(完整word版)IT项目管理期末复习笔记-软件工程

项目管理概述什么是项目项目就是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性的努力项目有哪些特征项目有以下6个特征项目有一个独特的目的项目是临时性的项目需要随时发展而逐渐进行细化项目需要各种各样来自不同领域的资源项目需要有一位主要的客户或项目发起人项目包含不确定性项目的三维约束范围：需要完成哪些工作？得到怎样的产品、服务或成果？如何确认范围？时间：需要多久？进度如何安排？团队如何跟踪实际进度？谁有权批准更新成本：需要花费什么？预算多少？如何跟踪控制成本？谁能授权改预算？项目管理的含义项目管理：在项目活动中，运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要项目管理的基本框架及其关键因素基本框架：以项目集成管理为主轴，9大知识领域的核心功能（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理）和辅助功能（人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理）为两翼的鱼骨图。该框架的关键因素是：项目利益相关者、项目管理知识领域、项目管理工具和技术以及成功的项目对整个企业的贡献。项目的利益相关者包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至于项目的反对者。项目管理的九大知识领域及其使用到的管理工具和技术知识领域工具和技术集成管理项目挑选方法、项目管理方法论、利益相关者分析、项目章程、项目管理计划、项目管理软件、变更请求、变更控制委员会、项目评审会议、经验教训报告范围管理范围说明、工作分解结构（WBS）、工作说明、需求分析、范围管理计划、范围验证技术、范围变更控制时间管理甘特图、项目网络图、关键路径分析、赶工、快速追踪、进度绩效测量成本管理净现值、投资回报率、回收分析、挣值管理、项目组合管理、成本估算、成本管理计划、成本基线质量管理质量控制、核减清单、质量控制图、帕累托图、鱼骨图、成熟度模型、统计方法人力资源管理激励技术、同理聆听、责任分配矩阵、项目组织图、资源柱图、团队建设练习沟通管理沟通管理计划、开工会议、冲突管理、传播媒体选择、现状和进程报告、虚拟沟通、模板、项目网站风险管理风险管理计划、风险登记册、概率/影响矩阵、风险分级采购管理自制-购买分析、合同、需求建议书、资源选择、供应商评价矩阵衡量项目成功的常用标准项目达到了范围、时间、成本的目标；项目被客户/项目发起人感到满意项目的结果达到了主要的目标。项目组合管理的含义，与项目管理的区别项目组合管理：将项目和项目群组合进行管理，使其作为一个投资组合，从而促成整个企业的成功。项目管理专注于战术，更具体。项目组合管理专注于战略，从大局着眼。项目经理需要具备哪些能力掌握一般的管理知识和技能软技能（人际关系技能）有效利用与特定项目相关的技术领导者和管理者的区别管理者是将事情做正确，而领导者是做正确的事。12、美国项目管理协会（PMI）和项目管理专业人员（PMP ）资格认证。项目管理与信息技术环境什么是系统方法系统方法： 在解决复杂问题时所需的整体性和分析性的方法。该方法包括系统哲学，系统分析和系统管理。系统分析是一种解决问题的方法。该方法需要明确系统的范围。系统管理的三维模型组织、业务和技术组织的4个框架结构框架：解决组织如何结构化的问题人力资源框架：促成组织需求和个人需求之间的平衡和协调政治框架：处理组织和人的政治问题标志框架：符号和含义。组织结构职能型、项目型和矩阵型组织文化成员认同：将组织当作一个整体加以认同。强调群体：工作是围绕群体或团队，而不是个人展开。关注员工：管理层的决策在多大程度上考虑到其成果对组织中人员的影响。单位整合：组织鼓励各个单位或部门彼此协调整合的程度。控制：规定、政策和直接监督对于员工行为的监督和控制程度。风险容忍：组织鼓励员工进取、创新和敢冒风险的程度。奖励标准：奖励冲突容忍：组织鼓励员工公开地表现冲突和进行批评的程度。过程-结果导向：管理层关注结果而不是达到结果的技巧和过程的程度。基于开放的系统：组织多大程度上监视外部环境的变化并对其做出反应。项目的生命周期项目生命周期，就是项目的以下四个阶段：定义、开发、实施和收尾的集合。