《保险公司经营绩效研究案例分析（论文）》

保险公司经营绩效研究案例分析【摘要】：对企业来说经营绩效评价非常重要.较好的经营绩效不仅有助于企业外部形象的塑造，也为企能更便捷的对经营倩况进行诊断，引导更好的管理行为。随着经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈。创业竞争的根源在于人才的竞争。因此，越来越多的企业开始认识到人力资源是企业实现长期发展的重要内容，就经营管理而言，绩效管理是所有优秀企业的核心。借助于绩效管理，企业可以实现执行力的普遍增强，从而推动企业实现里程碑式的发展和总体战略目标。本文以阳光保险公司为例。本文研究阳光保险公司经营绩效现状及所存在的问题，分析这些问题产生的原因，并根据相关理论和方法，同时结合企业经营管理工作的特点，研究如何改进企业的经营管理工作，使其更有效的开展，进而推动整个企业的发展。【关键词】：上市企业；经营绩效；财务分析一、绪论（一）研究背景随着社会的进步和经济发展，企业的市场竞争加剧，经营问题也不断凸显出来。全面准确的对企业经营绩效进行评价甚为关键，较好的经营绩效不仅有助于企业外部形象的塑造，也为企业更便捷的对经营情况进行诊断，引导更好的管理行为。目前我国对经营绩效评价较为忽视的企业不在少数，沿用的传统杜邦分析体系进行绩效评价已经不能够全面衡量企业的经营水平，其仅仅局限于对过去的经营结果分析，未能够切实体现其经营状况，评价企业的真实经营绩效。如2015年11月，皖江物流因虚增大额利润，被上交所通报，仅仅2012年至2014这两年间，总计营业收入将近91.55亿、营业利润4.9亿元均系造假虚增。类似的事件不在少数，严重阻碍了企业的持续发展，也造成投资者权益受损。该类问题的发生，都警醒着我们反思现有财务评价体系，仅从企业的利润表和资产负债表来分析企业的经营绩效，结果可能有一定的失真。（二）研究的意义与目的1.研究意义对企业绩效进行评价可以及时反映企业目前的经营状况，有助于企业管理者明确自身发展中存在的优势和劣势，制定出利于企业的发展战略和经营措施，使企业在市场占得一部分份额，提高经营效益。同时对于企业来说，良好的绩效评价有助于企业在资本市场中获取更多的融资，来巩固企业核心产品的竞争力。所以，对企业经营绩效评价体系的改进研究意义重大。目前大多数轻资产商业模式研究都只是单纯与财务绩效挂钩，笼统的评估了企业财务业绩。当前大多数企业绩效评价只是关注股东利益，很少考虑其他利益相关者的利益需求，从而使绩效评价的结果缺乏合理性。本文把轻资产商业模式和与之相对应的财务绩效评价指标结合起来，拓宽了企业财务绩效评价的研究视野，具有一定的理论意义。2.研究目的本文研究的目的探讨经营绩效与其影响因素之间的关系，而对具体行业，具体公司经营绩效评价研究的相对较少，因此本文以阳光保险公司为例来分析。阳光保险公司是房地产行业的领跑者，同样也是轻资产商业模式的典型企业，对阳光保险公司现有财务战略提出建设性意见，希望能对我国轻资产模式下房地产产业财务战略制定提供一定的帮助。（三）研究方法与主要内容1.研究方法本文主要采用的方法为文献研究法和案例分析法，通过大量的文献阅读来奠定本文写作的理论基础，同时以阳光保险公司的经营绩效分析为例来研究，发现其中的问题，并提出相应的对策与建议，以此帮助阳光保险公司更健康的发展。2.研究的主要内容本文主要分为四个部分，第一部分论述了研究背景及意义；第二部分简要介绍了绩效评价的相关概念和理论基础；第三部分选取阳光保险公司为研究对象，对阳光保险公司现行经营绩效现状进行分析，第四部分发现阳光保险公司经营绩效存在的问题及原因。第五部分提出改进针对绩效评价建议对策，促进企业更快发展。第六部分为总结。（四）国内外研究现状1.