组织行为学(笔记整理)

第一章组织行为学绪论控制人的行为的能力；更系统有效地开发人力资源和提高组织绩效，以实现组织既定目标的科学。学科来源：会心理学：行为变化、态度改变、沟通、群体决策过程；政治学：冲突、权力、领导理论。发展：管理科学的发展和组织行为学的产生：F.Taylor科学管理、时间动作分析；H.Fayol管理的基本要素与14条原则；M.Weber行政组织的层峰结构组织行为学形成的理论准Munsterber《心理学与工业生产率选拔与培训霍桑实Hawthrone人群关系理论；群体动力理论K.Lewin B=PE；社会测量学J.Moren：人际关系分析；需要层次理论A.Maslo：动机与激励科学管理的先驱：F.6年时间从学徒到总工程师；一系列的改革措施：工时分析、计件工资制、成本会计制度等。管理的实践家F.Taylor的主要思想：观念的革命：由分蛋糕变成把蛋糕做大科学管理原理：胡萝卜加大棒：工人与管理者的差别F.Taylor主要措施：低效率的根本：有意的磨洋工和无意的磨洋工主要措施：工时分析（搬铁块实验、铲煤实验；计件工资制；成本会计制度Taylor主要追随者F.Gilbreth&L.Gilbreth吉尔布雷思therbliFrankGilbreth于1885年17岁时放弃了上大学机会去当一名砌砖工个动作5个动作；LillianGilbreth于1915年获得工业心理学博士学位，士论文为《管理心理学一打孩《Cheaperbythedozen》 H.Gantt：Gantt图表类活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理；5种职能（计划、组织、指挥、协调、控制14（工作分工、权力、纪律、统霍桑实验HawthroneStudie：E.May；照明实验：绕线圈（光线与效率率；非正式群体：组织中存在非正式群体（5个体判断受到群体的影响需要层次理论：生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我实现A.Maslow的发现：经过1000多种需要的分析，可以把基本的需要类型分为5类；需要是要逐层满足的；只有高层次的需要才能产生长远的激励效果；了解组织行为学：冲突与权力、领导行为、人际关系；组织水平：组织理论、组织变革、组织文化、流程再造。模式；X导致权变变量）限定的条件下第二章个体行为底层：动机、驱动力；率和效果中看出来。形成能力的差异具有先天因素，也具有后天的自然的、社会的因素能力（ability）反映了个体在某一工作中完成任务的可能性。心理能力（智力I、数字能力、言语能力、逻辑推理、知觉速度、空间知觉、记忆）体质能力（广度灵活性、动态灵活性；其他因素：身体协调性、平衡性、耐力）信息来源：职业资格、测评工具、工作业绩实践智力特征：情景性、动态性、内隐性（Sternberg）情商（EmotionalIntelligence）:有效地管理自我以及处理人际关系的能力个性:个体的比较稳定的、经常影响个体行为并使个体与其他个体有所区别的心理特点的总和。：特殊文化环境中，价值观念普遍认同的行为规范；家庭、团队成员、生活经验）一些重要的个性特征：风险意识：在不确定情况下进行管理的过程。工作的价值观（新教道德种美德？集体导向性：中国人是崇尚集体主义精神的吗？卡特尔的16PF：孤独vs外向迟钝vs聪慧情绪激动vs情绪顺从vs支配严肃vs乐天敷衍vs谨慎胆怯vs冒险理智vs敏感信赖vs怀疑现实vs幻想直率vs世故自信vs忧虑保守vs激进随群vs自立不拘小节vs自律严谨TheBIG5Mode（McCrae和Costa,199：外向Extraversio）测量个体爱交际，乐群，武断这一极端到安静，保守，谦恭，退让的另一极端；相容性（Agreeableness）—坏脾气，不高兴，不愉快，冷淡;责任意识（Conscientiousness）指努力工作，勤劳，负责—任性，不负责和懒惰。情绪稳定性（EmotionalStability）端。开放性（OpennesstoExperience）最佳特征是创造力，想象力，广泛兴趣和对艺术的敏感性。个性的测量：模糊量化:根据隶属程度赋值大五个性与绩效：MBTI简介（Myers-BriggsTypeIndicator）MBMBTI的中国版本；MBTI20心理类型学如何对人进行分类?心理类型测验从四个维度考察个人的偏好：(E)vs.Introversion外倾/内倾接受信息：Sensing(S)vs.Nutrition(N)感觉/直觉处理信息：Thinking(T)vs.Feeling(F)思考/情感行动方式：Judging(J)vs.Perceiving判断/知觉Energizing/Attending/Deciding/Living16种类型： 第三章知觉与个体决策知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。