产品经理丁香园精编1758

产品经理丁香园精编我们国家的市场营销技能在全球范围乃来看，处于中下我们国家的市场营销技能在全球范围乃来看，处于中下层次。主要的原因是缺乏在营销管理领域训练有素的人才次。主要的原因是缺乏在营销管理领域训练有素的人才。在在我国医药领域，80%以上的产品经理与产品主任是医学或者药学专业的销售精英。当然有些外资企业，在这些销者药学专业的销售精英。当然有些外资企业，在这些销售精英或者销售管理担任市场部职务前，会给予他们一年精英或者销售管理担任市场部职务前，会给予他们一年左右的脱岗或者在岗训练市场营销技能，这种公司极为右的脱岗或者在岗训练市场营销技能，这种公司极为少数。部分企业都是请培训公司给予他们数。部分企业都是请培训公司给予他们3-5天的培训。有的的是1年1次，有的是2-3年1次，有的是以会议代培训训，由营业总监自己在会上作1-2小时关于市场营销的讲座。由于销售总监与市场总监很多都没有经过专职的市座。由于销售总监与市场总监很多都没有经过专职的市场营营销训练，因此他们很少给予市场员工进行专业技能培训与与专业技能指导。故我国的产品经理与产品主任多半是自己己摸打滚打成长的，属于野生或者自然成长型。根据多年管理产品主任的经验，我归纳了产品主任需要根据多年管理产品主任的经验，我归纳了产品主任需要训练练有素的8个在区域市场运作能力，仅供大家参考。一.描述与评估有竞争性的产品特一.描述与评估有竞争性的产品特征先尽可能找出负责产品的更多的产品特征.然后通过医生先尽可能找出负责产品的更多的产品特征.然后通过医生评估估\自由讨论和专业思考，得出六大关键产品特征，站在患者和医生的角度，给予六大关键产品特征以权重设计，者和医生的角度，给予六大关键产品特征以权重设计，然后后用雷震图来评估.对对待主要竞争产品也是遵循这个流程，从而判断负责产品与与竞争产品的优劣势，一般来说雷震图圆圈越大，即面积越大，综合性越好越大，综合性越好。医医药产品一般有七个关键特征：有效性，安全性，经济性，方便性，剂量灵活，起效时间与作用时间。可以设计性，方便性，剂量灵活，起效时间与作用时间。可以设计一一个调研表，利用会议的形式请医生填写，也可以请忠诚的的医生来填写与评估，也可以成立某某产品的医生咨询小组组进行高端论坛。用患者的语言与医生的语言，把产品的关关键特征转化为产品的关键利益。二二.定义患者流评估市场潜力与运用患者流寻找战术。患患者流是指从疾病总人口数到接受处方某一个药品的过一一般是从疾病总人口数，到对疾病有意识人口数，寻求治疗疗人口数，被诊断人口数，接受药物治疗人口数，接受某类药物治疗患者数，接受该药品治疗患者数，到按照剂类药物治疗患者数，接受该药品治疗患者数，到按照剂量与与疗程要求服药的患者数。这个管道呈漏斗型。根据这个润润漏斗型患者流，可以得出五个层次战术策略，如疾病意漏斗型患者流，可以得出五个层次战术策略，如疾病意识教教育，诊断教育和引导，治疗引导和市场介入，与竞争对手手的战术竞争，医生医嘱与患者依从性的影响。三三.通过市场细分，找出目标市场，专注于最有吸引力的目标市场。标市场。所谓市场细分就是将具有相似需求，相似行为及相似特所谓市场细分就是将具有相似需求，相似行为及相似特征的的客户(医生与患者)分割成有区别但又相关的区域，并能能以此确定品牌最佳机会的过程。可以帮助我们制定高度针针对目标市场要求的市场运作。一一般从医院渠道，医生渠道，疾病类型(如急性与慢性，温和、一般与严重，温和、一般与严重，首次得病与疾病复发等)，药品种类，患者就诊渠道，类，患者就诊渠道，地理特性等进行细分。以医生渠道，疾病类型和患者就诊渠道为基础的细分，疾病类型和患者就诊渠道为基础的细分，属于顾客导向细分分法。它的优势是可以更有效地产品品牌定位和更有效地传传递产品核心信息，从而增加药品品牌的市场份额与利。。常常用的细分市场方法是以“适应症、患者和医生种类、治疗疗渠道”为两个维度的矩阵分割法。如纵坐标为患者种类，患者分为门诊，急诊，术前住院，术后当天出院，类，患者分为门诊，急诊，术前住院，术后当天出院，术后后住院;横坐标为医生种类，如主任医师，副主任医师，主治治医师，进修医师。规划了相关的细分矩阵后，就可以目标标市场的选择，根据市场细分一般会选择四种战略选择：不加区分法，集中某细分市场，区别对待不加区分法，集中某细分市场，区别对待细分市场，给予某某细分市场特殊地位。四四.独特的品牌定位的建立与传播。虽虽然产品定位\关键信息的确定与品牌的设计等是产品经理的的职责与使命，但做为产品主任也应该掌握定位\品牌等语言与技术，否则在定位内部传达与品牌传播等战术的语言与技术，否则在定位内部传达与品牌传播等战术的设计与战术的实施与评估等环节就会脱节计与战术的实施与评估等环节就会脱节。卖点与关键信息的区别在于：卖点是从关键信息中提卖点与关键信息的区别在于：卖点是从关键信息中提炼出出来的应对客户与竞争对手的心理认知，是可以不断变化的的利益诉求。所谓的定位就是通过在客户心中创立某一产品、品牌所谓的定位就是通过在客户心中创立某一产品、品牌和服服务清晰而有力的形象或陈述，以展示其带来的价值，从而获得客户的心理份额与市场份额。定位的本质就是在而获得客户的心理份额与市场份额。定位的本质就是在客户心理营造一个属于该产品的地位，以便影响客户的消户心理营造一个属于该产品的地位，以便影响客户的消费行为。行为。定定位的两大原则是：1．能够把最大潜力调动起来1．能够把最大潜力调动起来。22．找到与竞争产品有差异的价值。药品的定位一般是这样描述的：某某产品是通过药品的定位一般是这样描述的：某某产品是通过XXX改进进YYY的首选良药。如XX产品是通过直接修复损伤神经和适合长期服用来改进周围神经病人生活质量的首选和适合长期服用来改进周围神经病人生活质量的首选良产品定位一般是内部陈述，通常用来指导信息传递活产品定位一般是内部陈述，通常用来指导信息传递活动动，并不直接用于与顾客进行书面沟通。品品牌定位一般是直接用于与顾客进行沟通，品牌概念与品品牌定位是存在于消费者心中的附加观念。它来自于消费者经历与产品、服务的品质互动以及市场人员的设计和者经历与产品、服务的品质互动以及市场人员的设计和引导，品牌会创造比产品本身更大的价值导，品牌会创造比产品本身更大的价值。在客户心中建立品牌有五个阶段：不知晓，知晓，在客户心中建立品牌有五个阶段：不知晓，知晓，理解解，信任与行动。评价品牌相对应也有五个指标：知名度，联想度，接评价品牌相对应也有五个指标：知名度，联想度，接受度度，美誉度与忠诚度。故我们在日常工作中要不断地凸显品品牌，如广泛赠送品牌提示物，尽可能多地展示品牌标志与品牌概念，尽可能地让医生重复品牌名称。与品牌概念，尽可能地让医生重复品牌名称。五五.将SWOT分析结果与活动关联。所所谓SWOT分析就是产品优势，弱点，机会与威胁的分析.每个基本元素分析不要超过五个，最好是每个基本元素分析不要超过五个，最好是3个。根据根据SWOT分析我们可以得出四个战略选择：巩巩固战略(利用优势抓住机会)，防防卫战略(利用优势避免威胁)，改改善战略(增加能力抓住机会)，另另作决定战略(改善劣势避免威胁)，四四个战略相对应的市场活动也有四种类型：建建立型市场活动，增增加能力型的市场活动，防防御型市场活动与管理决策型市场活动。每种市场活动的构思中，都要把优势与机会，劣势与每种市场活动的构思中，都要把优势与机会，劣势与机会，优势与威胁，劣势与威胁进行关联，如在“建立型会，优势与威胁，劣势与威胁进行关联，如在“建立型”市场活动规划中，列出市场活动规划中，列出3-5个优势，3-5个机会，然后让优势势与机会关联，根据关联多少，得出市场活动A，B，C等，最后把所有关联出的市场活动根据投入与执行进行等，最后把所有关联出的市场活动根据投入与执行进行优先先排序，从中确定排序前三位的市场活动进行实施。