国外研究现状MunozRM(2012)等人认为客户的满意度是影响企业财务绩效的关键因素。因此，他提出评价企业财务绩效时应该结合财务、非财务指标进行全面的思考，评价结果才会更加科学、客观。ArunkumarON和TRadharamanan(2013)把因子分析法运用到印度制造业的营运资金管理中，利用因子分析法把九个变量汇总为四个因子，操作步骤简便，且不会影响所得结果，还可以简化整体的研究过程。英国学者Luce和Keys(2014)主要研究怎样将财务导入战略领域，企业基于竞争战略来制定财务战略，企业还应当对筹集的资本进行有效的管理和运用，从而制定再投资决定来为企业创造利润。当然公司战略是要对盈利模式进行选择，而企业对盈利模式做出的选择和灵活配置才能体现出战略的价值。他们还认为若是公司可以有效制定和实行财务战略，就能有效地使股东价值最大化。企业应在发展的各个阶段制定与之相适应的财务策略。JWilliametal(2016)通过平衡计分卡深入研究企业员工的绩效水平，传统的评价方式会导致员工只关注短期绩效水平而忽略企业长久发展的绩效水平，平衡计分卡便能很好避免这一现象。2.国内研究现状傅元略(2015)提出将公司财务战略导入公司整体战略，将股东价值最大化作为企业战略出发点，着眼点在社会贡献率和股东自由现金流上。他将财务战略分为了投资战略、筹融资战略、资本营运战略这几部分，并提出了有效设计和实施战略性财务管理的理论和方法研究。张平(2015)等人结合当前比较普遍运用的绩效评价方法，认为DEA模型结果比较客观，并运用了该方法对医药企业财务绩效进行评价。单芳(2016)先利用熵值法的客观赋权特点和因子分析法的降维特点对嫡值法进行改进，然后用改进的熵值法对中原经济区制造业上市企业进行财务绩效评价，为我国制造业的发展找到新思路。王济民(2016)在遵循客观性、科学性、全面性、可比性、可行性的原则上，结合新一轮国有企业改革“管资本”的要求，从资本回报水平、资本运作效率、资本安全状况、经营增长状况四方面对财务绩效评价指标进行了修正和完善。二、经营绩效评价基础理论（一）经营绩效基本概念1.经营绩效的基本内容经营绩效评价的对象主要是企业资源的利用能力、企业内部的运营能力、企业对外的经营能力以及企业在市场上的竞争能力等方面的全盘考虑。公司的经营绩效的评价需要客观、公正的度量尺度，在遵守基本经济法律规范的基础之上，进行有效的营运管理，对组织进行健康检查，评估系统提供的数据可以观测出组织的战略是否可行，企业的管理者是否履行了相应的职责，为改善企业经营模式提供帮助。经营绩效的好坏关于公司的稳定、健康、长期发展，合理的经营绩效评价系统可以判断公司经营的好坏，完善、健全的评价制度能够反映公司运营管理的真实水平，才能激励公司的管理者和工作人员工作动力。没有评价就无法对企业进行管理，通过评价来判断企业经营的好坏，为经营者提供管理信息，在进行经营绩效评价过程中可以清楚了解企业的哪些活动取得何种成果，合理辨别增值活动和非增值活动，也可以将企业实际生产经营情况与战略目标相对比，随时控制经营偏差，制定相应措施纠正偏差，绩效评价可以保持公司经营始终处于正常轨道之上，是一种必备的内部管理监督机制，它会对管理者与员工形成约束与激励的机制，在公司的战略布局中处于重要的地位，使公司保持长久的竞争力水平。2.经营绩效评价的指标经营绩效的评价指标需要兼顾全面、合理与科学，不合理的经营绩效衡量系统会容易造成外界的误解，无法真实反映公司的真实营运能力与实际的盈利状况，这样容易使得公司内部缺乏激励动因，外部无法获取真实信息，无疑是有损于公司的经营管理与前途发展，财务指标反映的信息存在一定的片面性和偏离性，融入更多的非财务信息进行衡量与决策往往能更加全面反映实际状况，因此对经营绩效进行合理评价要全面兼顾。