绝境逆转-管理学案例研讨

组员：工商二班邱青但丽瑶大逆转大败局后的复活密码1——全球大型家电企业第一家最初概况绝处逢生——管理精髓海尔2惨淡状况：

海尔集团创立于1984年，当时的海尔还是一个濒临倒闭、资不抵债的集体小厂，资产只有300万人民币，而亏损额却高达147万元；销售收入只有348万元，员工600多人，一年当中跑掉了三个厂长。当时任青岛市家电公司副经理的张瑞敏曾经动员了很多人到这个厂当厂长，但没有人去，张瑞敏只好自己出任青岛电冰箱总厂厂长。由于不是国有企业，国家并不对它投资，当时差不多有半年的时间靠借钱来发工资，有一段时间甚至到农村向生产队借钱发工资。3用人理念：

人人是人才，赛马不相马——海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓疑人不用，用人不疑是对市场经济的反动，主张人人是人才，赛马不相马即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。海尔的系列赛马规则：

在位监控制度三工并存、动态转换制度届满轮流制度海豚式升迁制度竞争上岗制度较完善的激励机制5在位监控：海尔集团建立了较为严格的监控机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检、互检、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为五项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能离，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评论分数，分为三个等级。每月考评，工作没有实务但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。三工并存，动态转换：三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。

6届满轮流制度：海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大。海尔集团提出届满轮流的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。7竞争上岗制度：空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。激励机制：海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。

（漏洞、弊端）9郭士纳没有为当时的IBM制订任何战略和远景规划，而是引导IBM重新回归市场，加强与客户的关系。——彭明盛（IBM现在的CEO）IBM10IBM：

IBM,国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务。郭士纳：

路易斯·郭士纳郭士纳从小生长在纽约长岛的一个贫穷家庭里，在一所教会中学渡过全部的少年时光。毕业于哈佛大学商业学院。13年的麦肯锡咨询公司实践磨炼，使他成为一名光芒夺目的商界奇才。郭士纳其璀璨、罕见的管理与经营才干，是这个时代的先锋和佼佼者。美国《时代》周刊这样评价郭士纳——“IBM公司董事长兼首席执行官，被称为电子商务巨子”。11临危受命：查尔斯·莫里斯和查尔斯·弗格森。他们写了一本书，叫做《电脑大战》（ComputerWars)，该书对IBM的未来持一种悲观的论调。他们在书中说道：“IBM几乎已经不可能再继续成为工业界的一支生力军了。”比尔·盖茨这个让工业界所有人既爱又恨且拒绝接受的软件业巨头，曾经在一个不设防的时刻说过，“IBM将在几年之内倒闭。”“盖茨的话或许是对的。自从1980年以来，IBM就是一个失败者，一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者，传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已经是过时的技术了”。——《谁说大象不能跳舞》电脑主机的年收入已经从1990年的130亿美元下滑到了1993年的不足70亿美元，而且，如果这种态势明年得不到控制，那么一切都完了。——保罗（IBM公司的一名高级经理）13掌舵领航：热烈拥抱客户计划加强执行力快速的止血计划重组机构，打破地域各自为政的状况14

撤销管理委员会，建立执行委员会：在通常情况下，管理委员会的使命就是一个形式上的盖戳批准行为。郭士纳为了获得更多的决策权，撤消了这一征官僚主义的管理机制，并建立全球执行委员会。增强紧迫感，加强与员工的沟通：公开承认自己所面临的危机

经营管理理念上，郭士纳总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道，而这通常是一家大公司最困难的事情。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。

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抛售不动产：以前的IBM财大气粗，每个事业部都有自己独立的办公楼。郭士纳让这些割据的事业部都搬到一起来办公，这样节约的办公场所就可以出售了。消减不具竞争力的开支：第一，把分给股东的年底分红减半：从每股2.16美元下调到每股1美元；第二，裁员。17

再造商业模式：在任何一个特定的时间里，都会有60多个重大再造项目同时进行，而且还有数百个是在独立的单位和事业部里开展的。郭士纳推动了激进的改革，把155个数据中心削减为16个，将31个固定的内部交流网络削减为1个，公司只剩下一个CIO。到1995年底，IBM就已经从信息技术系统节约了20亿美元的开支。18重建IBM品牌：郭士纳决定将IBM所有分散独立的广告部门，不仅是在美国国内的，还有遍布全世界的IBM广告部门都集中起来，合并成只聘用一个广告代理机构（奥美）来代理IBM的广告业务。

改变IBM高层主管绩效：无论是主管服务集团的高级经理，还是主管硬件集团的高级经理，他的奖金都将不仅取决于自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。