企业战略管理制度与工作流程汇编必看

---------------------------------------------------------------战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度在战略管理中的定位与职能二、战略发展部战略职能工作流程1.研究管理指导流程2.集团战略规划编制流程3.SBU战略规划编制指导流程4.SBU年度经营计划编制指导流程5.SBU偏差分析指导流程6.SBU核心竞争力管理指导流程7.SBU并购整合监督流程8.SBU非收购重大投资管理流程 9.SBU咨询诊断服务指导流程 0.SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1.相关文本清单2.格式附件---------------------------------------------------------------1.1战略发展部的定位1.1.11.1战略发展部的定位1.1.1集团战略管理与决策支持1.1.2SBU战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能1.2.1战略规划SBU偏差分析SBU核心竞争力管理SBU并购整合监督SBU咨询诊断服务一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度战略发展部的职能定位与工作范围执委会执委会------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.12.1组织结构和岗位划分2.1.1战略发展部设8个岗位：总经理，副总咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2战略发展部的内部组织结构见左图：2.2岗位职责：见2.战略发展部的组织结构与岗位职责理/副总经理/总经理助理(行业分(咨询诊合(并购整信息管理(信息管3.战略发展部管理制度项目管理资料内部会议例会度工作例会年度总结会议对对外会议重大项目研讨会SBU战略规划研讨会SBU相关行业/项目研究资料SBU管理资料------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.1战略发展部会议制度3.1.1战略发展部内部会议制度周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2战略发展部的对外会议制度3.1.2.1战略发展部负责的集团/SBU重大执委会组织SBU和集团有关人员听取项目组织的SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召每年召开一次有SBU董事长、总经理和对年度经营分析例会，如在山3.1.2.4战略发展部战略控制员参加SBU每季度(或月度)召开的经营分析例会。3.2战略发展部信息管理制度3.2.1战略发展部信息收集和数据库的------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------执委会执委会理信息管理员库位书理案例编写核心竞争力培育等dedeng特殊案例分级存档人力资源部可编辑3.2.1.1战略发展部负责对SBU的行业、项目上报、备案和存档3.2.1.2战略发展部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和3.2.2战略发展部信息传递：3.2.2.1战略发展部所有人员都要传递信信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度3.2.2.2战略发展部员工的各类请示、报，决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略发展部向SBU 发送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》 流。3.2.3战略发展部案例编写和经验共享：3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录例编写和总结。 并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周 期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。3.2.3.2编写好的案例由战略发展部统一修订 上，案例均应送人力资源部一份。 3.2.3.3特殊的案例经执委会批准后可作---------------------------------------------------------------务部财财务部总经理确认序位位 3.3战略发展部预算与费用管理制度3.3.1战略发展部每年11-12月编制审核、调整并批准后执行3.3.2战略发展部员工发生的所有费用均预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理(特殊情况报副总经理)签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报---------------------------------------------------------------准 业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.3准 业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.3研究管理指导流程二、战略发展部职能工作流程1.