这就是是必胜策略与必胜活动的规划流程。六六.运用项目管理技术管理推广活动。所谓的推广活动管理，就是在有限资源内，从推广活动所谓的推广活动管理，就是在有限资源内，从推广活动的投投资决策开始到推广活动结束的全过程中进行的计划、组织织、指挥、协调、控制与评价，以实现推广活动的目标一整整套管理过程。首先我们要设立区域市场活动的关键绩效指标。关键绩首先我们要设立区域市场活动的关键绩效指标。关键绩效指指标在定性方面有态度与行为两个维度，在定量方面有活动动与投资回报两个维度。在外部(医生角度)方面:80%以上上医生认为本次会议有学术价值，80%以上医生认为本次会议议举办得专业等，在内部(产品主任角度)医生到会率90%，目标医生到会率不低于90%，目标医生到会率不低于60%等。其次我们要建立区域市场活动的评估体系。我们要找出其次我们要建立区域市场活动的评估体系。我们要找出需要评估的关键要点，如会议的组织安排，讲题的实用性，要评估的关键要点，如会议的组织安排，讲题的实用性，讲讲者的专业性和总体感受。然后我们与医生就这些关键问题进行沟通，最后请医生然后我们与医生就这些关键问题进行沟通，最后请医生填写写活动评估表格。活动评估表的设计有三种，填空法，选择法与评分法。活动评估表的设计有三种，填空法，选择法与评分法。外外部评估内容的设计有四个关键方面：活活动对参与者的影响(包括丰富专业知识，提升专业技能，对临床的指导意义)，活动形式的适合性(会议形能，对临床的指导意义)，活动形式的适合性(会议形式的创新度，实用度，专业度)，活动组织的满意度(地点的创新度，实用度，专业度)，活动组织的满意度(地点安安排，住宿餐饮安排，交通安排)，医生的参与情况(讲者与主持人的感染力，讲者与支持人鼓励提问与解答，者与主持人的感染力，讲者与支持人鼓励提问与解答，问答答时间的充裕度)。内内部评估内容的设计也有四个关键方面：严严格按照计划执行(时间进度的把握，所需物品的准备，完成事务的质量)，应变能力(应对客户额外要求，应完成事务的质量)，应变能力(应对客户额外要求，应对不不能预见的突发事件，现场突发事件的应对)，现场执行效效率(遵守事前角色分工，与供应商的现场沟通，确保现场场活动的有序进行)，资源有效利用(物品的发放，物品的的回收，餐饮人数的确定建建立改善活动的跟进系统。在在项目结束后立即召开庆祝大会，在庆祝大会上请相关利益方，益方，特别是销售部员工分享项目成功的经验，并提出项目目需要改善的地方。可以利用周会，或当天的宴请会等。对对于外部客户，可以让销售部把活动反馈表(活动评估表增增加下次活动建议模块)，可以建议销售部带着活动跟进的的思考与医生讨论，并提供一些辅助材料给销售部以完成上次活动的跟进上次活动的跟进。在在产品主任进行区域销售分析中常见的不足有，在分析时只有原始数据的展现，没有数据背后的故事，也没有阐只有原始数据的展现，没有数据背后的故事，也没有阐述影影响销售绩效的原因与因素。一般从销售量，增长比例，市市场份额，生产力与市场趋势五个方面，结合区域，城市市，医院进行市场细划分析(MarketBreakdownAnalysisAnalysis)。从中看出渗透关键城市中大客户的能力，在已进药医院中的销售上量的能力与提高销售代表产出率已进药医院中的销售上量的能力与提高销售代表产出率的能能力。产品主任要敢于集中关键问题的确定与本质原因的寻找。一般外部三个原因(市场竞争环境的变化，客户寻找。一般外部三个原因(市场竞争环境的变化，客户 (医生与患者)的变化，竞争对手的变化)和内部三个原因因(销售人员，推广活动，市场部支持)进行具体原因描述述，产生影响度的排序和可控/改善程度排序。从中找到关键键问题极其原因精英产品经理的成长故精英产品经理的成长故事后500强代表->高代->主管－＞区国内top10集团的子公司新产品经理->跳槽百强民营上市企业产品组经理->跳槽TOP3央企子公司市场1.是看到很多做市场尤其是国内企业的，感到迷惘，对此非常惊讶，希望大家少走些弯路。面试的人不少，有市场感觉的几乎没有，也希望在这里找此理一下自己如果大家觉得好，给些叮当鼓励一下。闲话少说，首先说说我为什么要选择做市场的，希望对大首先必须承认，绝大部分人做决定都是有其内在的原因规则1.我们做决定是由逃避痛苦和追求快乐所驱动的，其中，逃避痛苦是最本质的。例如你吃饭绝非是追求美味，而是因为不吃饭你会非常饿非常痛苦尤其是连续不吃的时候。例如你跳槽并非那份新工作有多好而是你目前的工作内容上司环境薪酬等等让你痛苦不堪。例如你结婚并非你那么想结而是你不接你会面临来自同事同学父母及自己所受价值观的压力，并随着年岁增加与日剧增。例如动物交配驱动的本质并非快乐，而是发情却无法交配的痛苦。可以说，一切的一切的背后，都是由痛苦这个恶魔推动的！迷惘，对我从事的医生或公务员哪种一成不变的职业轨迹的痛苦，以及无法继续保持从小到大一直非常优越感的痛为了解决这种痛苦，我必须寻找的职业具备如下特点1.可很显然，我尝试了很多选择后，发现唯有从事医药行业能同时符合这三个条件无需在苦苦熬年头3.名校毕业的能力及校友资源能让我继续保持领先。那么从事医药行业从哪里切入呢，我做了一个分析。规则2.制定计划要从目标入手而非从现状入手。我要成为医药行业的CEO，就必须看哪些职位有可能走到最高。我寻找了kornferry(全球最大的猎头公司)的网站，试图发现医药行业的CEO们具备哪些资格，我寻找各类医药公司的大老板的新闻及采访，试图明白他们是如何做到的。最后我发现了，7－8成的CEO都来自于营销(marketing＆sales)，另外的2－3成被研而在营销中，PM(productmanager产品经理)是一个极重要的位置，现在的辉瑞，杨森，诺华，拜尔．．．毫无例外的都有过PM的经历。PM需要哪些条件呢，我查询了国内的科锐，你可的几年经验(当时我很好奇那些熟手是如何获得第一份PM工作的)，然后是salesexperiencepreferred．也就是说，为了加分，我必须一上来就获得一份销售代表因此，我成为了我门学校毕业后从事医药代表工作的第一规则3.要从需求者的角度呈现产品，并非所有特性都要展示的 很快我就受到了打击，没有一个公司给我面试的机会。你可以想象，一个顶着光环的人，从卫生部不干，要来做一个医药代表，如果你是区域经理，你会怎么看但是还好，很快我就意识到了这一点，我再次检索代表招募需求，我发现有如下几个核心，善于沟通，有同类企业销售经验preferred,有客户资源preferred(当然这些往往不写在招募广告里)，大专以上(国企)，本科以上(某些外企)。所以我做了一个产品经理的入门课，做DA(简历)，我修改了简历，大幅度将那些会将我拒之门外的条件删除或修改，例如卫生部经历省略，例如学历为本科而非研究生，增加我善于沟通达成目标的案例。然后我就获得了机会，的医院要交接，而我这家医院实习过，同时，原先定好的代表有更好的选择不告而辞从此我就迈入了医药行业。我我也是70后，医学硕士，不过我不同的是在医院里做医师做了多年，然后再转入产品经理和兼管销售，通常我们做了多年，然后再转入产品经理和兼管销售，通常我们市场场部的产品专员我都要求在培训过程中都要去销售部轮岗至少半年，因为优秀的产品经理光懂专业是不行的，没至少半年，因为优秀的产品经理光懂专业是不行的，没有销销售经验和对市场的了解无法实际解决问题。11、实际上目前国内企业在学术营销上迷惘的主要原因是：理理想很丰满、现实很骨感，我接触的很多国内中小企业都读读学术推广抱有极大的兴趣和关注，但问题的核心是确实很难建立一个优秀的市场部推广队伍，而中小企业也习很难建立一个优秀的市场部推广队伍，而中小企业也习惯用过去的销售成功经验去认识和管理市场部团队，一方用过去的销售成功经验去认识和管理市场部团队，一方面急急功近利，另一方面销售为大的思路使得市场部无法真正发发挥其应有的作用，变成了单纯的支持部门，其结果是与原来预想的就会有较大差距原来预想的就会有较大差距；22、给一个优秀的产品经理开出15的年薪本身并不高，现在在国内一些一线、二线甚至三线的制药企业都已经远超这个数字了。