影响IT项目管理的特有问题（1）IT项目的性质（不确定性）（2）IT项目团队成员的特点（技术单一，不易具有全局思维）（3）不同技术（所需技术太多，不易交流）影响IT项目管理的最新趋势全球化外包：一个组织从外部寻找来源以获取需要的产品和资源，还有离岸外包虚拟团队项目管理过程组：案例研究项目管理过程组过程：针对某一特定结果的一系列行动项目管理过程组：启动活动、计划活动、实施活动、监控活动以及收尾活动启动过程：定义和授权一个项目或项目阶段计划过程：设计并维护一个切实可行的计划实施过程：协调人员和其他资源监控过程：定期测量和检查项目进程以确保项目团队能够实现项目的目标收尾/终止过程：是对项目或项目阶段的正式接收。阿尔法项目经理的特点什么是2%的顶尖人才知道，而其他人不知道阿尔法项目经理，除了在实施过程阶段，花了比其他项目经理更少的时间外，其他过程都比较多。项目管理过程组和知识领域图解（问答）知识领域项目管理过程组启动计划实施监控收尾集成管理制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目实施监控项目工作、整体变更控制项目收尾范围管理需求分析、范围定义、创建工作分解结构范围核实、范围控制时间管理活动定义、活动排序、活动资源估算、活动工期估算、生成进度表进度控制成本管理成本估算、成本预算成本控制质量管理质量计划实施质量保证实施质量控制人力资源管理开发人力资源计划项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理沟通管理识别利益相关者沟通计划信息发布、利益相关者管理绩效报告风险管理风险管理计划、风险识别、定性风险估计、定量风险分析、风险应对计划风险监控采购管理采购计划采购执行采购管理采购终止项目集成管理项目集成管理涉及在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功的完成项目。项目启动过程：制定项目章程产出：项目章程过程：创建初步的项目范围说明书产出：初步的项目范围说明书——————————————>计划过程：制定项目管理计划产出：项目管理计划————————————————>实施过程：指导和管理项目实施产出：交付物、变更请求、工作绩效信息、实施的变更请求、纠正措施、预防措施、缺陷修复—————————————————————————————>监控过程：监控项目工作产出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新过程：整体变更控制产出：变更请求状态更新、项目管理计划更新、项目文件更新——————————————————————————————————>收尾过程：项目收尾产出：最终产品、服务或结果，行政上和合同上的结束手续，对组织过程 资产的更新——————————————————————————————>项目开始 项目结束——————————————————————————————————————>界面管理明确和管理项目众多元素相互作用的交界点。使得项目的利益相关者满意。战略计划战略计划：包括分析组织的优势和劣势，研究在商业环境中的机会和威胁，预测未来的趋势，以及预测对新产品和服务的需求来确定长期的目标。SWOT分析：优势，劣势，机会和威胁选择项目的方法聚焦于广泛的组织需求将IT项目分类：动机、时间范围、一般优先权进行净现值，投资回报和回收期分析使用加权打分模型使用平衡记分卡方法项目章程指一份正式确认项目存在的文件，它指明了项目的目标和管理的方向，授权项目经理利用组织的资源去完成项目。变更控制系统是一个正式的、文档式的过程，描述了正式的项目文件可能改变的时间和方式。还说明了有权可以做出变更的人员，变更所需要的文档工作和其他项目会用到的自动或手动的跟踪系统。变更控制包括：变更控制委员会（CCB）、配置管理和变更沟通程序变更控制委员会CCB：是一个有权批准或拒绝项目变更的正式的组织机构。项目范围管理项目范围管理定义和概要项目范围管理：是界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程规划过程：需求收集输出：需求文件、需求管理计划、需求跟踪矩阵过程：范围定义输出：项目范围说明书、项目文件的更新过程：创建WBS输出：WBS，WBS词典，范围基线和项目文件的更新————————————————————————>监控过程：范围核实输出：接受的可交付成果、变更请求、项目文件更新过程：范围控制输出：工作绩效测量、组织过程资产的更新、变更请求，项目管理计划的更新——————————————————————————————————>项目开始 项目结束——————————————————————————————————————>如何收集需求与利益相关者一对一访谈，焦点小组会议，引导式研讨会，群体创新和决策，观察法如何记录需求利益相关者的需求文件，需求管理计划（描述如何分析、记录和管理需求的计划），需求跟踪矩阵（需求、需求源并对需求状态进行跟踪的表格）创建工作分解结构（WBS）以可交付成果为中心，将项目中所涉及的工作进行分解，定义出项目的整体范围。