对公司进行财务方面的评价涵盖财务的几大方面，例如预算的管理能力、资金的筹集、资金的投资安排、营运资金的管理水平、现金流量水平等等，以及一些财务管理中的一些重要财务比率关系的度量，财务报表上的财务数据是公司经营管理状态的最直接反映，但与此同时也存在一定偏离实际水平的状态，内部与外部审计部门的有效监督是财务指标体系真实可信的有力保障。正确、科学的绩效评价指标体系能够帮助管理者快速找到低效率之处，在一定程度反映公司的主要症结所在，因此在对经营绩效指标的选取上一定要慎重考虑，不能全部使用非财务指标。（二）经营绩效理论基础1.委托代理理论委托代理理论产生的主要原因是信息存在不对称性的特点，加之契约也有不完备的约束，由于公司所有者将经营管理公司的权利交给外界经营者，二者之间就存在着委托和被委托、代理与被代理的关系。对经营者进行合理的业绩评价会对他们产生正确的激励效应。在现代社会的快速发展背景下，委托代理关系存在的现象非常普遍，尤其像国企、央企这样性质的单位，委托人国家面临着不可克服的监督和信息成本，国有企业的代理人只拥有少量的企业股份，因此代理人只追求自己的利益最大化，因此在实际管理过程中，需要建立一种高效的约束机制。2.利益相关者理论利益相关者是能够影响公司总体目标实现的一个庞大的群体，例如公司的股东、外界债权人、处于上游的供应商、处于下游的客户群体，还有政府、公益组织等公共管理部门，他们是公司直接对外的接触对象，更不能仅仅注重自身的经济利益，而无视利益相关者的经济利益。在短期来看公司可能因为损害了利益相关者而获得客观的收益，但从长远来看，这是不符合现代公司经营管理理念的，同时也不符合社会的发展潮流，最终是无助于公司的发展的。利益相关者也是重要的公司治理的外部因素，上游供应商与下游客户是形成公司直接供应链结构的两大方面；而社会公众和政府相关部门则是属于公司社会影响力的方面。这些来自不同层面的利益相关者通过不同形式对公司造成影响，他们也同样与公司管理者一样关心公司的营运状况与效率，公司在经营的过程中会从不同方面对它们产生影响，因此利益相关者同样关心公司的经营绩效。三、阳光保险公司的经营绩效现状分析（一）阳光保险公司公司简介阳光保险成立于2005年7月，国内七大保险集团之一，中国500强企业、中国100强服务业企业，旗下拥有财产保险、人寿保险、信用保证保险、资产管理等多家专业子公司。（二）阳光保险公司经营绩效的现状分析1.绩效管理体系的目标定位不清晰通过对阳光保险公司绩效管理模式的考察，我们可以看出，阳光保险公司绩效管理最大的问题是没有具体的绩效管理目标，阳光保险公司的总体发展战略与所体现的绩效管理目标不符，在制度建设过程中存在疏忽，对于阳光保险公司确定的绩效考核指标，其中许多指标不能代表阳光保险公司的战略目标和发展规划，也不能满足内部整改的需要，部门和员工的绩效考核指标与公司战略目标不一致的主要原因在于缺乏有效的绩效考核体系分析企业在编制指标时的战略目标，或在建立企业绩效管理体系时缺乏明确的定位，另外，对高层管理者和相关部门负责人的绩效管理体系认识不足，这也是造成这个问题的主要原因。2.绩效评估过程中沟通和反馈不足企业绩效管理强调双向沟通的关键作用，然而，从阳光保险公司目前管理实践的角度来分析，发现阳光保险公司并没有充分考虑到这些方面：一是员工很少参与绩效指标和标准的制定。部分评价指标由员工直接下达，有些指标是通过员工与总局沟通落实的，有上游沟通，没有反馈，绩效目标缺乏激励和执行价值；其次，审计过程中的控制和纠正不当，很多问题不能及时发现和解决，没有公司的战略目标和经营计划作为审计，每年都很难进行审查，作为企业的审计人员不参与绩效管理计划和实施，很难充分调动员工的主动性，领导员工，要形成正确的思维方式和表现方式，而持续的表现周期目标很难实现。3.