研究管理指导流程 为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战 为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会1.2研究的范围包括：与SBU相关的项目或行投委会秘书处外委研究不足以支持决策1.3.1服务于战略投资的机会判断性行业/项研究程序SBU提1.3.1.2计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目评估和提交报告1.3.1.4报告与结果输出：由研究员单独的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向： (1)研究已充分证明项目具备投资价值，经执 委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交(2)研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究(3)研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续(4)研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档估1.3.2服务于战略投资的行业进入研究程序1.3.2.1课题提出/来源：同1.3.1.1 研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批1.3.2.3组织实施：同1.3.1.3；对已会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情(1)研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接(2)研究证明项目具备战略投资价值，但尚不不足以支持决策(3)研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总(4)若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接(5)若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档外部提出执行总裁投资部 1.3.3服务于战略投资的目标企业研究程序1.3.3.1课题提出/来源：同1.3.1.1划与审批：执委会指派和SBU提出制《研究计划书》报裁批准；部门自己提---------------------------------------------------------------研究员编制《研究计划书》部门总经理批准1.3.3.3组织实施：对简单项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议 (1)若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接(2)若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究观环境及非SBU行业研究部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU提出.3.4.2计划与审批：由研究员编制《研 责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部提责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托---------------------------------------------------------------划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU承担的行业研究，由投资部编制报外部咨询/专门机构研研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落实非SBU研究告与结果输出：由负责集团战略规与战略发展部联合评(1)支持集团战略规划非SBU行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考战略规划的SBU所在行业持踪研究程序1.3.5.1课题提划与审批：由战略控制究计划书》报部门总经批------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------SBU相关部门编制报告，经战略发展部审核后SBU相关部门编制报告，经战略发展部审核后指导SBU指导SBU同相关部门实施研究报告与结果输出：由战略控制员会(1)研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的(2)研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