制作工作分解结构的方法使用指南类比法自上而下法（全局到具体）自下而上法（局部到整体）心智图法（右脑记忆）WBS词典WBS词典：描述WBS每项条目详细信息的文件范围基线核准的项目范围说明书及其相关的WBS和WBS词典构成了范围基线。范围核实范围核实是由利益相关者对已界定的项目范围进行正式的确认。这一确认通常由客户检查完成，然后由关键利益相关者收尾。范围控制范围控制：是指控制项目范围的变更。为避免项目失败，至关重要的是共同致力于提高用户投入程度，减少不完整且不断变化的需求及其说明书。提高用户投入的建议（问答）为IT项目设立良好的选择过程项目团队中有用户参与在既定日程举行定期会议定期的向项目的用户和项目发起人交付一些成果不要承诺在特殊的时间框架内交付不能交付的成果用户和开发商共处一处办公室。减少不完整的和不断变化的需求的建议设立并遵循一个需求管理过程可利用原型制作等技术工具全面了解用户需求记录所有的需求信息为文档化及控制需求构建需求管理数据库进行适当的测试，以证明项目产品能否满足需求从系统角度使用某种过程方法来审视所要求的需求变更强调完工日期为处理变更需求专门分配资源项目时间管理项目时间管理含义和概要项目时间管理：确保项目按时完成所需要的过程计划过程：活动定义输出：活动清单、活动属性、里程碑清单过程：活动排序输出：项目进度网络图、项目文件的更新过程：活动资源估计输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新过程：活动工期估计输出：活动工期估计、项目文件更新过程：进度安排输出：项目进度、进度基线、进度资料、变更申请项目文件的更新——————————————————————>监督和控制过程：进度控制输出：工作绩效测量、组织过程资产更新、变更请求、 项目管理计划更新、项目文件更新————————————————————————————>项目开始 项目结束————————————————————————————————————>活动清单是一个显示项目涉及哪些活动的表格，应该包括活动名称、活动识别码或号码，以及对活动的简单描述。活动属性更加详细地显示了每个活动与进度的相关信息。里程碑那些通常没有活动历时，且意义重大的事件。要完成一个里程碑，需要开展多项活动以及做大量的工作，但里程碑本身就像一个用于识别必要活动的标记。里程碑也是制定进度目标并检测项目进展情况的有效工具。依赖关系与项目活动或任务的排序有关。强制依赖关系：项目中所开展工作的内在本性决定。自由依赖关系：可以由项目团队决定的活动之间的关系。外部依赖关系：项目和非项目活动之间的关系。网络图网络图是一个显示项目活动间逻辑关系或顺序的示意图。也称项目进度网络图或计划评审技术图（PERT）。网络图表示的是为完成项目而必须开展的活动。绘制网络图，可以使用双代号网络图法（AOA）或箭线图法（ADM）和前导图（PDM）。双代号网络图（AOA）箭线代表活动，节点用来连接活动，进而表示了活动间的顺序。节点代表一项活动的起点和终点。一般所有的箭头都指向右边，箭线不能出现交叉。前导图（PDM）表示依赖关系前导图：是一种用方框表示活动的网络图技术。可以用于表示活动间的四种关系。活动工期和人工量工期：等于开展活动的实际时间+占用时间（为应对变故）。人工量：完成一项任务所需（多少个单位）的工作天数和工作小时。进度安排的工具和技术进度安排，就是依据项目时间管理前几个过程的结果确定项目的开始和结束日期。最终目标是编制一份切实可行的项目进度表。甘特图：用于显示项目进度信息的常见工具。关键路径分析：用于设定和控制项目进度的重要工具。关键链进度安排法：考虑如何使用有限的资源。计划评审技术（PERT）分析：评估项目中进度风险的工具。甘特图提供了一套显示项目进度信息的标准模式（是一种日历模式，其中列举了项目活动和活动的开始日期和结束日期）。也称为条形图。关键路径法（CPM）关键路径分析：是一种用于预测整个项目工期的网络图技术。关键路径：是指决定该项目最早完成时间的一系列活动。它是网络图中（耗时）最长的路径。一个项目可以有多条关键路径，并且随着项目的进展，关键路径可能会发生变化。关键链进度编制技术类似于木桶中的短板，系统中可能会有某些活动是系统的薄弱环节，在编织进度表时该技术考虑了资源的限制性，并设置了时间缓冲以保证项目的按时完成。