个数字了。33、专业、市场和销售经验、表达和思维能力、学习能力，对对于这几点都满足的产品经理我认为就应能成为一名优秀的的产品经理。当我进入了当我进入了500强后，突然发现其实很多光环都是外面看着好，里面也就那样。500着好，里面也就那样。500强的光环包括aa.名片好看，大公司给你一种莫名优越感，尤其是面对其他他代表时。bb.办公地点好，在大写字楼，而后来我知道很多国内企业都都在一些乱七八糟的写字楼，甚至民居。cc.差旅制度好，不会强求你坐火车。入住也随老板，通常4星。(当然如果是星。(当然如果是Sales一年也就那么5-10次左右)dd.底薪高，福利好，我入门拿到的是3800+1100(交通)+300+300(通信)+每年5-8%个点CPI浮动。e.说实在的管得真不严。(当然前提是你足够聪明)ff.有一些还是比较高端的异地会议，一些挂着全球亚太多中中心之类的方案支持。200%+的增长，用于拜访的时间真地不多，到年底时，我可以以一周工作2天左右，就可以保持15w以上的年薪了。然然而，让我郁闷的是，我发现我可能很难体现我的价值 (如果把市场支持刨掉，究竟哪些业绩算我的)，一种极强的危机感侵袭了我。强的危机感侵袭了我。这这个时候我接触了NLP，一个影响我一生的模型。(大家可以上网看看)，也就是我之前说的痛苦快乐模型。我我给自己找出了不去积极拜访的10个以上的痛苦，并重新规规则4.你想做市场的捷径就是与市场部的人多接触，理解们，学习他们。我开始有意识地帮助市场部无偿地做很多事，例如多中我开始有意识地帮助市场部无偿地做很多事，例如多中心临观的实施(方案+牵头人)，修改PPT(独立制作全新的的)，配合完成病例搜集(1人占整个区域80%以上)。这些是完全无偿，并且占据了我大量的精力。当当我是个代表，主管(高级专员)的时候，我对市场部的观察是“围绕着一群专家转，几乎没什么积极地培训” (这是我唯一学到的一点皮毛)，他们给我的价值就是““制作了DA，品牌提示物，几个会议机会，一些病例观察察”，但几乎没有教会我们怎么来合理地利用他。我开始深刻反省自己为何会突破前任，也有意识地帮助我开始深刻反省自己为何会突破前任，也有意识地帮助区域承担起区域市场的职位域承担起区域市场的职位(尽管这种职位直到最后才有了老板地正式任命)。规则5.你想做好销售的捷径是利用市场部的资源而非对我我总结起来有如下几点11.老产品我拜访的潜力客户比前任多几个。同时我发现了典型我拜访的潜力客户比前任多几个。同时我发现了典型病例例。科会投入争取到了区域最多。2.新产品我注重患者推荐，同时有效利用了市场部的观察。3.中产品强强力客情突破1个最大的客户。同时开拓了2个科室的新适应症(当然目前2012年这个实现困难了)。利用了80%区域观察表。4.其他支持我争取到了政策内尽可能多的随访和业务费用我我的同事们对于评估和申请麻烦的厌恶导致没有人和我竞争！！奇怪吗因因此我花时间最少的秘诀就在于“多利用别人的资源而不是自己的”，这样你就可以有时间去完善你的市场部目标2年过去了，我已经充分了解了区域市场的那么回事：11.区域你必须合得来。(否则没法开展工作)2.中央你需要严格执行。(否则你没预算从上面来)3.一点点创新。(否则你工作没价值)3.得有自己的专家(否则你江湖没地位)4.能做PPT，讲科会，组织几人到上百人的沙龙、研讨、旅游(否则你就郁闷去吧)。5.能吃能喝能唱能玩某些时候能吹(否则你镇不住也无法打打成一片)。6.最重要的：你要有一个独特的成功案例。(否则你难以职业发展)伴随着我的成功案例(后面详述)，一场浩大地合并开始11.去到南方，公司不变，做APM，通常2年内变PM或副PM(简直恶心坏了)。2.换家2.换家500强企业，做LocalMarketing或APM。33.直接去国内企业做PM以上。一种急迫感笼罩了我，关键是之前的引路人等陆续离开了最终决定加入一家一度号称中国医药老大的国企。品种为一个首仿，刚上市了1年不到，销售额才几百万。原研是很很多人很奇怪我的决定，因为我的薪水一下从20w左右掉到了底薪才5500！(当然这个企业所在的城市房价当时才2000左右)。但我不后悔。因为前者我是可以躺着拿，我在退化，后者我需要保持注意力，我在进步！我的仿制之路正式开始了。其其实早在我毕业3年前，我已经有一种预感我可能不会从事医学，事医学，因因为在我当时看来，医学上想要成功需要1.一个非常知名的老师2.非常好的记忆力，能记住比同行更多的文献、病例例及经验3.能吃苦。而我的情况是a.佩服的人是巴菲特及****而非绝大部分专家b.记忆力从初一就开始减退，我对规则和原理很敏感，可以高中三年物理永远满分，但凡规则和原理很敏感，可以高中三年物理永远满分，但凡用的的到记忆的场合我永远都不“屑”于去记忆以至于我高考语语文差点不及格。c.不喜欢吃苦，尤其是重复劳动，我唯一一喜欢吃苦的场合是快速找到规律然后可以偷懒所以我从初初中一直到大学毕业各种动作和战略类游戏都是高手因为可以找到规律。当然，现在我不这么看了(从我正式进入医药行业的第2年年顿悟)，医生分很多种，基本上按照目的来说，医生分如如下几种追求aa.救死扶伤的崇高快感。b.一种可以“研究”的工作环境cc.一份收入相对较高职业而已d.挣钱，挣很多钱e.扬名ff.院内权力(从总值班到带组到正副主任到大科主任到正副副院长)gg.从政的桥梁hh.其他(当初就是因为每次查房诊断最后都会有这条才坚定定了我不做万金油式论断医生的决心，没想到现在还是不能免俗，否则就有人来怪我武断了)很很显然，医学生最初是浪漫情怀的救死扶伤，但慢慢地就那么现在医生为了达到上述所有目标，最核心的能量来那么现在医生为了达到上述所有目标，最核心的能量来自于何方如如下是对医生一切权力来源的最本质分析，所有想把医生当当做营销对象的人需要逐字阅读！以下能力通常是逐步提升的，医生能发展到哪一步往往取决于之前哪一步出现了1.治病的能力(主要是诊断和治疗的能力)1.治病的能力(主要是诊断和治疗的能力)-----住院-主治医阶段22.病人维护力(与病人的沟通技巧，利用病人的特长和资源，持续与病人保持互惠关系)-------在科室内安身立命甚至对着干的资本，也是政治资本的最最重要获得来源。33.学术能力(包括SCI的获得，项目及基金的申请及执行，获奖，招募学生并能指导他们复制学术能力)---一个资资格，决定你是单打独斗还是开宗立派。博导的最重要能44.行政管理及经营能力(a.在一个位置相对固定的团体内分分清领导和对手并获得职位，并且在获得这种职位后能保持的能力b.让所领导团队大部分人能获得较之前更好利益的的经营才能c.平衡好绝大多数团队成员不出重大内乱的手行政主任乃至副院长的主要能行政主任乃至副院长的主要能力55.政治资源敏感度和经营力(在合适的场合，合适的人展示医术的敏感度和进一步扩大到更合适的场合和更合适示医术的敏感度和进一步扩大到更合适的场合和更合适的人的能力)人的能力)-所有三甲正院长，局厅级以上必修课，凡下台者多为这一条出了大问题。也也许我现在已经领悟到了这些甚至有了第4条全部乃至第5条的一部分信心，然而条的一部分信心，然而1-3点注定了这是个孤独的漫长的过程，所以我这辈子可能不可能再去当一个医生了。发发了这么多牢骚，究竟仿制药该如何营销很多朋友发私信给我希望我能赶紧写一下我的经历，但我今天只能写一给我希望我能赶紧写一下我的经历，但我今天只能写一个大纲或原则，希望有人能够补充完毕。更详细的我会看大纲或原则，希望有人能够补充完毕。