考1.3.6服务于战略规划的集团/SBU能力分序1.3.6.1课题提出/来源：序1.3.6.1课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU的战略控制员提出1.3.6.2计划与审批：由负责集团战略规的研究员/负责跟踪对口SBU的战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批1.3.6.3组织实施：集团能力分析由负责战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目员会同咨询诊断师指导SBU实施1.3.6.4报告与结果输出：由负责集团战划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU战略部编制报告，经战略发展部审核后提交执委会。研究结果的输(1)研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考(2)研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的1.4各种类型研究的内容和报告格式：见---------------------------------------------------------------2.集团战略规划编制流程2.1集团战略规划是依照集团董事局提出的发略目标草案集团愿景、目标指引书非SBU战略规划草案SBU、非SBU略规划草案研讨意见股东意见书评审意见略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面工作，是指导集团经营行为和方向的基本依2.2每年8月10日前，战略发展部收集各SBU，非SBU的战略规划草案(非SBU战略规划结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在8月31日前明2.3战略发展部依照执委会下达的文件修正战9月10日前报集团执委会。2.4自9月10日起至11月在总裁办公会(例会)或专题会议上，对集团战略规划草案和SBU、非SBU战略规划草案进知相关的SBU、非SBU董事长、总经理和规划的一致意见，由战略发展部整理成书面文件及至各非SBU。文件同时送财务部供其组织编制2.5每年12月15日前，各SBU、非SBU(由投资管理部组织)向战略发展部提交正式的《SBU12月20日前编制出正式的《集团战略规划预案》和下年度《集团年度经营计划预案》报集董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和2.6每年12月31日由集团董事局主席或总裁------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------执委会战略规划效果评3.SBU战略规划编制指导3.1SBU战略规划编制程序3.1.1战略发展部通过战略控制员每年2月份与SBU对口部门一起落实服务于战略规划的有关研究工作；每年6月初向SBU提出制订或滚研究报告3.1.2SBU由董事长牵头，负责编制《SBU战略东意见书SBU东意见书SBU3.1.3在编制过程中，战略发展部的战略控制参与、指导、监督员，与SBU战略规划领导小组沟通，参与、指导、监督SBU参与、指导、监督3.2SBU战略规划论证与审批程序3.2.1SBU战略规划的论证、修订和形成文本见2.4、2.53.2.2SBU在12月15日前向战略发展部提交营计划》必须是经SBU董事会正式审议批准的文件。SBU董事会审议意见与《股东意见书》3.3SBU战略规划效果评估程序3.3.1战略发展部组织SBU在每年5月份对SBU战略规划效果进行评估3.3.2评估的依据主要有：(1)上年度《SBU战略规划》3.3.3评估的内容包括：(1)战略目标偏差(2)主要战略的适宜性检讨(包括：业务战略，核心竞争力发展战略，并购整合战略，国际化/(3)SBU竞争地位评价后一份提交执委会作为对SBU评价及相关决策参考，一分递交SBU作为SBU下阶段战略规划编制参考3.4SBU战略规划格式：见------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4.1战略发展部和投资管理部负责《集团战略4.1战略发展部和投资管理部负责《集团战略规划》的实施监督，依据是集团战略规划分解后各《SBU年度经营计划》和《非SBU年度经 织审核。审核通过后，战略发展部将批准的《SBU年度经营计划》用《股东意见书》的方式提供4.SBU年度经营计划编制指导流程计划战略部SBU董事会股东意见书4.4SBU年度经营计划格式：见月月前月前6月初工作内容执行部门参与部门政部发文规划草案》的建议6-7(必要时)6-7(必要时)投资管理部非SBU投资管理部非SBU投资管理部务部执委会8月8月8月8月20编制战略目标草案报执委会日前8月8月日9日10编制《集团战略规划草案》10编制《集团战略规划草案》议SBU年度经营计划审核《SBU年度经营计划》20编制《集团战略规划预案》和《集团》31董事局审批《集团战略规划预案》和度经营计划》签发《集团战略规划》和《非SBU战下发《SBU战略规划》和《SBU年度经营计划》的《股东意见书》U务部总裁办公会战略发展部、投资或专题会议管理部、财务部、SBU、非SBUSBU战略发展部战略发展部财务部投资管理部非SBU、战略发展部战略发展部SBU、相关非SBU投资管理部务部执委会战略发展部投资管理部执委会战略发展部、投资管理部、财务部月日月日前日日------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5.SBU偏差分析指导流程SBUSBU偏差分析指标战略控制员确认财务部财务指标分析结论战略部表5.1SBU经营偏差分析和纠正程序5.1.1偏差分析指标体系的确立程序5.1.1.1战略发展部与SBU根据《SBU战略规划》和《SBU年度经营计划》共同确立《SBU偏偏差分析指标体系》的指标包括定量财务指标因素。