绩效管理责任在于人力资源部门在管理层看来，绩效只由人事部门来管理，管理者只能被评价，在这种氛围下，每当人事部门制定绩效管理计划时，阳光保险公司其他部门漠不关心，不交流信息，但阳光保险公司的绩效管理实际上是一项艰巨的工作。只有人事部门才能做得很好。优秀的绩效管理必须整合阳光保险公司各部门的力量和各级的参与与运作。4.业绩激励有限阳光保险公司绩效考核结果的应用非常有限，如员工培训、工作适应、员工安排等。到目前为止，它还没有与业绩评估结果直接挂钩。绩效考核结果最直接的应用应该是绩效薪酬，这在阳光保险公司是不够的；其次，人事部门全面负责福利薪酬的计算和分配，这给一些员工的绩效管理带来了疑虑和负面影响，因此，有必要加快对这方面的调查，在绩效考核中发挥有效作用，而不是仅仅停留在绩效评估报告中。四、阳光保险公司经营绩效管理问题的分析（一）阳光保险公司经营绩效管理存在的问题1.绩效考核的模糊定位福利的评估与人力资源（如奖金、招聘培训、绩效改进等）相反。员工只关注最低要求，即避免处罚，但他们对绩效改进措施知之甚少，员工对绩效管理的理解也存在很大的局限性，并认为：人事部在制定相关考核原则和方法、实施总体绩效目标和计划方面发挥领导和协调作用，在此基础上：具体负责各部门、各机构，按照绩效目标开展具体的考核工作，企业各组成部分要参与绩效计划的制定、实施和实施，确保绩效管理的关键，所有员工都参与系统的设计和实现。2.沟通反馈不及时忽视沟通环节，缺少反馈，绩效管理不是一个简单的评价，应作为管理者与管理者之间的沟通体系，提高员工参与评价的积极性，而不是简单的评价结论告知员工要有一颗主人翁的心，接受并积极参与评价。这样，我们不仅可以杜绝暗室的操作，同时优秀的员工也表现出了自己的优势，员工也表现出了自己的劣势和努力的方向，但欣赏度相对较差，同时也是双向沟通的重要组成部分，注重考核过程的公开透明和考核结果应用标准的公开，让员工知道自己得到了多大的奖励，接受员工的监督，收集员工的意见和建议。3.责任划分不明确一是公司高层管理者不把绩效管理作为公司前途命运的根本工作，缺乏战略定位；二是一些中老年管理者不配合。那项业务工作，也是公司的重点工作。它的有效实施不仅取决于管理者的设计与支持，还取决于中层管理者的关注与协作，个别管理者不仅拒绝积极配合绩效考核，甚至拒绝拖延或破坏工作。最后，员工对福利评估的公平性提出质疑，因为评估不当福利的制度与员工及其员工的绩效息息相关。这么多员工“走捷径”，不是在日常工作中，而是为了和管理层共度时光，这一现象严重影响了绩效管理的发展，动摇了绩效公平在员工心中的地位。4.绩效结果的应用存在局限性公司只把员工考核结果作为工资调整和奖惩决策的片面依据。薪酬、优厚的薪酬和改进确实是绩效成果应用的重要方面，也是员工配置的关键环节，培训和发展，优化管理过程和战略目标的实施如果绩效管理不能与经营管理的其他工作紧密联系起来，每个环节的工作都不能落实，就很难达到实现战略目标的目的。（二）阳光保险公司的经营绩效问题原因分析为考察公司绩效考核中遇到的问题，对公司员工进行抽样调查（问卷发放100份，保证100次，有效问卷92份，实际问卷率92%。1.考核目的不明确调查结果如表4-1和图4-1所示：只有3.3%的公司员工认为评价结果的目的非常明确，而69.7%的公司员工认为评价结果的目的不明确，说明评价结果的内容不明确，且大多数员工对评价结果不清楚公司的业绩目标，在绩效考核中会出现很多考核问题。表4-1了解评估公司绩效的目的考核目的十分清楚一般清楚清楚不太清楚很不清楚人数49164815图4-1评估公司绩效的理解计划2.考核周期不合理根据数据统计，如表4-2和图4-2所示，公司绩效周期的适当比例为47.8%，不到一半的被调查者，超过一半的被调查者认为公司的绩效周期不合适，考核周期不合适，这是公司绩效考核制定的，时间太长，不能在短时间内对一个人的绩效进行考核，没有时间限制，导致员工缺乏劳动积累。