更详细的我会看看朋朋友们的留言我再精准描述。当然，为了保护我的前雇主及及我本人，以下所有产品和人均为化名。仿仿制药营销大纲一.十问11.你知否你仿制的品种是什么2.它当初是为何成功的2.它当初是为何成功的33.你的竞争对手确认就是原研药如果恰好原研药没上市怎4.如果不是，4.如果不是，那竞争对手究竟是什么或者说没有竞争对手5.你的药的法定适应症是哪些病人7.你的客户(医生)是哪些8.你的产品用法用量是什么9.你的产品不良反应是什么10.你的产品在特定选择的病人中，目标客户究竟认为较竞争对手比有什么优势当当然，以上只是我随便列的，可能真要做一个优秀的产品经理，这些仅仅是面向外部客户的一点点小问题。针对内部客户再来十针对内部客户再来十问11.你的销售团队究竟有哪些你可影响和必须影响的团队究竟包括哪些人竟包括哪些人2.他们怎么看待你的产品他们了解竞争对手，客户，竞2.他们怎么看待你的产品他们了解竞争对手，客户，竞争优优势，产品基本信息吗33.你的前任没做好或离任的原因除了外部因素外，与现有这些销售团队究竟有何关系44.他们怎么看待他们自己、你的前任、前任的策略、前任的行动、前任的结果55.能决定你在这家单位的预算、职位和薪酬的到底是谁66.大老板和直接老板有什么期望8.8.如果我只有10万、50万、100万、200万、500万，我该做什么优先级99.我如何在公司立住脚(短中长)，这家公司对我职业发展展的共赢部分是局限是10.我我接下来的第一炮将是什么从哪里谁什么形式切入预估效果是最近见了好几个不同企业市场部的朋友，位阶不低，从MMVP他们思路很乱，有一些非常浅显的错误，也许这是做了太多年销售转过来的市场人员通病简单分享他们的牢骚如下，大家且莫对号入座1.公司代理制，所以市场部很难做。2.老板不信任，不放权。3.销售人员年头太老，不好动。4.大家不重视学术。6.我和某某某院士很熟啊，我们学术很厉害的。7.代表素质不行，学术不了。8.没办法，公司就这样。，有什么可干的，该讲的外企早讲了10.没看到我们这么辛苦吗11.销售不懂市场！精精英产品经理需要具备的核心素质有如下3个11.持续的自发学习意愿和能力！22.积极的心态！3.某方面比较懒！3.某方面比较懒！上述的很多消极言论往往是心态不积极地表现，那心态上述的很多消极言论往往是心态不积极地表现，那心态积极极是天生的吗不是，这就需要持续自发学习的能力，例如NLPNLP就非常好地带来超强自信和积极心态。而不幸的是，许多多做了多年销售转市场的人往往认为我什么都懂了，根本就就懒得学习！大大家可能对1和2好理解，但对3很难理解，我的解释是““懒”并非贬义词，而是指不愿意总是重复基本动作，尤其其在这些基本动作并非必要动作的时候。凡凡是一天到晚忙忙叨叨的，很难成“帅才”，即使做到副国国级也是如此，充其量是“将才”。聪聪明又懒--帅才，聪明勤快-将才，笨但勤快-好士兵，笨且懒--逃兵+砍头且懒--逃兵+砍头。随随便写几句感想先去休息了。希望大家多多批判。今天和一位销售代表协防，他问道我“产品经理究竟是干嘛的，好当吗”这个问题还真不好回答，我仔细想了想，字斟句酌地说，我反问他“产品经理就是永远充满信心并能给你信心，让你知道找哪些客户用于什么病人时相对于什么竞争对手而言你的产品有什么优势，并且在客户不像产品经理所教的那样应对你时需要及时给出应对方法，还是不行的话则通过其他方式例如客户的同行乃至老师们等等来影响客户，最终让你挣奖金，让你钦佩和离不开的一个人！”他看了我半天，说“好像挺难的”说“是太难了，做产品经理需要用从接触产品开始用两周时需要对别人评头论足还能心悦诚服，需要只要想预算就一定能拿到，需要能屈能伸能文能武搞定公司最大老板的同时搞定外部最大客户.......”他不好意思的问“怎样才能达到”“你空下来如果不看点书难受吗对了，你包里现在有书没有”他说"没有，我宁可打打球睡睡觉，平时工作那么累！我包里有刚买打算给客户送过去的报纸没有书"说“那你估计达不到了，要成为优秀产品经理不是看你现在的经验，先决条件第一条就是你能否主动地持续学习”产品经理确实是公司最重要的人之一，因为在功能上可集合一个公司卓越运营所涉及的基本所有功能，就看可集合一个公司卓越运营所涉及的基本所有功能，就看每个个产品经理在这个平台上怎么发挥这些功能。从从制定产品策略，推到策略执行，根据市场反响调整产品特特性与战术等等，产品经理都要发挥决定性的领导作用。现现在的产品经理我认为可简单分为3类：1是项目领先型，比比如做市场营销如各种会议项目非常棒，2是产品领先型,绝对的产品专家，3是客户亲和型，对外部与内部客户均相处处融洽。这3类同时也能代表一个好的产品经理所需的三很多人埋怨在企业没有人重视产品经理，当我们只要有1个方面个方面1些功能做到卓越时，公司内圈子里客户中的尊敬自自然会来。hebigpicture错22-HBS的STARS产品管理框架，基本涵盖处于各种周期的产Start-up,Turnaround,Acceleratedgrowth,Realignment,Sustainingsuccess.与与大家共勉！产品经理是多面手，也是微型总经理，那么现在把时光产品经理是多面手，也是微型总经理，那么现在把时光拉转做一转做一家老国企的全国PM，如果你是我，你会做什么这其实是产品经理的基本功，“当你做任何一件事情之这其实是产品经理的基本功，“当你做任何一件事情之前最重要的是什么最重要的是什么”其其实我早就在2000年之前就系统地自学了MBA的全套课程和考了GMAT，但由于种种原因(主要是因为懒)而没有去争争取奖学金出国读MBA，照理来说我应该有一大堆的理论可以应用，例如组织行为学里面的计划组织实施等，又或以应用，例如组织行为学里面的计划组织实施等，又或者PDCA，又例如一套完整的市场营销策略流程错错了，我用2周的时间明白了这一点，“进入任何一家新公司不要急着做事，而要分析后聚焦到一个突破口！”有很多教训让我明白了上述观点，当然那个时候，对于有很多教训让我明白了上述观点，当然那个时候，对于上述观点我是行而不知(可以把一切行为分为知且行，知述观点我是行而不知(可以把一切行为分为知且行，知不行，行不知，不知不行)。例例子1.没有预算！！！居然我负责的产品没有预算！！那么预算究竟在哪里以以的方案总监必然找出问题，反之亦然！我究竟听谁的例子3.大区经理与总监关系糟糕，但是我们的办公室位于大区经理的地头,我该如何应对例例子4.我的产品有很多推荐会是厂工程师来进行宣讲的，他是一个老tshinghua，快退休了，这是什么意思人以外。他们究竟为何重视，为何不重视甚至敌人以外。他们究竟为何重视，为何不重视甚至敌视有有没有一个方法可以突破上述所有困惑或困局！！用寒战里梁家辉的那句话就是“老爸告诉我你进入一个用寒战里梁家辉的那句话就是“老爸告诉我你进入一个地方方，首先要看怎么玩(分析规则)，其次要找到线头(聚焦突破点)”焦突破点)”这个道理在任何行业都是共通的。所以任何一位封疆大吏上任第一件事永远是调研。老毛说“没有调研就没有发言权”毛毛选第一卷第一章“”中国社会各阶级的分析”分析很好做，但是聚焦很难分析很好做，但是聚焦很难。你你问任何一个市场营销本科4p4c是什么，他们都能说的头头是道。但你追问一个具体的公司具体的产品我只有100万万想撬动这个市场，究竟聚焦哪个P哪个C，几乎都说不上来。来因为聚焦本身意味着舍弃，这本身就是一种痛苦！！不信，你删除一下你的通讯录或短信试试不信，你删除一下你的通讯录或短信试试！随便写几句去睡觉几几天前刚和一位世界500强中国区的市场负责人在一起吃饭饭，谈到共通的话题：究竟产品经理的什么最重要是策略，还是执行还是沟通还是什么换个话题就是，产品经理的价值到底是什么我们两人惊人的一致，是评估。