项目评审技术PERT加权平均分=项目成本管理成本管理含义和概述含义：在一个允许的预算范围内，确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。计划过程：成本估算输出：活动成本估算、估算依据和项目文件更新过程：制定预算输出：成本绩效基准、项目资金需求和醒目文件更新————————————————————>监控过程：成本控制输出：工作绩效测量结果、预算预测、组织过程资产更新、变更请求、项目管理计划（更新）以及项目文件更新——————————————————————————————>项目开始 项目结束——————————————————————————————————>成本管理的基本准则即会计和财务的一些专业术语，方便IT项目经理和非专业的利益相关者沟通。利润：收益—支出 利润率：利润/收入生命周期成本考虑拥有或开发项目的整体成本，再加上运行支持成本。现金流分析是确定一个项目预计的年度成本、收益和每年发生的现金流的一种方法。有形成本和收益与无形成本和收益。直接成本与生产项目产品和服务直接相关的成本。间接成本不与项目产品和服务直接相关的成本。沉没成本在过去花费的钱。学习曲线理论当重复生产物品时，在一个固定模式下，随着生产件数增多，这些物品的单位成本会下降。储备是包含在成本估算中，为未来难以预测的情况留出余地、减轻成本风险而设立的资金。成本估计工具和技术类比估计 也称由上到下估计：是用实际的、以前的、相似的项目作为基础，来估计当 前项目的成本。由下而上估计指首先评估单个工作条目或活动，然后将他们加总起来组成一个总体项目。参数化建模在一个数学模型中，通过利用项目特征（参数）来估计项目成本。信息技术成本估计的典型问题估计过快缺少估计经验人类习惯于眼高手低管理渴望精确挣值理论项目质量管理什么是项目质量管理？质量：一组内在的特征符合要求的程度。项目质量管理的目的是确保项目满足它所承载的需要（书面的和利益相关者对项目的需求和期望）。项目质量管理概况规划过程：质量规划输出：质量管理计划、质量量度、质量清单、过程改进计划、质量基线项目管理计划的更新———————————————>执行过程：实施质量保证输出：组织过程资产的更新、变更请求、项目管理计划的更新项目文件的更新——————————————————>监控过程：实施质量控制输出：质量控制测量结果、确认的变更、确认的可交付成果组织过程资产和项目管理计划的更新——————————————————————————>项目开始 项目结束————————————————————————————————————>试验设计的含义试验设计：是一种质量技术手段，有助于确定哪些变量对过程总体结果会产生最大影响。哪些变量影响结果是质量规划的一个非常重要的部分。IT项目中影响质量的范围因素有哪些？功能性：是一个系统实现其预定功能的程度。系统输出：是系统能够提供的屏幕输出和报告。性能：是指一件产品或一项服务满足顾客预期使用的程度。可靠性：指在正常条件下，一件产品或一项服务的性能符合预期要求的能力。可维护性：产品维护的难易情况。质量保证的含义？质量保证涉及满足项目相关质量标准的所有活动。质量保证的另一目标是持续的质量改进。用于质量保证的工具有试验设计、标杆管理、鱼骨图、质量审计（核）质量审计的含义是对具体质量管理活动的结构性评审。质量控制的主要输出是？接受决定：确定作为项目一部分的产品和服务是予以接受还是予以拒绝；返工：为了使不合格的项目符合产品的要求、规格或利益相关者的期望而采 取的行动。过程调整：基于质量控制所做的测量，纠正或阻止出现更多的质量问题。质量控制的工具和技术因果图：（鱼骨图或石川馨图）将质量问题追溯到相应的生产运作。即找到问 题的根本原因。控制图：实时展示项目进展信息的图表。七点运行规律：如果在一个质量控制图中，紧接着的7个数据点，如果都低于或高于平均值或者都是上升或者都是下降。那么这个过程就要因为非随机问题而接收检查。运行图：一个展现一个过程在一段时间的历史和变化情况的模型。是一个按 发生顺序画出数据点的线形图标。散点图：可以显示两个变量之间是否有关系。柱状图：是一个变量分布的条形图。帕累托图表：一个帮助鉴别问题和对问题进行优化排序的柱状图。帕累托分 析（即80-20定律）。流程图：过程的逻辑及流向的图形展示，可帮助分析问题是如何发生，以及 过程是如何改进的。六西格玛的目标每百万个机会中允许不超过3.4个缺陷。五步骤改进（DMAIC）：定义、衡量、分析、改进和控制。六西格玛质量控制的独特性全员参与；六西格玛培训遵循“腰带”系统；成功实施六西格玛原则的组织有能力且有意愿同时采用两个看似相反的目标六西格玛不仅仅是一种活动或一项纪律。还是一种运营哲学。质量成本含义和5个主要成本类型质量成本：是一致性成本和不一致性成本之和。