人脑对直接作用于感觉器官的客观事物的各个部分和属性的整体的反映。知觉是一个信息整合的过程。一个人的知觉与客观现实可能差距很大（社会环境；知觉者因素（需要、兴趣、经验/知识、期望）知觉对象因素（新颖性、运动、声言、大小、背景、相近性）选择性知觉SelectivePerceptio、晕轮效应HaloEffec、对比效应ContrastEffec、刻板印（StereotypProjectio（Self-fulfillingProphec、绩效评估、员工努力（影响其未来、员工忠诚（主观性）决策程，实际上，人的任何有意识的行动都可以称为决策。特点：明确的目的：要解决什么问题；若干可行的方案；方案的多方面比较；满意的答案；分析判断过程不同层次决策者面临的问题： 满意决策模型：最优化决策模型步骤：1.弄清决策需要2.确定决策标准3.给标准分配权重4.开发备选方案5.评估备选方案6.选择最佳方案第四章价值观、态度和个人满意度决定人们期望、态度和行为的心理基础。在同一的客观条件下，具有不同价值观的人会产生不同的行为。反的行为类型或者行为状态更可取。它包含着判断的成分。价值观包含内容和强度两种属性。前者决定什判定自己以及别人的行为。价值观的源泉：、民族文化、成长环境、父母（行为、教师、学习过程：朋友、其他相似环境的分类：理论型：重视以批判和理想的方法寻求真理；经济型：强调有效和实用；关心对宇宙整体的理解和体验的融合。对特定的人、观念或事物的稳固的，由认知、情感和行为倾向三个成分组成的心理倾向。态度、价值观相互协调：态度的关键是情感认知，情感导致行为结果态度的源泉：遗传、教育、影响行为；态度是可以改变的态度的特性：社会性、具体性、协调性和稳定性 认知失调理论：认知无关、认知协调、认知失调失调程度认知之间的差异程度、差异性认知数目、失调程度与个体所有的协调性认知数目成反比、为了计上述因素造成的失调程度，就必须考虑各个认知的重要性失调程度=不一致的认知数*重要性/协调的认知数*重要性减少失调：改变认知、增加协调性认知、改变重要性 认知－情感相符理论认知受情感支配罗森伯格的催眠实验证明了：情感的改变能引起随后的认知改变。 态度的改变：态度的测量测量方法：纸笔法、行为观察、假路线技术、生理记录 态度的改变：沟通者（可信性（专长和权威/意图或动机；睡眠者效应、类似性、沟通对象、沟通内容（利用情感（好感、恶感、更好的组织内容（解材料、论证、呈现观点的顺序） 内容情感：恐惧从低向中等加剧时，态度改变增加，对恐惧的阿伦森实验：沟通者（可信度） 唤起助于理解也有服从，太大适得其反，人们行动产生干扰（听众原来态度、让听众承诺）度、一种行为的困难程度。采取行动的情况下，再提出更高的要求，听众往往也会同意。工作满意度：指个人对他所从事的工作的一般态度，反映了员工期望得到报酬与他们实际的报酬之间的差距（注意对报酬概念的理解）为什么要对工作满意度给予关注呢是绩效的相关因素；管理者价值偏爱：持人本主义价值观的研究者和理者都坚持，满意度应作为劳动者福利水平的一个重要指标专题讨论：快乐工作下级同事；富有挑战性的工作；员工个性与工作的匹配的重要性存在差异；组织给予员工的环境与报酬也存在差异员工如何表达不满： 第五章激励概述激励研究的重要性：工作绩效是能力、激励与机会（组织支持与资源）的函数。能力：天赋与培训；激励：努力程度；机会：组织资源与支持。当下属绩效不尽人意时，应从这三方面诊断问题。激励概念（Motivation）：通过高度的努力完成某种组织目标的意愿，这种努力是以能够满足个体的某些需要为条件。激发：人的行为是由什么激发的（activate）。导向：人的行为方向，与一定的组织目标相联系。保持：这种行为应当如何保持下去。工作激励的成分：选择努力方向、决定努力程度、投入持续努力Maslow需要层次理论：生理需要：饥饿干渴栖身性其他身体的需要；安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要；社会需要：爱归属接纳和友谊；尊重需要：内部尊重，自尊自主和成就；外部尊重，地位，认可和关注；自我实现：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己潜能和自我实现。满意感现的对于职工的出勤率与离职率的影响。Herzberg双因素理论：满意感与工作绩效的关系激励与保健因素理论:保健因素（公司政策、监督管理、人际关系、工资报酬、工作条件），激励因素（工作成就感、工作本身、责任挑战、晋升成长）满意和生产率之间有一定关系，但是他的研究方法中只考察工作满意度，没有考察生产率。