在你做策略，做在你做策略，做POA，做沟通，做一切一切的时候，考虑过没有如何来评没有如何来评估另另外大家可以考虑一个问题，如果你想让老板涨薪水，你会会怎么考虑怎么做又跑题了，继续说如果面临纷繁复杂的局面有没有一个方法可以突破上述所有困惑或困局！有没有一个方法可以突破上述所有困惑或困局！！曾经与杨润宇总有过一次短暂沟通，他把方法论归纳为曾经与杨润宇总有过一次短暂沟通，他把方法论归纳为4做成大大部分纠结于第一层，突然顿悟第二层就变成经理了，顿悟第三层就变成创业家(老板)了，顿悟第四层除极少悟第三层就变成创业家(老板)了，顿悟第四层除极少部分分人(牟，黄之类)不小心进去以外大部分都要么封侯拜相要么成为商界巨子要么成为所在行业的佼佼者。相要么成为商界巨子要么成为所在行业的佼佼者。实际上，要找到方法，我不知不觉就迈入了第二个层次实际上，要找到方法，我不知不觉就迈入了第二个层次，找找谁找谁才能解决这个问题要解决这个问题必须找谁不找谁就解决不了这个问题当然，我并非一上来就按照这个思考问题的方式来直接想的，而是进行了分析GPM和部门总监很不和但只有总监才有审批费用的权利(即总监可跨级批后上报，但GPM不可以)3.大区经理与总监关系糟糕但只有总监能决定我的绩效。4.我的产品有很多推荐会是厂工程师来进行宣讲的因为他是集团老总最信任的人。5.销售人员普遍不重视我负责的产品甚至敌视因为公司大领导并未制定和颁布好绩效(居然和老产品一样)。上述问题形成一个循环链条示意如下绩效-代表-区域经理-大区-总监(GPM)-大领导-集团领导-绩效也也就是说，我我的朋友只有1个半(集团领导算一个因为这是他的产品放在下面卖，总监算半个，因为他谁都不想得罪但毕竟放在下面卖，总监算半个，因为他谁都不想得罪但毕竟我是他招进来的，)我我的敌人有1个(大领导算半个因为销售该产品占据其资源，大区算半个因为他始终想证明他比总监强)墙墙头草有2(区域经理及代表，因为这完全取决于绩效如何所以我制定了策略主攻集团领导：表明市场潜力和决心，目的是他同意修主攻集团领导：表明市场潜力和决心，目的是他同意修改绩效。方式：汇报及尊重老工程师。向总监靠拢：目的是在他这一层完全支持我。方式：汇向总监靠拢：目的是在他这一层完全支持我。方式：汇抚抚慰大领导：以抵消其对集团领导行为和占据其资源的怨气气。方式：邀请参加我的一切重大活动和大区虚与委蛇：见人说人话见鬼说鬼话，目的是照成和大区虚与委蛇：见人说人话见鬼说鬼话，目的是照成错觉觉我向他靠拢而不挡我。方式：服软，请客吃饭。拉拢区域经理和代表：拉拢区域经理和代表：造成一些既得利益团体以在公司内遥相呼应。方式：修改绩效，一线配合作战，访谈。接下来就水到渠成了，我出差接下来就水到渠成了，我出差3趟专门拜访了集团老总，并并邀请老工程师主讲了2次课，与GPM发生激烈冲突继而c.c.为什么要培训(这点太重要了)d.改改为向总监直接汇报，邀请大领导参加了1次全国活动，请记住，截至目前，我依然没有谈任何关于产品的策略请记住，截至目前，我依然没有谈任何关于产品的策略！也请目前在国内企业的也请目前在国内企业的PM记住，首先解决人的问题，其次才才是产品的问题。11任何培训中，你不可能“教会”别人什么，你只能是激发对对方潜意识中早就存在的东西。很多时候只有那些“我也这么认为，你提醒我了”的培训才能激发共鸣训什么评估培训好坏到底谁来决定。最最强有力的培训示范，而非实地产品知识及医学知识或营44.你确定你要“系统”地培训别人，在你加入一家新公司55.你首先要做的应该是调研，实地访谈。说说一说近5年合作的n个助理产品经理/产品经理/高级产品品经理/产品组经理(包含面试，录用，主动辞职，清退，提提拔，转职的各种可能)故故事1.承担不起更大责任的SSS在企业工作了10年，南药毕业本科(好像是)，做过代表表，做过市场，人极聪明，房地产低谷时贷款买了2套房房，TITLE产品专员，最大的乐趣就是讨论房价上涨及租金上涨，喜欢上涨，喜欢MSNQQSNS各种聊天打屁，每年的工作就是2个全全国会议搭把手，出差1-2次培训，大概一年10万出头。将将其提拔为助理产品经理后，最大的感受是“没时间聊天了了”，交代其一个任务“去带一个中央专家去区域开一市场场会议”回复问“你得说清楚到底目的是什么，时间，地点点，讲什么，费用出处，怎么接送。。。。。”大概20个问问题，但是却不愿意哪怕和区域打一个电话。最后2个月后后她离职追随其前任MM去了。点评点评(有两套房子打底，始终是总监的心态。却没有被任命命过apm以上，也没有成功案例，想要发展，如果其房子不不被烧掉，难呀！)般，一套房，一辆很普通的车。每天看上去都很快乐，销E将其提拔为助理产品经理后，最大的感受是“压力太同样一件类似带专家讲课的小事，邮件交代后，回复“你点评(宁愿不能提高，也不愿意接受批评，这样的人除非在没有业绩压力或无需技能提升的、的环境里，否则是无法生存的)故故事一个郁闷+愤青+执着的GPMWW做PM比较早，到现在应该有10多年了吧，他很辛苦，也很很用功，平时也比较节省、顾家，PM常有的一些毛病他都没有，有时甚至我觉得他挺拼命的没有，有时甚至我觉得他挺拼命的。但但有一点，他始终都没搞明白，我工作到底到底是为了什么么我不明白不断和老板对着干有什么好处我不明白和老板我不明白不断和老板对着干有什么好处我不明白和老板的上级之一(但并非直接汇报)勾搭上能让你赶走老板吗上级之一(但并非直接汇报)勾搭上能让你赶走老板吗我不明白为什么别的大区夸你几句就能让你很高兴地上断不明白为什么别的大区夸你几句就能让你很高兴地上断头台台呢所所以房价已经翻了5番，W的收入只涨了50%，最后还是离点点评(这样的人挺多的，尤其是很多干了5年以上依然是同同一个职位的，我觉得他们不是为自己活着，他们是为了还还房贷在忍受，是为了得到不相干人的一句廉价赞美而把自自己和同事给卖了)故事故事4.永远忙忙碌碌地ZZZ是个非常尽心尽力做事的人，她似乎永远是团队中最忙的一一个，当她还是产品专员时她陪全国主委巡讲了10个以上区区域(她自己说的)，可惜的是她永远不擅长用简短而有逻逻辑的话来说明她到底要什么，她到底创造了多少价值如何何衡量的每次谈到这点的时候她总是急眼，表现是用更急迫的语速来重复她做过的行为。迫的语速来重复她做过的行为。直到她升任PM依然如此。点点评(这样的人相对不会太多，如果她们一不小心坐上MM或或MD就是所有下属的悲哀，因为她们自己都无法融汇贯通自己的那点理论，所以她们永远都用忙碌来掩饰自己的自己的那点理论，所以她们永远都用忙碌来掩饰自己的不安安全感和危机感。如果强行让她们必须每周有几天时间不能能干活，等习惯以后估计绩效能上一个台阶)故故事，认为最懂市场的VPLL说相声出身，口才很棒，一口地道天津相声能让人仍俊不禁禁。尤其擅长饭桌“抖包袱”，无声无息就把人给寒碜然而然而L有一个最大的毛病，就是喜欢玩“老虎学猫”的老故事。当你和他说任何创意、创新活动、方案、乃至故事。当你和他说任何创意、创新活动、方案、乃至PPT的的时候，他总能很快就“模仿”会，并且大言不惭地号称“所有销售中我最懂市场”。当然，好几年过去了，他“所有销售中我最懂市场”。当然，好几年过去了，他的点点评(这样的人也就能蒙骗一些没有太多经验的入门级PMPM，他们不明白功劳是越让越多的这个道理，所以他们是市市场部最需要警惕的一类人，当然也就无法获得持续支持持，除非他是市场部可以唯一合作的对象，否则他们的下场注定失道寡助)故故事.帅哥主持人歌星运动员还是DMLL2的成功让人觉得惊讶，无论是直接销售或管理，他的业绩绩永远靠后。然而他的非主业总是NO3之内，例如让公司几几个未婚女性都感觉很绅士，说话得体，打扮利落，主持大大型晚会肯定有他，歌喉极棒，几项体育运动也都数一数二二。这样的人除了DM都能成功，至少让我很惊讶。