国际工程项目管理模式

国际工程项目管理模式第1页/共109页

此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。第2页/共109页设计、采购、施工（EPC）的工作范围大致包括：设计（Engineering）：除包括设计计算书和图纸外，还包括“业主的要求”中列明的设计工作，即项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。采购（Procurement）：包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。施工（Construction）：一般包括全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、工作协调等。第3页/共109页该模式的优点：由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理。EPC项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资成本在早期即可得到保证。能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。业主方承担的风险较小。第4页/共109页该模式的缺点：能够承担EPC大型项目的承包商数量较少承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验及水平。工程的造价可能较高第5页/共109页适用情况以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂大型土木工程，基础设施工程。第6页/共109页EPCTurnkey模式下业主方的风险专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确工程师（或业主代表）不称职业主不能自如的控制设计报价可能较高第7页/共109页EPCTurnkey模式下承包商的风险业主资金不到位投标报价过低总承包商的管理能力差设计风险：错误、返工、变更等承包商的设计单位和施工单位能力不协调第8页/共109页工程师（或业主代表）的拖延或刁难供应商的风险：不及时、不合格、索赔等施工中的技术风险通货膨胀不可抗力第9页/共109页EPC交钥匙总承包的变通形式(1)设计－采购－施工管理（EPCm,m-management）指EPCm总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。(2)设计－采购－施工监理（EPCs,s-superintendence）指EPCs总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和施工承包商另外签订合同。(3)设计－采购－施工咨询（EPCa,a-advisory）指EPCa总承包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务，但不负责施工的管理和监理。第10页/共109页2.2.4项目管理型承包模式项目管理承包（ProjectmanagementcontractorPMC）项目管理承包模式如下图所示：第11页/共109页施工承包商施工承包商工料测量师建筑师结构工程师设备工程师管理承包商供应商分包商设备租赁商施工承包商业主分包商设备租赁商供应商分包商设备租赁商供应商第12页/共109页近年来，国际上石化项目在建设管理与实践方面有了较大的变化，总承包已不是从项目可研批准开始直到考核、验收，而是分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段，在这两个阶段里，业主委托一家工程公司对项目进行全面的管理，即“项目管理承包商”。南海乙烯项目总投资40亿美元，采用PMC模式第13页/共109页第一阶段：PMC要负责组织或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C），这就是所谓的定义阶段和定义工作。第14页/共109页第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，要代业主负起全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。第15页/共109页南海80万吨乙烯项目采用PMC管理的办法。各方对在合资企业的参股百分比：壳牌南海有限公司为50%，中国海洋石油总公司为40%，广东投资发展公司和中国招商局各为5%。总投资约40亿美元。柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成的联合体（BSF）作为PMC。第16页/共109页

PMC项目管理特色(1)PMC合同的费用组成和奖励机制国际上大型项目PMC的报价组成多数为:工时费用+利润+奖励实行总价包定的PMC形式也有，但为数较少。第17页/共109页关于工时费用和奖惩工时费用是PMC报价的最主要的组成部分，是工时单价和用工时乘积的总和。工时单价是业主同PMC进行商务谈判的核心内容之一，分为固定费率部分和可变费率部分。第18页/共109页工时单价的固定费率部分

A.工资

B.工资附加：是以物化形式或以福利形态附加给个人的辅助工资，包括：住房费、医药医疗费、养老基金、失业保险、福利费、交通费、休假补贴、法定节日及休假工资。第19页/共109页C.管理费：包括：管理人员工资、工资附加及差旅费分摊、离退休人员补贴、新招收人员培训费及职工培训费、项目团队建设费及娱乐费、部分固定资产折旧及维修费、市场开发费、标准规范及技术开发费、学会费、工会活动费、绿化费、广告宣传费、咨询费（含律师费）、审计费。第20页/共109页

D.办公室费用：包括：办公楼折旧、维修费及公用消耗、房产税、计算机费包括除CAD之外的计算机折旧、维护、消耗及网络费用、标准软件费、当地通讯费（即市话费用）、办公设备折旧及维修费、办公家具及办公用品费、消防费用、水电费、保安、保卫及辅助人员雇用费。第21页/共109页