5.1.1.2偏差分析指标应在每年11月底前讨 论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确 5.1.2偏差分析指标的收集程序5.1.2.1战略发展部参加SBU定期举行例会，收集各项指标的信息，要求各SBU每季5.1.2.2SBU指定专人负责按季度收集指标，该指标经SBU与战略发展部对口战略控制员双方签字后，在次月10日之前报战略发展部。5.1.2.3集团财务部每月向战略发展部提供5.1.2.4每年6月和12月，SBU应对其半年和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。---------------------------------------------------------------5.1.3.1战略发展部负责SBU经营偏差的动态SBUSBU季度偏差SBU季度偏差分析报告5.1.3.2每季度经营结果相对于经营计划如出SBU偏差分析报告现利润偏差分析报告合SBU董事会SBU董事会意见以《股东意见书》的方式提供给SBU董事会；如出现织投资管理部、财务部共同分析原因，提出纠5.1.3.3SBU董事会组织经营班子讨论偏差纠告略发展部。战略发展部继续对此偏差解决方案SBU董事会的实施进行跟踪，以不定期的《偏差纠正专项成的损失，战略发展部向执有关材料整合偏差有关材料整合偏差人力资源部---------------------------------------------------------------55.2SBU战略收缩和退出程序5.2.1以下情况时可以提出SBU战略收缩和退包括实施方案5.2.1.1SBU在制定战略规划过程中，对原有不符合发展战略的、不能产生协同价值的，不部。5.2.1.2SBU在规划实施过程中，由于外部环境影响因素(比如政治、法律、法规、市场等)5.2.1.3战略发展部有关人员在行业研究、核心竞争力研究中认为SBU需要做出战略收缩和审批SBU战略委会投资部SBU董事会人力资源部实施5.2.1.4投资管理部、投委会在相关研究过程5.2.2战略发展部受理《SBU战略收缩和退出建委会在15日内决定是否采纳建议，同时决定实BU5.2.3SBU董事会批准战略收缩和退出方案后组织实施，必要时战略发展部协同相关部门给---------------------------------------------------------------6.26.2SBU必须在战略规划中有专门的幅描述6.SBU核心竞争力管理指导流程战略战略规划核心竞争力规划 6.1核心竞争力是指企业在特定市场中为客户 创造价值，使企业取得持续竞争优势的独特组 织能力，核心竞争力是集团决定进入或退出行 核心竞争力，并将核心核心竞争力，并将核心竞争力的培育规划作为U在年度经营计划制定和实施过程中，必须明确6.3战略发展部组织人员每半年对SBU核心能力鉴定评估，与SBU共同编制《SBU核心竞争并在每年的战略规划研讨会上确定。对已具备认定不具备具备核心竞争力BU控制新增投填报 的核心竞争力，战略发展部与SBU共同商讨提 出核心竞争力的监测指标，并形成固定的《SBU核心竞争力的监测指标》格式由SBU按季度填战测依据。6.4对不具备核心竞争力的产品、项目或企业，SBU应严格控制此方面的新增投资，战略发展部将监测SBU不具备核心竞争力的新增投资或6.5在SBU的并购和新的战略性投资核心竞争力分析是必备要件。---------------------------------------------------------------7.SBU并购整合监督流程战略规划各经营单各部门战略部投资部确定立项7.1并购管理指导流程7.1.1有关SBU并购案的提出和推荐程序7.1.1.1SBU战略规划中应有专门部分阐述其并购规划。规划中应提出并购目标和方案，没有明确目标的，亦应阐明并购对其业务发展的7.1.1.2并购是集团业务快速发展的主要之一，战略发展部应在每年的集团战略规划中根据各SBU、非SBU的并购规划提出集团并购位均可提出案》的正式受理部门。