点评(每个公司都有那么几个人，你永远看不明白他为何点评(每个公司都有那么几个人，你永远看不明白他为何能存存在于这个公司内一个他不够格的职位上，可能是因为一个小事，例如传言和珅和乾隆一个早年恋人长的像，这个小事，例如传言和珅和乾隆一个早年恋人长的像，这样的的人，你还得罪不起，所以在你没有真正足够的权力以前前，你就尽量哄着他们吧！)发发一个招聘公告(常年)：招募产招募产品经理，底薪10万，绩效可10-20万。要要求如下1.不需要你有任何产品经理经验，但必须要有成功经验1.不需要你有任何产品经理经验，但必须要有成功经验 (例如某项全国或全省TOP10)。22.擅长一个人长时间独立工作，喜欢迎接不可能的挑战。33.也擅长鼓动一个团体工作，哪怕其中有你不喜欢的人。44.目标明确，思维有逻辑性，习惯将目标分解为计划并马上上赋予行动。5.有主动学习和独立思考的习惯5.有主动学习和独立思考的习惯。66.医学硕士以上优先。77.必须做过销售或有客户导向意识和习惯。88.非京广沪三地户口。你可以获得你可以获得11.加入中国前三大医药公司的职业机会。的挑战。33.和国内最顶尖市场人员学习和共事的机会。有意者你可以站内短信我有意者你可以站内短信我。任何一个医药行业从业者都必须考虑的问任何一个医药行业从业者都必须考虑的问题11.中国药占比40+%，而其他国家多为15-%。其中相差2倍你你感觉未来这种不一致会继续存在吗会会存在多久一旦并轨会导致什一旦并轨会导致什么医药行业从业者何去何医药行业从业者何去何从22.在一项对于基药营销的关键影响因素的调研中，大家不约约而同的把“政府，目录，准入，价格，产品组合，医生教教育”等关键词列为重点，而无一个调研方将销售队伍列你你信不信有的医药营销过程(例如基药营销中)中销售团队队的作用接近于0如如果你是医药行业从业者，这种现状给你的危机是什么机会会是什么如如果你是个销售，甚至是基药的销售，你存在的最大价值是什么是什么33.随着国控，华润等巨头圈地完毕，马上商业整合到达尾声声，全国目前地级市以下还能单独存在的商业个体接近消亡，那么，亡，那么，工工业的利润率会否被商业强行再次压缩商商业会否在上下价值链两端衍生(医院及促销)与与他们相比，现有的销售公司感到寒意了吗所所谓”一个销售公司最大的财富就是这支团队“能否经得起起“降价，负利润，减收入，无销售品种”这4个关口的考验考验44.对于工业，过去的百舸争流变成千军万马过独木桥，独特特品种成为了“肿瘤病人疼痛时渴望的吗啡”，那么各种稀缺产品会否成为天各种稀缺产品会否成为天价其其ROI会否被高估了现现有实力中等以下的工业如何竞争如何生存当当我通过一系列的拉拢支持者，分化反对者的活动后。我我如愿以偿地获得了如下权力11.由我来制定该产品的所有政策(包括销售费用，奖金，2.可以随时直接和集团大老板通话。33.市场费用直接走特殊通道(从立项，审批，使用，报国内企业或民营企业的PM或市场经理等，喜欢说一句话或问一个问题欢说一句话或问一个问题““如果我有那么多预算，那么我也能。。。。”“你怎么会取得那么多预算的”这些话语是典型的不动脑的表现，说这些话的人估计也这些话语是典型的不动脑的表现，说这些话的人估计也拿不不来太多预算。当当你进入一家陌生的企业，开始你的一段职业生涯的时候，你绝对不能奢望你的前任给你留下一个极好的机候，你绝对不能奢望你的前任给你留下一个极好的机会““费用多，指标低，压力小”，如果真那样为何前任会离职相相反，你应该欢迎“烂摊子”这样的状况，因为烂摊子中才能体现你的价值。正如柳CZ说“折腾是检验人才的唯一标准”我我把文章到现在为止，如何操作仿制药的秘诀总结一下：11.你应该有一个明确的职业目标，仿制药是其中不可或缺22.想要做任何真正意义的大事之前，必须先搞定关键的人 (你的上级，大老板，财务，销售团队)，制造一个适合3.拿到3.拿到一个你可做事的政策，尤其是费用政策。这些毫无疑问和市场策略等无任何关系，但实际上你为这些毫无疑问和市场策略等无任何关系，但实际上你为达到上述目的，必须对市场策略了若指掌到上述目的，必须对市场策略了若指掌。续前文续前文，当你营造了一个适合你的“微环境”后，下一步是做什当你营造了一个适合你的“微环境”后，下一步是做什么是做一个宏大的计划，然后操是做一个宏大的计划，然后操作错了错了！你你能想象一个大雪球你轻轻一推就动的很快你你能想象3年销量都没增长的队伍你一来就能增长既有的惯性将持续很长时间，直到有足够强大的外力改既有的惯性将持续很长时间，直到有足够强大的外力改变他他们为止。当当你获得权力后，并不适合一下子做太剧烈的改变，因为你的权力相对于既有惯性来说，仍然是太小了你的权力相对于既有惯性来说，仍然是太小了！那么我们应该如何做那么我们应该如何做呢同同样地，我们再次利用分析和聚焦这个“所有市场工具中的的最佳组合”，我们需要找对切入点，以充分利用我们的资源。资源。列列出几个维度，来进行聚焦前的分析1.人--和谁合1.人--和谁合作2.区域——在哪些区域切2.区域——在哪些区域切入customercustomer-我们的客户(医生)ConsumerConsumer-使用者(病人)CompetitorCompetitor-竞争对手(厂家，药品)CompetitionCompetition-(竞争优势)77-8，2W时时间-(何时投入)地地点--(第一次投入在哪)下下面来逐条分析和谁(仅限销售)合作：销售得很好时，他们会目中无人，认为所有一切都是销销售得很好时，他们会目中无人，认为所有一切都是销售创造的，把产品经理当做摘桃子的毛头小子。销销售不好时，开始埋怨市场支持不到位。想想要钱时，嘴上流蜜，但一回头就说你傻(给得痛快)或投投诉(给得不痛快)。需需要支持时，会因为一篇文献或一个PPT追好几个电话，平平时你把一堆材料发给他都从来不看，看了也不回复。嘴上完全支持，最后发现完全走形。学学了点皮毛就开始沾沾自喜，认为市场不过如此。很多人压根就不明白一荣俱荣一损俱损的道理，开预算很多人压根就不明白一荣俱荣一损俱损的道理，开预算会那么，这些表象下面究竟是什么原因呢销销售的行为是由其“痛苦-快乐”的内在和外部机制所决定的的一一个销售的快乐来自于aa.自由支配自己的时间行为方式bb.自由支配自己的预算cc.成功的结果dd.达成结果过程的喜悦和成就感ee.对资源(终端)的占有ff.领导的赞扬gg.利用该平台实现自己目标hh.大量的奖金与与此相对应的痛苦是aa.自由支配自己的时间和行为方式--需要被监控，被按照规规定动作做事(日志，拜访方式，计划)bb.自由支配自己的预算--按固定方式花费cc.成功的结果--结果没有达成dd.达成结果过程的喜悦和成就感--被认为该结果和其他部门门(例如市场部)相关ee.对资源(终端)的占有--资源被剥夺和再分配ff.领导的赞扬--领导的打击gg.利用该平台实现自己目标--无法实现自己的目标(例如兼职)兼职)hh.大量的奖金--拿不到奖金总总结起来，对销售人员的心态影响最大的有三点1.资源的占有和分配1.资源的占有和分配2.行为过程3.结果达成与否及相关度度和和市场部的分歧也主要集中在这三点1.资源占有分配体现在“奖金，销售费用，市场费用”1.资源占有分配体现在“奖金，销售费用，市场费用”这三三块是如何分配，什么规则。任任何人都会先天性地对别人抢走自己的资源感到厌恶，除非非这种资源会带来更加痛苦！2.行为过程：2.行为过程：任任何改变既有行为习惯的过程都是极端痛苦的。除非既有行为习惯将带来更大痛苦行为习惯将带来更大痛苦！33.结果达成与否和相关度绝大部分人都会高估一件成功的事中自己主导的比率和绝大部分人都会高估一件成功的事中自己主导的比率和低估一件失败的事情中自己主导的比率。除非这种高估会估一件失败的事情中自己主导的比率。除非这种高估会带来更大痛苦。来更大痛苦。