工作，管理者可以分析和对比各个时期的绩效，能够充分了解组织的运行状况.(2)对于不同的职能部门和项目内容进行预算编制，这在客观上也为协调组织的各项活动提供了数字依据，管理者能够据此及时掌握组织的优势与劣势，从而为调整组织的经营管理工作重点确立正确的方向.预算的编制为组织各项活动确立了财务标准，进而便于组织开展控制过程中的衡量绩效工作。缺陷：容易导致控制工作过细；不利于部门之间的协调；预算缺乏必要的灵活性；掩盖了效率地下的缺点。二．生产控制：1、对供应商的控制：供应商既是组织的合作者，又是组织的竞争者。作为合作者，供应商提供组织所需要的原材料和零部件，从生产要素的投入方面保证组织工作的正常开展。作为竞争者，供应商又力图就其所提供的产品或服务在价格、质量、供货时间等方面与组织讨价还价，从而影响和控制组织工作的正常运行.在供应商选择上：在更广的范围内挑选供应商，进货组织通常选定少数几家供应商，并与之建立长期稳定、互相依赖、互相促进的新型合作关系.对供应商进行控制的目标，就是确保供货渠道畅通、质量可信、价格合理。为了更好地控制供应商，保证组织产出的高质量，组织管理者通常采用持有供应商一部分或全部股份的方法，部分或全部控制供应商的经营生产活动。2、库存控制：库存控制主要是为了降低库存费用，提高组织的经济效益•一般用经济订购批量(EOQ)模型计算最优订货批量，使所有费用达到最小。当订货达到最优经济批量时，总费用处于最低水平，也就是总费用曲线的最低点，在这一点上订货费用等于保管费用，与该点对应的订货量被称为经济订货批量。一般来说，组织除了维持最优订购批量外，为了预防万一会保留一个额外的储存量，通常称为安全库存。3、质量控制：是通过监督产品的功能和性质，对产品的性能、寿命、安全性、可靠性和经济性等指标进行控制，进而确保产品质量能够满足预先制定标准的过程。狭义的质量控制仅指产品质量控制，而广义的质量控制则包括工作质量控制。产品质量控制主要是对产品使用价值的控制，其主要目标是制造能够满足消费者需要的产品功能.工作质量控制主要是对经营管理工作的控制，其主要目标是提高管理水平，保障产品质量，质量控制历经三个阶段：质量检验阶段；统计质量管理阶段;全面质量管理(TQM)。全面质量管理是一种面向用户并旨在不断提高组织绩效、产品和服务质量的控制方法。4、时间控制：通常使用时间网络分析法(计划评审法PERT)，它是一种用来观察在时间和项目的推移过程中，如何把总体计划中的每个子计划，或总项目中的每个分项目，有机地结合在一起的方法。首先对每项计划或任务所需要的时间作出估计，其次，寻找关键路线，并围绕关键路线，对系统进行统筹规划、合理安排，以及对各项工作的完成进度进行严格控制，以达到用尽可能少的时间和资源，来完成系统预定目标的一种进度计划与控制方法.三、其他控制方法：1、比率分析：(1)财务比率：流动比例和速动比率：组织的偿债能力重点体现在短期偿债能力方面.短期偿债能力是指组织用流动管理理论与实务（第二版）赵丽芬资产偿付流动债务的能力，主要有这两个指标。流动比例是指流动资产与流动负债的比率，它表明在一定时间内组织可变现的资产用来偿还流动负债的限度,其下线保持在2左右。速动比率是指速动资产对流动负债的比率,是比流动比率更为严谨的短期偿债能力指标（其中速动资产是指流动资产与存货之差），其应达到或接近1.负债比率是指组织总负债与总资产之比。盈利比率是组织的利润与销售额或全部资金等因素的比例关系。（2）经营比率：库存周转率是指销售总额与库存平均价值的比例关系,它能反映与销售收入相比较库存数量是否合理，并表明投入库存的流动资金的使用情况。固定资产周转率是指销售总额与固定资产之比,它反映了单位固定资产能够提供的销售收入,表明组织中固定资产的总体利用程度及其创造收入的能力。