有关SBU的《并购议案》未列入其战略规划中的并购应正式向战略发展(1)提出并购的理由和相应的论据 (2)并购目标的现状和近3年的历史资料 (3)并购后SBU三年经营效果预测模拟 (4)影响和控制并购目标的关键人员、机构及其与并购目标的利益关系(5)实施并购的方法和程序(6)推荐的实施并购的项目组成员(7)并购后整合的建议---------------------------------------------------------------对并购目标企业的论证内容和方见1.3.1服务于战略投资的目标企业研究，和7.1.2.2对并购目标企业的论证内容和方见1.3.1服务于战略投资的目标企业研究，和7.1.2.2并购目标企业经战略部组织论证SBU董事会7.1.2对并购目标企业的论证程序出具《目标企业评估报告》和《并购并购议案7.1.3并购案的批准程序批准<500万7.1.3.1在集团和批准<500万500-1000万>1000万7.1.3.2未列入规划的或涉及重大战略改变的SBU括： 500-1000万>1000万批准(3)收购批准批准(1)500万元以内的，SBU(2)500-1000万元的，SBU上报，战略发展部(3)1000万元以上的，SBU上报，战略发展部批准组织论证后，向执委会(或董事局)提交《正并购议案》后15批准战略部负责将SBU的并购议案审批结果以《股东意见书》方式通知SBU。7.1.3.3执委会(或董事局)批准并购时确实施的牵头和参加部门。U------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------投资部并购任务通知书组SBU董事会告告经SBU董事会审议批准方可实施。7.1.4并购实施管理程序7.1.4.1SBU是其相关并购案的执行主体，但经SBU授权或执委会认为必要时可委托投资管理部组织实施，战略发展部向投资管理部转发知书》7.1.4.2在此情况下，战略发展部是与并购目标公司谈判的主责任部门，并购实施前由战略发展部确定并购项目组成员和协调SBU派人参加并购项目组(并购项目组必须有法律顾问参监控实施过程，组织研究重组过程和《整合方7.1.4.3并购实施结束后，并购项目组7.1.5并购效果的评估程序7.1.5.2评估的主要内容是对项目前期调查的性的评价。7.2整合管理指导流程7.2.1整合方案制订和实施程序7.2.1.1SBU负责与其相关并购的整合SBU的所有整合工作均应在并购结束时制定详据SBU的要求提供整合方案设计帮助和辅导，整合方案应经法律顾问审核出具意见。以下情---------------------------------------------------------------况下SBU应向战略发展部提交《整合方案》并(2)SBU委托投资管理部组织实施或SBU独立实施，但战略发展部以书面方式要求(1)并购提案中的整合建议；SBU董事会SBU董事会(1)业务重组方案(2)激励方案(3)组织和人事方案(4)整合后的财务模拟SBU整合进度表提出意见，以《股东意见书》送至SBU。SBU整合进度表将经董事会批准的《整合方案》送战略发展部监督监督偏差较小偏差7.偏差7.2.2.1战略发展部负责对介入协助SBU董事会7.2.2.2整合过程出现的偏差较小时，战略发展部向SBUSBU董事会急偏差时，战略发展部介入协助整合，并向执---------------------------------------------------------------7.2.37.2.3整合效果评估程序评估主要包括：预期经营目标的实现程度、整员工的满意程度。整合效果，在整合结束一年后，战略发展部将报告》和《重大整合偏差总结报告》向人力资源委会报告，执委会在5个工作日内研究，并将建议用《股东意见书》通知SBU董事会，及时纠正偏差，对重大整合失误向战略部提交《重的略发展部会同SBU认定整合过程结合效果人力资源部奖惩建议8.SBU非收购重大投资管理流程8.1重大投资是指不在《SBU战略规划》和SBU董事会项目投资计划书项目投资计划书项目投资计划书<=1000万>1000万项人力资源部《SBU年度经营计划》内的新的投资项目。此项目由执委会或报董事局审批。法律顾问的法《股东意见书》送至SBU。如需要论证的，战略发展部会同投资管理部、财务部、人力资源SBU进行投资可行性论证，评估投资方案的可行性，形成《SBU非收购重大投资评估报告》并提交执委会决策。决策意见由战略发展部用《股东意见书》发至SBU，准后，由SBU负责实施，战略发展部支持和监 报------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------诊断师诊断师 9.1对SBU进行咨询诊断的目的在于发 题和解决问题9.2SBU咨询诊断包括SBU管理诊断服务和SBU管理改善支持两方面内容9.3SBU咨询诊断服务指导流程9.3.1管理问题诊断流程 生的背景、问题本身的描述、问题对组织造成 生的背景、问题本身的描述、问题对组织造成据问题所涉及的范围及估计的工诊断师制员通知咨询诊断师，并协调做好诊9.3.1.4完成诊断后，向SBU提交《SBU管理8.3.2管理改善咨询流程---------------------------------------------------------------SBU经批准的《SBU请划培训导培训导诊断师诊断师诊断师信息管理员9.3.2.1SBU通过对口的战略控制员9.3.2.2战略发展部安排咨询诊断师根据《SBU管理改善咨询申请》的要求及相关描述，与战9.3.2.3咨询诊断师在战略控制员的协助9.3.2.5阶段完毕，咨询诊断师会SBU相关SBU和战略发展部，必要时将管理改善过程编---------------------------------------------------------------10.SBU信息管理与工作协调指导流程10.1SBU增资扩股管理程序供《SBUSBU在战略规划和年度经营计划中配股资格的配股资格的前1年，向战略发展部提交详细的《SBU增资扩股工作计划》和《SBU增资扩股方 。