高成就者喜欢的工作能够提供个人责任、反馈、适度的冒险性。高成就需要管理合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。通过培训训练激发员工的成就需要。ERG理论：克莱顿爱尔弗德经过修改的需要层次理论：生存（EXISTENCE）、关系（RELATEDNESSS）、成长（GROWTH)。（1）多种需要可以同时存在，在低层次没有满足的情况下，也可能追求高层次的需要励，如工资，这种外部奖励的引入可能会降低动机的总体水平。这种观点被称为认知评价理论。内部激励因素（成就责任能力） 外部激励因素高工资晋升和谐的上下级关系愉快的工作环境）两者互不影响。但是认知评价理论认为当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜做的工作的内部奖励就会减少。也就是说，我们给予一个从事自己感兴趣工作的人外部奖励，会导致他对人的工资是否应该随着绩效的变化而变化。内部激励和外部激励互相依赖目标设置理论：距。除了反馈，还有其他2个因素影响目标和绩效的关系：目标承诺、适当的自我效能感。目标设置理论的前提假设是每个人都忠于目标，即个人作出决定不降低或放弃这个目标。期望理论（V.Vroom）：VIE理论是围绕着效价、工具性与期望这几个概念：激励=效价×期望V：Valence效价：个人对某种结果效用价值的判断，指对某种目标、某种结果对于满足个人需要的价值。I：Instrumentality二阶结果。工作行为的一阶结果是二阶结果的工具，这称为工具性。E：Expectancy期望：达到某种结果的可能性。V.Vroom认为，要有效的激励个人的工作动机，需要正确处理以下的三种关系：1.努力与绩效之间的关系。2.绩效与奖励的关系。3.奖励与满足个人需要的关系。期望理论的激励过程： 学习人在生活过程中，因经验而产生行为的比较持久的化。学习因经验而生；学习伴随着行为及行为潜能的改变学习所引起的行为和行为潜能的改变是相对持久的。行为学习理论“刺激—反应理论”（S-R理论，stimulus-responsetheories）认为人类行为是建立在条件（classical操作性条件反射instrumentalconditioning）无条件刺激、无条件反应、条件刺激、条件反应。当无条得的是条件刺激与无条件刺激之间的联系学习）；无条件反应与条件反应之间区别，持久性与消退。学习是一种反应在概率上的变化，而强化会加强刺激与反应之间的联结。连续强化学习速度快消退也快；间断强化 学习速度慢消退也慢强化：指随着人的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能性增大强化的类型：组织中的一些具体应用：使用抽奖法降低缺勤率（可变比率强化）、健康奖励与病假工资、员工训导、无制度的心理契约认知学习理论“符号意义理论”（S-S理论，symbol-significationtheories）重视认知机制在学习中所起的作用。黑猩猩顿悟学习柯勒潜伏学习；皮亚杰图式论；强调思维、推理等在学习中的作用，是新知识纳入旧的知识体系中的过程社会学习理论：Bandura强调学习过程中社会条件的作用。人的很多行为是通过观察学习而获得的。观察学习是经由对他人行为及行为结果的观察，获得某些新的行为反应或使现有行为反应得到矫正，同时观察者并没有外显操作示范反应。不依赖直接强化；并不必然有外显表现。调榜样的重要性<—几种学习理论的比较第六章群体与团队群体的概念：的依存。Homans由相互作用决定，一个群体内的成员的相互作用要比外部成员更加多Merton群体成员有相互作用；相互作用的人把自己确定为“群体的成员”；其他人会把他们看成同一群体；Newcomb其成员具有共同规范；他们应当有群体利益的共同之处；Smith具有团结一致的集体知觉，并具有以统一方式应付环境的能力；Bales相互作用，具有相互互动印象；群体：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。正式群体：由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。非正式群体：没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它们是员工为了满足社会交往需要（友谊）而自然形成的。群体的类别P136任务群体：为完成一项工作任务而一起工作的人。（抵制性群体、共同行动群体、交互群体、实属群体和参照群体）为什么加入群体？安全需要：感到自己更有力量；地位需要：感到自己被别人承认；自尊需要:感受到自己存在的价值；情感需要：满足社交的需要；权力需要：单人不存在权力需要；实现目标手段：有些目标需要多人完成。