销售收入与销售费用之比:销售收入与销售费用的比率，通常是指销售总收入与销售总费用之比。它表明单位销售费用能够实现的销售收入,在一定程度上反映了组织营销活动的总体效率。2、经营审计：是对组织的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性的过程。分为：外部审计:是由外部机构选派的审计人员对组织的财务报表和财务状况进行的独立评估。内部审计：内部审计是指组织内部的审计人员对组织的会计、财务以及其他经营活动所做的定期检查和非定期评价。管理审计:是对管理工作质量和管理系统质量进行评价和鉴定的过程。3、其他方法除了以上几种方法之外，管理人员还可以通过统计分析法和亲自观察法进行审计。统计分析法是指，通过对过去的资料进行分析，或对组织的未来运行态势进行预测,从中揭示组织在经营管理过程中的一些内在规律，进而直接对照组织的经营管理实绩,实行全面有效的审计。亲自观察法是最简单、最常用的一种方法,同时它也是最有效的审计控制方法之一。第十七章管理变革与创新一、知识经济内涵是继农业经济和工业经济之后出现的又一个崭新的社会经济形态，是建立在知识和信息的生产、处理、传播、应用基础上的经济。在知识经济中，资源的配置以智力资源为第一位要素。在知识经济时代,一切以不断创新的知识为基础,持续的、高品位的创新是知识经济的时代特征。不但知识经济的形成离不开创新，而且知识经济的发展也依赖与创新：知识经济是建立在知识基础上的经济，而研究与开发是知识的生产原，只有通过研究与开发,才能产生足够的科学知识,以支撑知识经济的发展;教育与培训是一种创新性活动过程,只有经过教育与培训才能培养劳动者的创新意识和创新能力;在知识经济时代，创新能力的强弱、创新效率的高低，不但决定着企业成败，也决定一个国家的综合国力和国际竞争力。二、知识经济向传统管理提出了严峻的挑战要求改变传统的资源配置模式;要求改变传统的激励机制；要求改变传统的组织结构设计;要求改变传统的经营理念；要求改变传统的发展战略。三、知识经济为管理变革与创新奠定了现实基础1。知识经济为管理变革与创新创造了技术条件；2•知识经济为管理变革与创新创造了精神环境；3.知识经济为管理变革与创新准备了雄厚的群众基础.四、流程再造（管理变革与创新的最新构想）1、意义:就是以信息化和知识化为基础,以市场为导向，以具有创造性的合作关系为纽带，以大幅度提高效率和效益为核心，对企业工作程序进行关键性的重新设计和根本性的变革创新,建立能够充分体现个人价值和团队精神的团队式组织,并层层扩大这种组织,直到整个企业都按照新的原则构建起来，最终形成新型的企业组织的创新过程.2、指导思想:以顾客为中心；一员工为中心；以效率和效益为中心。五、知识管理1、内涵：就是通过影响企业员工的工作态度和行为,建立开放和信任的企业内部环境，从而使得员管理理论与实务（第二版）赵丽芬工自愿合作,共享和开发知识资源去完成更艰难的任务,达到更高的目标和产生更好的效益。2、特点:有效的知识管理需要人、资金和技术的大量投入；知识管理需要博弈;实施知识管理需要专门的机构;知识管理要针对市场进行；要改变知识的工作模式。3、原则：参与原则；解释原则；澄清原则；知识资本化原则六、21世纪管理发展的大趋势：以创新型管理应对个性化需要；知识成为企业的核心资源；通过学习夯实企业的发展后劲；快速的应变力是企业基本素质的重要标志；分权成为提高组织效率的重要途径；团队精神将把未来企业导向成功；多重目标成为企业的永恒追求；企业发展战略要适应经济全球性和可持续发展大趋势；管理以人为本；跨文化管理是未来管理的必然趋势.第十八章企业管理实践的国际比较一。美国管理模式的一般特征（一）以“严"字当头构建企业管理制度与的管理体系；（二）创新是增强企业竞争力的动力