10.1.2战略发展部在收到《SBU增资扩股方案》后，立即向执委会汇报，由执委会组织有关人员对方案进行审议，战略发展部将审议结果用《股东意见书》反馈给SBU董事会。10.1.3SBU董事会批准后，按照证监会要求办理手续。战略发展部跟踪申报进展，协调集团有关部门支持SBU申报工作，并向执委会汇报。划审议部跟踪进展SBU董事会协调支持---------------------------------------------------------------SBU董事会SBU董事会10.2SBU重大关联交易协调程序10.2.1SBU与其关联企业之间的商品买卖，资相关部门批准。对SBU提交的有关《关联交易批准SBU董事会。10.2.3SBU董事会收到《股东意见书》后，讨不一致论并做出决定，如果与集团意见一致，即可执不一致SBU董事SBU董事会10.3SBU信息公告管理程序配股增发申报材料SBUSBU按照法定程序公告信息前，或者在召开董事会/股东会之前，SBU必须通过战略发执委会展部向集团执委会通报公告或会议的主要内容无异议并征求意见，集团必须在2有异议反馈有异议反馈SBU董事会发展部评审。10.3.2执委会负责讨论审议公告和会议的内容，SBU董事会SBU董事会《股东意见书》提交给SBU董事会。序号文本相关条款相关部门1行业研究计划书1.相关文本清单2机会判断性行业/项目研究报告3战略投资进入行业研究/评估报告4目标企业研究报告5服务于战略规划的行业研究报告6集团/SBU能力分析报告7集团战略规划8SBU战略规划9SBU战略规划评估报告10SBU年度经营计划11SBU偏差分析指标体系12SBU偏差分析报告13SBU偏差解决方案14SBU偏差纠正专项报告15SBU战略收缩和退出建议16SBU核心竞争力鉴定/分析表17SBU核心竞争力监测指标体系18并构建议/议案19并购指导意见书20并购任务通知书21并购效果评价报告22整合方案23SBU整合进展表24整合效果评估报告25重大整合失误总结报告---------------------------------------------------------------式附件可编辑26对SBU相关人员的奖惩建议27SBU非收购重大投资评估报告28SBU非收购重大投资总结报告29SBU管理问题诊断申请30SBU管理问题诊断计划31SBU管理问题诊断报告32SBU管理改善咨询申请33SBU管理改善咨询计划34SBU管理改善方案35SBU管理改善阶段/最终工作报告36SBU增资扩股方案37SBU增资扩股工作计划38SBU重大关联交易报告39股东意见书------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.2.格式附件研究项目研究项目2.1行业研究计划书二、研究背景及基本判断三、研究内容/范围五、研究的组织方式六、研究的进度、质量控制七、研究报告的评审八、研究报告的提交一、课题的来源内容研究项目内容一、研究背景2.2一、研究背景二、主要结论(1)行业经济指标售总额平均利润率长率(2)行业价值链行业价值链结构值主要增值环节增(3)行业集中度第一位企业所占前十位企业所占(4)行业主管部门主管部门角色主要行业政策/(5)行业投资机会所处生命周期阶段进入、撤出障碍主要机会、威胁(6)竞争层面、竞争因素和竞争强度(7)行业的关键成功因素------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(8)推荐的切入层面研究项目具体内容(9)切入层价值结构机额关键增值关节增加值材料价格走势(10)切入层经营结构供应商生产组织方式关键质量指标人力/劳动力资源路结构群客户主要购买/消(11)目标企业(12)行业领袖行业领袖名单主要行业领袖简介研究项目具体内容一、研究背景2.3战一、研究背景二、主要结论(1)同机会判断性行业研究(2)行业五种力量分析新进入者威胁供应商讲价能力客户讲价能力业内竞争强度(3)竞争群体分析(4)竞争者分析预期的可能变动(5)行业的长期盈利性及其环境趋势对行业盈利性的影响预测行业的未来成长拟行业的未来利润拟行业未来利润曲---------------------------------------------------------------((6)行业的可整合型判断预测可行的行业整合(7)行业战略投资的进入战进入战略及其推进步骤推出战略---------------------------------------------------------------内容研究项目内容一、研究背景二、主要结论一、研究背景二、主要结论(1)目标企业财务价值各项财务指标债权人、债务人情况(2)目标企业战略价值核心竞争力管理和营销平销组织和网络渠道(3)目标企业可整合性企业文化与价值相关利益群体产权结构构(4)整合效益盈利模型分析---------------------------------------------------------------研究项目具体内容一、研究背景2.5一、研究背景二、主要结论(1)宏观环境扫描分析人口细分分析宏观经济细分分析政治/法律细分社会文化细分分(2)行业持续监控分析：同战略投资行业研究报告内容---------------------------------------------------------------内容研究项目内容一、研究背景二、主要结论(1)资源财务/资本性资源物质性资源资源源技术性资源创新性资源性资源(2)能力管理能力人力