一致性：交付符合要求并适合使用的产品。不一致性：对失败负责或因没有达到预期质量所造成的成本。5个成本类型：预防成本：评估成本：内部故障成本：外部故障成本：测量和测试设备成本：成熟度模型软件质量功能展开模型（SQFD）能力成熟度模型集成（CMMI）项目管理成熟度模型（OPM3）CMMI的6个能力层次不完整级已执行级受管理级已定义级定量管理级持续优化级项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理包含是项目涉及的人员得到最有效利用的全部过程。人力资源管理包括所有的项目利益相关者：赞助商、客户、项目团队成员、后勤员工、项目供应商等。项目人力资源管理概要计划过程：指定人力资源管理计划输出：人力资源管理计划—————————————>执行过程：组件项目团队输出：项目人员分配，资源日历和项目管理计划的变更过程：建设项目团队输出：团队绩效评价、企业环境因素的更新过程：管理项目团队输出：组织环境因素的更新、组织过程资产的更新、变更请求、项目管理计划的更新————————————————————————————>项目开始 项目完成————————————————————————————————————>管理员工的关键包括动机、影响力和权力以及有效性激励理论概要内在动机驱使人们为满足自身的乐趣而参与某种活动；外在激励驱使人们为获得利益或避免处罚而参加一些活动。马斯洛的需求层次理论赫茨伯格的激励——保健因素理论麦克利兰的后天需要论麦格雷戈的X理论和Y理论X理论：人性本懒，需要激励；Y理论：人性不懒，只是偶尔需要休息。马斯洛的需求层次理论层次：生理需求—>安全需求—>社交需求—>尊重需求—>自我实现需求一个已经得到满足的需求将不再成为一种驱动力。赫茨伯格的激励-保健因素理论影响工作满意的因素是激励因素；避免导致不满的因素是保健因素（维持现状）保健因素激励因素更高的薪水更严格的监管更活跃的工作环境电脑或者其他设备健康福利工作培训工作成就感工作得到认可和赞赏工作本身的内容工作责任感工作的晋升机会工作的成长发展麦克利兰的后天需要论成就需要亲和需要权力需要影响力项目经理需要更多的在专业和友谊方面施加影响力。权力权力是一种影响行为的潜在能力，可驱使人们去做不愿意做的事。强制权力合法权力专家权力奖励权力参照权力柯维的七个习惯积极主动以终为始要事第一双赢思维知己解彼统合综效不断更新责任分配矩阵责任分配矩阵（RAM）是用矩阵表格形式，表示工作分解结构中工作细目，以及组织分解结构的工作绩效所对应的个人责任。人员配置管理计划描述了人员在什么时候、以什么方式进入和离开项目团队利用项目人员的方法（看P219图）资源负荷和资源平衡资源负荷：指在特定的时期，所需要的人员的数量。资源平衡：通过推迟任务来化解资源冲突的一种方法。塔克曼模型描述团队建设的5个阶段形成阶段—>震荡阶段—>规范阶段—>辉煌阶段—>解体阶段管理项目团队的工具和方法观察和交谈项目绩效评价冲突管理问题日志人际技能提高团队绩效的建议耐心、友善的对待你的团队；解决实际问题而不是一味责备；定期召开有效的会议；允许团队成员用一段时间来完成基本的团队建设工作；策划一些社交联谊活动；强调团队的认同性；培养团队成员；肯定个人和团队所取得的成绩；创造机会与虚拟员工一起工作。项目沟通管理项目沟通管理简述项目沟通管理的主要目标是确保适时而恰当的产生、收集、发布、储存和处置项目信息。项目沟通管理概要启动过程：识别利益相关者输出：利益相关者登记册、利益相关者管理策略—————————————————————>规划过程：规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件更新—————————————————————>执行过程：发布消息输出：组织过程资产更新过程：管理利益相关者期望输出：组织过程资产更新、变更申请、项目管理计划更新、工程文件更新————————————————————————>监督和控制过程：报告绩效输出：绩效报告、组织过程资产更新、变更申请工程开始 工程技术————————————————————————>项目开始 项目结束——————————————————————————————————>利益相关者管理策略是一直在整个项目过程中，加强利益相关者对项目支持度的方法。需保密。信息发布让正确的人在正确的时间得到形式正确的项目信息。信息发布要着重考虑的因素技术的使用、正式和非正式的沟通和沟通的复杂度。使用技术来强化信息发布；分发信息的正式与非正式方法；用有效、适当的方式发布重要信息；选择适当的交流媒介；理解小组和个人的沟通需要；为交流坏消息搭建舞台；确定沟通渠道的数量（沟通渠道数量=）绩效报告利益相关者可以通过绩效报告获知为了完成项目的预期目标，资源是如何被使用的。