以上A.B.C.D四项构成了工时单价的固定费率部分。其中A.B两项对不同级别的人员有不同的费率，C.D两项对所有人员均为相同费率。第22页/共109页工时单价的可变费率部分（即实报实销部分）E.CAD费F.复制费G.通讯费H.差旅费I.派遣补贴J.工资税（营业税）以上固定和可变两部分共十项之和组成了工时单价的全部内容。第23页/共109页利润按照定义阶段和实施阶段分别报价利润大体与工时费用成一定的比例关系利润的支付与奖罚条款相结合第24页/共109页奖励及惩罚例如CSPC对PMC的工作建立了一个相当复杂的“激励计划”，也就是奖惩条款。实施阶段由两个激励方案构成，固定金额的激励方案和与成本相连的激励方案。第25页/共109页固定激励固定激励方案的金额是定义阶段利润部分加上实施阶段利润的全部。支付方案如下：

A.按实施阶段里程碑支付；

B.按信贷使用目标值支付；

C.按性能考核指标支付；

D.按可用性指标支付。第26页/共109页与成本相连的激励

PMC执行项目的最终预算同在定义阶段结束时批准的预算相比较。若节约了，则按PMC应分成比例的费用作为与成本相连的激励金。若超支了，则也要按协议中PMC应承担的比例接受罚款，直至罚没PMC的全部担保金。第27页/共109页(2)PMC项目的费用估算定义阶段费用估算的工作内容PMC在定义阶段需有以下四次估算。

A.±20%估算

B.±10%估算

C.初步设计概算

D.批准的控制估算编制时间：±10%估算编制完成后、收到EPC或EP+C报价后，经业主批准后；编制基础：±10%估算以及EPC或EP+C报价。第28页/共109页PMC的主要工作PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成；完成基础工程设计，负责组织EP/EPC的招标工作;完成正负20%及正负10%投资估算；负责编制初步设计并取得有关部门批准；为业主融资提供支持；在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都应对详细设计（主要由设计院承担）、采购和建设（由建设公司承担）进行管理，PMC也应直接参与试车、直到投料的管理，投料后，PMC要协助业主开车和性能考核。第29页/共109页PMC模式的主要优点可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，则有利于减少设计变更；可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长第30页/共109页PMC模式的主要缺点业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一笔管理费；第31页/共109页在什么情况下需要PMC国际融资银团在项目融资的方式下提出的要求；业主股东的母公司或其政府不提供贷款担保；业主是不同国家的公司之间的合资企业；业主的项目管理人力资源缺乏；业主的项目管理经验不足以承担该项目管理；项目庞大，工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉；第32页/共109页2.2.5建筑工程管理模式（CM模式）

ConstructionManagementApproach

这种模式又称阶段发包方式（PhasedConstructionMethod），或快速路径法(FastTrackMethod)，是国外较为流行的一种合同管理模式。传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包模式的对比如下图所示：第33页/共109页招标、签订合同设计阶段施工阶段雇佣设计工作人员单一的施工合同连续建设发包方式设计阶段雇佣设计工作人员和CM工作人员基础工程钢架工程屋顶构筑设备安装外墙工程间壁工程装修室外绿化施工阶段分阶段发包的多个施工合同阶段发包方式第34页/共109页