那么进一步聚焦和简化，导致销售排斥市场的原因究竟那么进一步聚焦和简化，导致销售排斥市场的原因究竟是什么1.1.目标(主要是指标)设定的质疑-------根源。aa.过低，导致无需任何外部支持即可完成任务，任何外力的介入将导致“释兵权”和“摘桃子”的顾虑的介入将导致“释兵权”和“摘桃子”的顾虑。bb.没考虑横向和其他企业对比，仅考虑销售增长而没有考虑份额提升及剔除整体市场的自然增长率。一提这即将虑份额提升及剔除整体市场的自然增长率。一提这即将拉下下销售人员整体不如其他竞争对手甚至是整体市场的“遮cc.过高，且没有任何理论数据依据及样板市场支撑，导致销售人员集体性“绝食”，用消极来对抗一切外力。dd.不公平，没有考虑不同市场的差异，没有考虑到同一个产产品实际上不同区域分别处于“导入”“上升”和“衰退退)”，从而带来了“赌气”和“骄气”心理。ee.口上谈危机和战略转型，执行按现状老黄牛拉破车：明明明认为新品重要，但考核机制和投入居然和老产品没有太大大差异；明明认为大医院的销售能力和份额提升非常重要，但在瑞金卖一盒和在杭州社区卖一盒投入及政策均要，但在瑞金卖一盒和在杭州社区卖一盒投入及政策均一明明明认为某些区域有机会，但指标依然同比上升而没有把这这种期望表现在指标中。以上的解决方案是：公司战略决定公司目标，公司目标以上的解决方案是：公司战略决定公司目标，公司目标分解解程各区域具体目标。小体服从大体，小目标服从大目标。公司的意志和声音必须统一！任何一个团队存在的标。公司的意志和声音必须统一！任何一个团队存在的前提提或必要性是没有任何一个个体能独立完成所有目标，所以目标的设立不合理是团队内在分化的最最最重要原因！你可以发现，在这里，市场部总监是决定不了的，能解你可以发现，在这里，市场部总监是决定不了的，能解决该方案的人只有一个：总经理/CEO/总裁/营销副总，即能决定公司战决定公司战略层面的人。然而你若能影响到总经理，那么其实你就是“隐形总经理”或“影子总裁”！所以说优秀相信没有一只海军陆战队会否认军舰的价值，没有一个相信没有一只海军陆战队会否认军舰的价值，没有一个坦克克部队会否认轰炸机的价值。但市场部却屡屡被挑战，尤其在国内企业。除了前面说的最重要原因以外，其在国内企业。除了前面说的最重要原因以外，第二重要的原因就是目标达成能力的质疑的原因就是目标达成能力的质疑(在没有办法改变和影响指指标前，市场部被认为是一群懦弱的白面书生)。众所周知，利益结果挂钩(常见的有huikou)是一个最快速起起效的方案，所以即使是500强高管在私人场合也承认带金是最快速起效的方式。金是最快速起效的方式。然然而，被海外反**条例制约的500强被迫在“合规”限制下下推广，这一方面“自废武功”给了一些仿制药市场机会会，但同时也导致了其学术营销(市场部主导)对于目标达成有相当的权重。但但是在国内企业，很多在外企非常成功的PM,RM等英雄无用武之地，他们很多人的确制订了很高很积极的指标，用武之地，他们很多人的确制订了很高很积极的指标，但最最终落泪的重要原因是，他们常用的套路无法起效了，因此轰轰烈烈地来，悄无声息地走。国国内企业和外企相比，销售代表，区域经理和大区经理的最大不同在于aa.指标通常是基于现状及人员能力，而外企是基于市场。b.人员多为非医药背景，专业性差，外企医药比例高且系c.销售费用远远高于市场费用，投入以客情改善及利益刺d.多为仿制药，学术卖点都是模仿为主“metoo”,外企原研为主，学术推广通常为“STP+4C”等有固定套路。CME等持续项目维系客户关系，离职影响小，博弈中公司处于强势。gg.多为“地主”“山大王”心态，有“这个市场是我的”的的概念，独占性强，外企多为“打工者”心态，有“大家一起搭台子演戏”的心态，容易就事配合。hh.“绿林”思想严重，“哥们”思想普遍，经常情绪化，需需要以情切入方能成事，外企多为“保姆”心态，利益性强，更多地需要以利切入，以情巩固。ii.产品多较便宜竞品多且受降价影响严重，往往难以下定决决心做大医院大客户，大投入，持续投入，外企多为价贵，独家，所以常常持续大量投入大型医院大客户。不不考虑上述中外企业及人员异同，直接生搬硬套地结果就是黯然离开。是黯然离开。切切入，力求一炮立足，二炮生根，三炮而红。33.总结能力较弱，无法系统评估。导致目标相关度的质这一点是市场人员持续进步的保险，你做不到，则或这一点是市场人员持续进步的保险，你做不到，则或被“飞鸟尽良弓藏”或被“捧杀”或“盛极而衰”或“马“飞鸟尽良弓藏”或被“捧杀”或“盛极而衰”或“马失前蹄”。前蹄”。有有很多人学习市场营销往往不求甚解，学到一点皮毛就满口口术语，但实际上“水无常行而无坚不摧”，当你解决了目目标设定和能力证明后，很多人载在了评估上。列出几个维度，来进行聚焦前的分析1.人--和谁合1.人--和谁合作2.区域——在哪些区域切入customer-我们的客户(医生)Consumer-使用者(病人)Competitor-竞争对手(厂家，药品)Competition-(竞争优势)7-8，2W地点--(第一次投入在哪)继继续回到和谁合作的问题，我们把销售人员分成如下9类强意愿一般对抗极有能力ADG能力中等BEH而这九类中，大家讨论一下，你们认为应该和谁合作2.区域——在哪些区域切入区区域切入可以考虑很多纬度，除了区域经理(和第一个维度，与谁合作重叠)外，我们还要考虑aa.市场潜力bb.准入(招标)及目录(医保，农保等)c.价格dd.销售团队(除经理)e.竞争对手(与4C中的不尽相同)3-6：3-6：4C这其中蕴含了原研药的学术秘密和仿制药厂家为何做不这其中蕴含了原研药的学术秘密和仿制药厂家为何做不好什什么叫学术营销众说纷纭!开会见大专家做试验代表专门拜访错了，这些都是表象，开会见大专家做试验代表专门拜访错了，这些都是表象，而而非实质。学学术营销是特定历史阶段的产物，他只是营销中的一种特殊形式，并非学术营销就是万能的，也并非学术营销就殊形式，并非学术营销就是万能的，也并非学术营销就一医医药(仅以西药为例)的发展经历了如下阶段第第一阶段：供不应求-特种药阶段(一战前-二战结束)任何一个药物的发明都是划时代的，都是极为稀缺的。任何一个药物的发明都是划时代的，都是极为稀缺的。每一个特种药都创就了一个大公司一个特种药都创就了一个大公司。例例如拜耳-阿司匹林，辉瑞-青霉素。这个阶段的特点是供不应求，产能是最大的制约，4这个阶段的特点是供不应求，产能是最大的制约，4P模型中中，Product完全独一无二，价格近乎天价，渠道以军队及高高等人群为主，几乎不需要人员促销。我记得有过一部电影影讲的是敌后工作者缺药去白区护送一瓶“进口药”的故事事，可见一药难求到何种地步。第第二阶段：占山为王-厂家主导黄金阶段(二战结束-2005年左右年左右)随随着二战结束，西方国家普遍建立了全民医保/社保机制，海海量资本涌入制药行业，随之而来的是医药厂家的黄金发展期。由于疾病的诊断不断深入，对应的治疗方法也逐展期。由于疾病的诊断不断深入，对应的治疗方法也逐步细化，青霉素开始衍生出头孢，抗真菌等等；呼吸系统细化，青霉素开始衍生出头孢，抗真菌等等；呼吸系统的药细分为每一个专利药都能获得巨大回报药细分为每一个专利药都能获得巨大回报。这这个阶段的市场营销将4P或4C发挥到极致，Product一定瞄准一个特定细分领域市场瞄准一个特定细分领域市场(而且该细分往往还很大，例如如络活喜对于高血压，立普妥对于高脂血症)，PRICE在法规允许的最高价规允许的最高价(但已经难以获得青霉素诞生时的那种溢价价了)，PLACE以医院和诊所为主，Promotion采用大量的人人员推销辅助以眼花缭乱的昂贵的所谓“学术化”活动。