表4-2绩效考核周期合理性表考核周期十分合理一般合理合理不太合理很不合理人数51426389图4-2企业绩效考核周期的合理性规划3.考核内容缺乏针对性统计调查结果见表4-3和图4-3。44.6%的员工认为考核内容有针对性，45.7%的员工认为没有针对性，9.8%的员工认为考核内容没有针对性。认为公司制定的绩效考核内容不具有针对性，多数员工认为公司考核内容不具有实际意义，因此很难开展绩效考核。表4-3公司绩效考核内容针对性表考核内容十分针对一般针对针对不太针对很不针对人数81518429图4-3公司绩效考核内容针对性占比图4.考核结果缺乏反馈统计调查结果见表4-4和图4-4。只有6.5%的员工认为评价结果反馈非常及时，一般为20.7%，分别为41.3%，8.7%一般适用。两者的比例接近一半，说明公司在进行业绩评价时没有及时报告业绩评价结果，而且很多员工都没有及时收到，对考核结果来说这不利于下一次绩效考核的推进。表4-4公司绩效考核结果回馈情况表考核结果十分及时一般及时及时不太及时很不及时人数61921388图4-4公司绩效考核结果回馈情况图五、阳光保险公司有限公司改进经营绩效的建议（一）建立明确的绩效考核制度不同的目的会产生不同的管理方向和效果，也会影响绩效管理工具的使用，管理者根据公司的总体战略目标为员工设定工作目标。他们把总体目标的要求分配到各个部门，使每个部门的每个岗位都为公司的核心目标而工作，所有员工都以同样的方向和速度为公司的总体目标而共同努力，然后，当公司制定绩效目标时，总体目标来源于国家超硬材料发展战略，与公司的总体目标保持一致，并在公司的战略方向上进行合作。为了实现战略实施目标，在实施过程中，需要对相关步骤进行监控和完善。（二）积极做好绩效沟通工作绩效沟通是指在绩效管理的实际生命周期中，管理者与员工之间的面谈。沟通问题可能是绩效管理体系的矛盾或管理过程中的不足。沟通的目的是解决工作中的问题，提高绩效：通过不断地适应工作环境，改变工人的实际工作条件是可能的，也是困难的，使现行的绩效计划不能再现实地落实到实际工作中去，可以预见，在实施阶段，困难和障碍是无法解决的，大多数员工希望得到上级的帮助，而所有的管理者都不能忽视员工的工作，所以他们应该密切关注员工的表现。保持与员工的持续沟通，协调工作计划；如果当前的情况与绩效计划不一致或不一致，则该计划必须足以使其更具实用性。管理者必须不断了解员工的实时绩效，并接收有关员工绩效的信息，以便在真实的基础上评估绩效，并伴随不足之处。他们不能根据事实来评价工作人员的工作，也能避免事故和毫无准备。（三）合理安排绩效考核周期对工作成果的评价，以季度评价为主要结果，并统计年中、年末各项指标完成情况，适用于短期内的评价。通过季度为一个周期，员工可以及时发现工作进展和存在的不足。沟通和反馈可以防止问题的积累，从考核者的角度，每季度对员工的工作情况进行一次纠正，有效记录员工工作的进展情况，为了充分调动员工的积极性，由于能力和态度是员工稳定的因素，在短时间内不易发生变化，因此对能力和态度的评价与个人工作绩效相比需要较长时间的评价和观察。（四）绩效考核结果的合理应用考核结果与员工的个人利益密切相关：对绩效好的员工进行奖励和发展，对绩效低、成长性差的员工进行惩罚，绩效结果的实际应用，保证了运行绩效体系的实施。将绩效考核结果与初始的自我效能相结合，可以明确公司的评价，形成强大的驱动力。总结正确的绩效管理理念、高水平的人力资源和心理契约的综合运用是中小企业有效实施绩效管理的前提和保证。我国中小企业最早建立了绩效管理体系，很多企业照搬了其他企业的模板，无法根据公司的实际情况对员工进行绩效管理。要解