绩效报告的呈现方式：状态报告：描述项目在一个特定时间点的具体情况。进度报告：描述项目团队在特定时间段完成了哪些任务。预测：基于过去的信息和趋势推测项目的将来状态和过程。开有效率的会衡量会议是否确实有必要举行；界定会议目标和预期产出；确定谁应该参加会议；在会前为与会者准备议程；准备讲义和直观教具，提前做好后勤安排；专业地开会；为会议制定基本要求；建立关系。项目风险管理风险效用（风险容忍度）从潜在的权衡中得到满足或愉悦程度。风险回避边际效用是递减的。换言之：权衡越重，或者风险价值越大，偏好回避风险的组织或个人的满足度就越低，或者说：风险容忍度更低。风险中立喜好寻找风险与收益之间的一种平衡。风险偏好有更高的风险容忍度。风险管理在最小化潜在负风险的同时，最大化潜在的正风险。计划过程：风险管理规划输出：风险管理计划过程：风险识别输出：风险登记册过程：定性风险分析输出：风险登记册的更新过程：定量风险分析输出：风险登记册的更新过程：风险应对计划输出：风险登记册的更新、与风险相关的合同协议、项目管理计划的更新项目文件的更新————————————>监控过程：风险监控输出：风险登记册的更新、组织过程资产的更新、变更请求、项目管理计划的更新、项目文件的更新——————————————————————————>项目开始 项目结束————————————————————————————————>应急计划事先确定在意外风险事件发生时项目团队应采取的行动。退路计划为实现项目目标具有很大影响的风险编制计划，并且如果企图降低风险的措施难以奏效，则该计划可以作为补充。应急储备项目发起人或组织掌握的预备资源，以防范成本风险或进度波动超过可接受的水平。风险源市场风险财务风险技术风险人员风险结构或过程风险识别风险的方法头脑风暴（充分发挥想象力，各抒己见）德尔菲法（重复多次的提问，匿名回答）访谈法根本原因分析发SWOT（优势、劣势、机会和威胁）核对表（以往项目类比而得）假设分析图表技术（因果图，流程图，影像图）风险登记册样例定性风险分析用概率与影响矩阵估算风险因子前十大风险条目跟踪法定量风险分析决策树和期望货币价值期望货币价值（EMV）=概率（P）×产出模拟法：统计多次模拟模型的计算结果的蒙特卡罗分析法灵敏度分析：改变一个或多个变量对结果的影响。应对负风险的应对策略风险回避：通过消除风险的条件来消除一个特定的风险。风险接受：一旦风险发生，承担其后果。风险转移：把管理的风险和责任推给第三方。风险缓解：通过降低风险事件发生的概率，从而降低风险事件的影响。应对正风险的战略风险开发：竭尽所能的促成积极风险的发生。风险共担：把风险的所有权分配给其他部分。风险增大：通过识别和最大化正风险的关键动因来改变风险发生的几率。风险接受：无能为力时。残留风险实施所有风险应对措施之后剩下的风险。次级风险实施一种风险应对后的一个直接结果。项目采购管理采购的含义从外界来源获得商品或服务。想通过外包达到的目的降低固定成本和经常性费用；可以使客户公司能够专心于其核心业务；获得技术和技能；提供灵活性；提升责任度。自制或外购决策就是组织需要决定生产某个产品或者提供某种服务的最好方式是什么，由组织内部自己生产还是从外部组织购买这些产品或服务。哪一种更好些。如果没有必要从外部组织购买，则没有采购，采购管理也没必要了。采购管理概要计划过程：规划采购输出：采购管理计划，采购工作内容说明，自制或外购策略，采购文件、供方选择 标准以及变更请求———————————————>执行过程：实施采购输出：选定的卖方、采购合同授予、资源日历、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）————————————————————>监控过程：管理采购输出：采购文档、组织过程生产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）————————————————————————>结束过程：结束采购输出：采购终止和组织过程资产（更新）————————————————————————————>项目开始 项目结束——————————————————————————————————————>采购的工具和技巧自制或外购分析专家判断合同类型固定价格费用补偿合同时间和材料合同单位定价各种类型的合同与对应的风险买方风险高<——————————————————————————————>低CPPC CPFF CPIF FPI FFP成本加成 成本加固定 成本加激励