群体互动效应P140偏差行为：违背规范、不良后果；协同效应：利用多种技能导致比单独时更有效果；社会惰化：不如单独更努力；社会促进效应：有人在场，个体绩效水平上升或下降资源分配有关群体压力与从众：阿希范式，首次用实验的方式验证；错误的群体一致性；个体判断受到群体的影响（35%）<—团队和群体的区别团队工作一般意义上讲，团队决策优于个人的。利：信息来源广、信息多样性、结果易接受、程序更合法弊：较耗费时间、从众压力大、少数人控制、责任难分清四种有效的团队决策技术P164头脑风暴法（脑力震荡法）、名义小组技术、德尔菲法、电子会议法第七章群体的沟通沟通的重要性沟通的含义：意义的传递与理解 沟通的过程信息源编码通道解码接受者沟通中的噪音：潦草的字迹、接受者的疏忽大意、电话中的静电干扰、环境中的噪音、使用的语言组织中沟通的功能：控制、激励、情绪表达、为决策提供信息沟通的方法：口头方式、书面方式、非语言方式---体态语言是语言的有效补充（手势、面部表情、其他动作、语调）经过行为学家607％、声音3855％过滤（操纵信息对接受者更为有利）；选择性知觉（接受者根据自己的需要、经验、动机）；情绪；语言障碍；个性障碍；性别差异；环境干扰；其他（成见气氛等）；运用反馈；简化语言；积极倾听（目光接触、恰当的面部、表情、提问复述、避免中间打断）；意非语言提示。住别人的关切、热情具有感染力、记住别人的重要日子、诚挚地赞美别人了解人的心理：浅层心理和深层心理、利用语言失误看破人、实际距离与心理距离你是否同意该观点：应该增加相互理解的程度？图二是杰亨利窗模型矩阵。第八章领导理论与技能领导：指带领和指导组织成员实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人领导与管理者区别Zaleznik：领导者以一种积极的态度面对目标；具有高度的冒险性，主动追求冒险。 J管理使得复杂的问题有序化而领导者的目标在于处理变化的问题，开发未来的前景确定前进的方向。领导者的作用：指导作用——指点迷津、指导工作方法协调作用——协调关系、调解矛盾；激励作用——排忧解难、鼓舞斗志。领导特质理论：以往研究认为，领导应当具有以下特处：智力，支配，自信，精力充沛，与任务相关的知识。近期研究认为，领导应当具备以下品质：聪明、有决定性、勇气、正直、诚实、诚实、有前瞻性、鼓动人心、有能力。性别与领导：男性更多是任务性指导，女性更多是社会性指导；男性更多是指导与独裁，女性更多是民主；男性与女性都是有效的领导；当任务更加具有男子气的时候，男性通常被认为更加有效；当有同性别的人进行汇报的时候，领导被认为是更加有效；领导特质理论的疏漏行为理论：领导者具有与非领导者不同的行为方式。OhioStateStudies：主动结构（组织并定义成员角色与行为）；关怀（创造成员之间的认同与支持）UniversityofMichiganStudies：以雇员为中心的领导（间的不同）；以工作为中心的领导（强调技术与任务手段、关心群体任务情况）Blake&Mouton：新管理方格（关心人、关心生产）ScandinavianStudies：在当今这个变化的世界中，发展导向的领导者才是更为下属满意的。(1,9)乡村俱乐部式的管理；团队式管理；(5,5)中间式管理；(1,1)贫乏管理；(9,1)任务管理权变理论：Fiedler模型：Fiedler权变模型（领导的效能依赖于领导风格与领导情景之间的相互影响。最不喜欢共事的人（用于测量一个人的领导风格是关系导向还是任务导向）领导成员关系（领导成员之间人信任与相互尊重）；岗位权力（职权，包括雇佣、解雇、约束、提升、加薪等）任务结构（任务程序化的程度）Fiedler的领导权变模型：领导成员交换理论：领导对下属进行一次划分，分为圈内人与圈外人，圈内人得到更高的评价、低离职意向与更多的满意感。第九章权力和政治权力的定义：一个人（A)用以影响另一个人(B)的能力，这种影响使B做在其他情况下不可能做的事情。包含：权力是潜在的；依赖关系；B对自己的行为有一定的自主权。依赖感建立的基础：B感知到的可选择范围以及他对A控制的这些范围选择的重要性的评价。方向不同；研究重点不同。权力从何而来:5强制性的权力（从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。）；奖赏性权力（是让人们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机会等。奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身也是一种权力和影响力。）；法定性权力（在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力，一旦正式任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。）