资源管理能力营销能力通路管理能力研发能力生产制造能力(3)核心竞争力核心竞争力评价---------------------------------------------------------------2.72.7集团战略规划规划项目、愿景、目标三、公司战略(一)(二)(三)(四)核心竞争力业务组合合作/联盟战略内容(一)SBU战略(二)非SBU战略五、战略措施计划六、财务模拟及附件---------------------------------------------------------------规划规划项目一、使命/愿景2.8SBU战略规划、目标三、业务战略五、并购整合战略六、国际化战略七、合作/联盟战略八、战略措施/职能策略九、财务模拟及附件内容---------------------------------------------------------------可编辑内容一、评估依据(1)(2)检讨(3)评估项目主要战略的适宜性竞争地位评价持续发展能力评价结论---------------------------------------------------------------计划项目一、年度目标一、年度目标二、营销计划三、生产计划五、人力资源计划六、投资并购计划七、整合计划八、核心竞争力发展计划、其它计划十、附件内容---------------------------------------------------------------具体指标(举例具体指标(举例)销售额/营业额净利润/总利润营销因素中的关键指标核心竞争力因素中的控制指标人力资源因素中的关键指标R&D因素中的关键指标综合运作/管理因素中的关键指标整合的效益因素中的关键指标整合的一致性因素中的关键指标整合的战略提升因素中的关键指标指标类型二、关键因素指标一、财务指标---------------------------------------------------------------指标计划实际一、财务指标销售额/营业额净利润/总利润二、战略规划中的关键因素指标营销因素中的关键核心竞争力因素中指标人力资源因素中的R&D因素中的关键综合运作/管理因素键指标整合的效益因素中键指标偏差原---------------------------------------------------------------可编辑内容、偏差二、对偏差原因的分析结论门/人三、偏差解决方案措施门/人偏差纠正的验证和评---------------------------------------------------------------可编辑内容、偏差二措施门/人三、偏差解决方案落实情况纠正措施落实情况预防措施落实情况编差纠正结果措施---------------------------------------------------------------过去三年经营总结可编辑内容SWOT分析时间：未来行业趋势分析核心竞争力评价关键问题剖析业务综合评价结论二、退出方法建议三、退出的风险---------------------------------------------------------------项目评价(与业内最强竞争对手比较)一、能力因素(一)文化价值与态度技能与知识变革管理险承受果/目标管理习(二)结构式义信息权力结构正式权力(三)流程与系统正式决策环境监测信息系统计划系统控制系统计算机应用---------------------------------------------------------------评价(与业内最强竞争对手比较)评价(与业内最强竞争对手比较)(四)人力资源能力(五)资源信用二、能力评价结论三、能力的战略价值判定有客户价值优于绝大多数竞争手表现在核心产品上在组织系统内迁移/五、核心竞争力鉴定结论------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------监测监测办法指标说明指标级别---------------------------------------------------------------可编辑内容一、背景情况、目的2.18一、背景情况、目的三、目标企业现状和近3年历影响和控制企业的人员、机构及其与企业的关系可能的售卖动机与三、并购后SBU三年经营效果预测方法与时机建议五、推荐的并购项目组成员六、并购后整合建议七、并购建议概括---------------------------------------------------------------二、对并购方案的评价结论可编辑内容三、对整合方案和SBU预期整效果的评价结论正/确认/进一步明确五、对并购方案的修改和执行要六、推荐的并购项目组组长及成七、必要的配合和调查提示八、并购指导意见概括---------------------------------------------------------------二、并购主体可编辑内容三、并购交五、经确认的并购方案六、对并购过程阶段性目标的提示性指引------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------二、对并购方案及合同执行情况可编辑内容三、对合约双方满意度的测试性价对并购方满意度的访调查结果对被并购方满意度目标达成情况的价五、并购效果评价结论可编辑内容一、整合目的二、整合目标