第第三阶段：不创新就死亡阶段-2005年到现在 (困了，回头再写)第三阶段：不创新就死亡阶段-2005年到现在标志这样的“无赖”“创新”公司兴起，无需承担高风标志这样的“无赖”“创新”公司兴起，无需承担高风险的的研发阶段，面对明确的市场容量和之前多年积累的安全性记录，近乎无风险地开始“仿制”历程。标志4.上下游的利润挤压(原料、终端)标标志5.单个销售人员的边际利润下降为为应对上述主要改变，各公司做了如下应对措施a.并购或合资以进入仿制药bb.考虑减少研发投入，转而与小规模的生物研发工作室合作及并购。(更类似于VC了)cc.与payer从研发之初就开始药物经济学方面的合作，dd.更加聚焦以争夺议价能力，或完全相反(向下游延伸例如并购医院)执行力：有始有终，主动汇报结果。客客户导向：把自己当成客户过一遍流程。团团队意识：先有共同目标才有团队的必要性，每个人都必须证明自己有独特价值用才会不被排除。须证明自己有独特价值用才会不被排除。MarketingSense:精通定位及沟通，顿悟改善效率：如果一件智力劳动改善效率：如果一件智力劳动1小时没有进展一定是方法错了，或者人做了不该他做的事，体育锻炼除外错了，或者人做了不该他做的事，体育锻炼除外。管理能力：用他人达到自己的目的。领领导力：职务指派或专业性或人格魅力领导力不等于管理能力系统思维：全面且不重叠(金字塔)，55w3h,PDCA,......，各种思维模型思思维方法：归纳，演绎，假设创新方法：模仿，叠加，减少，组合，逆向，儿童，跨创新方法：模仿，叠加，减少，组合，逆向，儿童，跨行必备工具：思维导图，透视表，各种象限划分调研：现有预期，然后去市场验证对错循证医学：现有预期，然后去试验验证对错APMAPM,PM,GPM,MM,MD的区别：apm纯执行，PM策划部分执积极思维：积极思维：考虑好的方面多一些，考虑不好方面的对策多一些市场经理没有权力：没有说服力说说服力7要素：对象，场合，目的，论点，论据，论证，不不愉快的原因：现实落后期望快乐的原因：现实超过期望快乐的方法：降低期望或提高现实的境界：入对行跟对人做对事，成功率3者兼11秒钟成为老板境界的秘诀：舍得洗洗脑的步骤：11.了解目标对象的观点2.了解这些观点背后的支2.了解这些观点背后的支撑33.攻击其支撑44.展示新的支撑5.重建新的观念-支撑联系5.重建新的观念-支撑联系近期短信咨询我关于工作的人比较多，简要答复如下11职业规划并没有唯一的路径和目标，并非PM好就一定要状元”。2职业规划要结合自己的条件和优势，当时的社会状态及行业特点，业特点，以及自身所处的环境来进行，象象基督山伯爵被关押时想的最多的应该是逃出去而非直接3.生存、适应、改变和超越一一毕业就想创业的(先生存再谈理想，比尔盖子的老妈是IBMIBM董事巴菲特老爸也很牛，作为普通山区一农民或小市民的的孩子你不要一上来就把所有风险全承担，因为你背后还有你爸妈的期望)；老老想换工作理由是目前公司不适合自己的(适应后再谈选择，上一家你不适应基本上下一家你也适应不了，牛人择，上一家你不适应基本上下一家你也适应不了，牛人总是是能适应所有公司，例如唐骏)适适应后就放松的例如过了转正期就得瑟的(千万别丧失改变变的勇气和危机感，多少40左右的PM，RM再找工作何其艰艰难，要居安思危，改变自己，改变自己的小环境，继而改变大环境)感感觉已经发展到了尽头，例如已经是总经理了的(超越自己己自前对自己的期望，人生能有几回搏，王石头净身出户，小潘财产全给老婆打理，户，小潘财产全给老婆打理，这样的人凡人理解不了！)对于职业发展对于职业发展多说2句：现现在的很多简历中存在不少问题11.跳槽太频繁通通常来讲每次工作2年以上(职能)或1年(销售)以上是是合理的，3年(职能)或2年(销售)以上是完美的，假如如上一份工作才几个月那就实在值得怀疑你的稳定性或眼目目前我招聘医药代表的基本原则之一：凡是上一份工作不招聘产品经理的基本原则之一：上一份工作必须工作满招聘产品经理的基本原则之一：上一份工作必须工作满一2.罗列了很多不必要的东西。你你没有必要把你所有做过的事情都列上，因为我要招聘的人只需要符合几条就可以，多了我恰恰会怀疑你的稳定人只需要符合几条就可以，多了我恰恰会怀疑你的稳定性或职业目标是否明确或你是否夸大其辞。让人疯狂的简历秘诀：只列出目标职位需要的点，其余让人疯狂的简历秘诀：只列出目标职位需要的点，其余一望对方观念改变的结论，证据和论证，其余的一概忽略。由此可见，写不好简历的人当不了优秀的PM。3.漫天撒网每一份简历都应该是为目标职位量身定制而非一成不变每一份简历都应该是为目标职位量身定制而非一成不变的群发，当你明确了下一步的求职目标后，接下来需要的群发，当你明确了下一步的求职目标后，接下来需要的是一一个4P的分析.PlacePlace-很显然初级通路是招聘网站，中级通路是猎头，高级通路是朋友转介绍及直接认识目标老板；priceprice-目标薪酬，这一点也很关键，你要知道对方公司一般般而言不太可能为一位PM而特殊化，+-20%是很正常的，但+-200%就不太可能了，目前欧美公司的MM/MD是税后80-12080-120w左右，国内的就只有20-60w了，你得了解行情。PromotionPromotion-推销自己，这也很关键，并非一味去打电话或拜访就可以，正如女的要找个好丈夫就既要把自己展示拜访就可以，正如女的要找个好丈夫就既要把自己展示又不不可过于急迫，很多时候对目标的持续关注是一个好方法，我见过的一个比较牛的PM用的方法是直接给对方总经理理mail了一份年度市场计划，然后直接获得了面试和录用机会。44.把经历当作了经验，把事例当成了成功案例。很多人对自己的某件成功事情记忆犹新，总觉得这能给很多人对自己的某件成功事情记忆犹新，总觉得这能给自己加分，但往往适得其反。一一件经历能否成为经验，一个事例能否成为成功案例，取决决于你的目标公司是否需要它，你的目标职位是否能用得举举个例子，一个销售代表试图转行做PM，我并不是说这样不不可以，但很罕见，因为很多销售代表适合的东西不一定销售代表卖得好的原因有很多：销售代表卖得好的原因有很多：a.获得了更多资源---善于说服上级bb.医院资源不错--难以复制。dd.更强的沟通技巧-PM非常需要。e了KA和f用了学术会议-PM的基本功，但并非必要。gg.非常强地学习能力，快速学习了同区域乃至全国优秀代表的特质-非常需要。一一年时间，可以强化一下日常沟通技巧和工作技巧，不必焦急焦急。给给你一个非常实用的小工具：工作价值日志。列出列出aa.今天我做了哪些事bb.这些事有哪些价值(要量化)cc.这些价值和我的关系如何(完全相关，部分相关，完全不不相关)dd.如果没有我的参与，该事的结果会如何(很糟糕价值完全全不存在，稍费劲但影响不大，没变化)ee.明天我希望做哪些有价值的事情所所有公司的市场部都将被边缘化甚至撤销，如果出现如下情况情况11.只知谈服务，不能促进和指导22.不能决定指标，不能分解指标，不敢承担指标，不敢负责责指标加市场份额33.不能质疑、挑战销售44.获得信息的途径慢于，窄于，浅于销售55.分析操作方法落后于销售而不自知66.只谈战略，策略，战术，无法推动，无法落实，无法试点，无法样板。无法因地制宜因才施教点，无法样板。无法因地制宜因才施教。77.夸夸其谈不知所云或沉默寡言，没有个人魅力，演讲能力力，难以比销售更能说服老板88.心态消极，只知抱怨，只见危机，不知机会。9.不懂政治，只有敌人没有盟友和小弟9.不懂政治，只有敌人没有盟友和小弟。好的市场经理一定是横跨市场销售，融汇贯通，能挑战好的市场经理一定是横跨市场销售，融汇贯通，能挑战指标极限并能实现并为之负责的人，这样的人不能成为总标极限并能实现并为之负责的人，这样的人不能成为总经理理，就一定能自己成为老板！每年年底都是做年度市场计划的阶段，总结我这每年年底都是做年度市场计划的阶段，总结我这10年的市场场计划，经历了如下四个阶段。第一阶段.