；专家性权力（来源于专长、技能和知识）；参照性权力（基础是对于拥有理想的资源或个人特质的人的认同。如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的这个人就获得了参照性的权力。）权力的关键：依赖（理解依赖是进一步理解权力的核心。依赖与可替代的资源成反比。依赖是如何产生的？重要性（资源的重要性能够为组织避免不确定性，个人或群体的权力更加多，不同情景下，重要程度不同。）稀缺性、不可替代性政治与权力斯蒂芬·P·罗宾斯认为，滋生政治行为的组织具有如下特征：组织信任度低。组织中政治行为发生的频率和组织信任度成反比；不明确的绩效评估系统。主观性、单一性、滞后；（4）民主化决策。民主化决策可以降低组织的专治程度；以高压手段追求高绩效。员工感到干好工作的压力越大，他们越有可能卷入政治行为。高层管理者热衷政治第十章冲突以及个人绩效带来不同程度的影响。部门之间的（）、员工与员工之间的冲突观念的变迁：传统观念：避免冲突；人际关系观点：不一定是坏的；相互作用观点：必不可少传统观点：不良的消极的非理性的；出现的原因：沟通不良；缺乏信任人际关系观点：接纳冲突；不可能消失；对群体的绩效有利相互作用观点：鼓励冲突冲突的类型：功能正常的冲突：支持群体的目标具有建设性的；功能失调的冲突：具有破坏性冲突的过程：阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五潜在的对 认知和 行为意向行为 结立或不一致 个性化前提条件 认识到的冲突冲突处理公开冲突提高群体绩沟通 意图 一方行为结构 竞争 对方反应降低群体绩个人因素 感觉到的冲突协作第一阶段冲突源：沟通（语意上的误解、信息交流的不充分、沟通通道中的噪音）结构（\任务的专门化程度辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、奖励系统）个人因素（眼你就不喜欢的人？价值观的差异）阶段二:冲突问题变得明朗化，决定着冲突将是什么性质于行为意向；五种处理冲突的行为意向：竞争在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。协作希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果，双赢模式。回避意识到冲突的存在，希望逃避或者抑制它，忽略它。迁就为了抚慰对方，把对方的利益放在首位。愿意牺牲自己的目标达到对方的目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见；原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。折衷双方都放弃某些东西，而共同分享利益。第十一章组织结构不同的组织有不同的组织结构，它对员工的行为和态度都会有影响；组织结构是指对于工作任务如何分工、分组和协调合作。据是什么？员工个人和工作群体向谁汇报工作？一位管理者可以有效地指导多少个员工？决策权应该放在哪一级别？应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？工作专门化：例子是什么？工作专门化到底是利还是弊？工作专门化与生产率的关系是怎么样的？部门化：通过工作专门化完成任务细分以后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。部门化的常见基础：活动职能、产品类型、区域、生产过程命令链：不间断的权力路线、我对谁负责控制跨度：控制跨度窄，组织效率高也有缺点：管理成本增加；沟通复杂；管理过严，下属缺乏自主权集权与分权：组织的高层领导者不考虑或者很少考虑基层。如果你是主管，你将如何授权？1、明确任务要求2、规定下属的权限3、允许下属参与4、公布5、建立反馈机制不要等到问题严重的时候再去解决它手段没有多大自主权。组织设计的原则：1．遵循环境要求原则2．顾客满意~3．资源约束~4．权力分配~5．管理跨度~（1）扁平式结构。优势：由于管理层次少，上下级沟通距离短，易于密切上下级关系，上下沟通快，信息（2）优势：由于跨度小和层次多，分工精细，管理严密。缺陷：由于管理层次多，管理人员增加，协调工作难度较大，并且管理费用增大；同时，由于管理层次多，企业高层与基层的层级过多，造成沟通阻隔，上层对下层的动态难以把握，下层对高层的政策、战略知之甚少，易于造成企业整体性的断裂。此外，由于管理跨度小，员工能动性差，影响员工的主动性和积极性。组织结构的类型：不间断的链条一直延伸到每一位雇员。供应、人事、总务等