1

2

3

方案

设计

扩初

设计

施工图

设计

1

2

1

2

3

3

招标

施

工

时间

111222333第35页/共109页由业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理是协调作用，完成一部分工程的设计后，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分部工程与承包商签订承包合同。要挑选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任CM经理。CM经理与各个承包商之间是管理和协调关系。第36页/共109页阶段发包方式的最大优点可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，可以较早地取得收益；CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可建造性（Buildability），还可运用价值工程以节省投资；设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。第37页/共109页这种方式的缺点分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，选定一个最优的结合点;业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。第38页/共109页特点着眼于缩短项目周期，因此也称快速路径法；CM单位的服务，分代理型和非代理型；代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬金。非代理型CM：以总承包身份，可直接进行分发包，合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不超过预定的最大值为责任目标）。CM单位承担责任风险。第39页/共109页CM常用的两种形式代理型CM模式（“Agency”CM）非代理型（“non-Agency”CM）或风险型CM模式（“At-Risk”CM）第40页/共109页（1）代理型CM模式代理型（“Agency”CM）模式，业主和CM经理的服务合同是以固定酬金加管理费办法。优点是：业主可自由选定建筑师／工程师；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持。缺点是：CM经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，即业主方风险很大。第41页/共109页第42页/共109页（2）非代理型或风险型CM模式风险型CM（“At-Risk”CM）模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GuaranteedMaximumPrice,GMP），超过GMP，由CM公司赔偿，低于GMP，节约的投资归业主，但可对承包商按约定比例奖励。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金。优点是：可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险较小。缺点是：总成本中包含设计和投标的不确定因素；可供选择的风险型CM公司较少。第43页/共109页第44页/共109页CM模式业主方的风险项目前期策划失误CM公司不易选择设计风险项目进度控制风险（某一子项目拖期）保证最大工程费用（GMP）过高第45页/共109页CM模式承包商的风险

与传统模式承包商的风险基本相同，但设不设监理工程师由CM经理根据CM小组本身管理能力与项目特点而定。第46页/共109页PMC与CM的区别

业主

打桩

承包商

基础

承包商

PMC管理承包商

其他

承包商

机械

工程师

结构

工程师

建筑师/

设计师

工料测量师

设计

承包商

CM经理

业主

打桩

承包商

基础

承包商

其他

承包商

机械

工程师

结构

工程师

建筑师/

设计师

工料测量师

设计

承包商

专业承包商专业承包商第47页/共109页2.2.6BOT（Build-Operate-Transfer）模式1.BOT定义详解：政府(中央或地方政府/部门)通过特许权协议，授权项目发起人(主要是民营/外商，也可是法人国企)联合其他公司/股东为某个项目(主要是自然资源开发和基础设施项目)成立专门的项目公司，负责该项目的融资、设计、建造、运营和维护，在规定的特许期内向该项目(产品/服务)的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资、经营和维护等成本，并获得合理的回报；特许期满后，项目公司将项目(一般免费)移交给政府第48页/共109页项目公司用户政府项目股东（股本金）各债权人（贷款）总承包商(设计－建造)工程监理

公司项目发起人保险公司设计、咨询公司分包商供应商顾问机构（法律、财务等）各综合开发公司各种金融机构各种投资者股票、债券各种基金商业银行出口信贷（收费）（移交）特许权协议经营开发公司（运营）

BOT模式的典型结构框架第49页/共109页2.BOT的基本形式及其演变BOT是一种统称，共有三种基本形式和十多种演变形式BOT的基本形式：BOT(Build-Operate-Transfer，建造-经营-移交)BOOT(Build-Own-Operate-Transfer，建造-拥有-经营-移交)：既有经营权又有所有权，项目的产品/服务价格较低，特许期比BOT长BOO(Build-Own-Operate，建造-拥有-经营)：不移交，项目产品/服务价格更低、特许期更长第50页/共109页BOT的十四种演变形式BT(Build-Transfer，建造-移交)BOOST(Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，建-拥有-营-补贴-移交)ROT(Rehabilitate-Operate-Transfer，修复-经营-移交)BLT(Build-Lease-Transfer，建造-租赁-移交)ROMT(Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer，修复-营-维护-交)ROO(Rehabilitate-Own-Operate，修复-拥有-经营)TOT(Transfer-Operate-Transfer，移交-经营-移交)第51页/共109页SOT(Sold-Operate-Transfer，出售-经营-移交)DBOT(Design-Build-Operate-Transfer，设计-建造-经营-移交)DOT(Develop-Operate-Transfer，开发-经营-移交)OT(Operate-Transfer，经营-移交)OMT(Operate-Manage-Transfer，经营-管理-移交)DBFO(Design-Build-Finance-Operate，设计-建造-融资-经营)DCMF(Design-Construct-Manage-Finance，设计-施工-管理-融资)BOT的十四种演变形式第52页/共109页各模式中公/企参与程度和风险分配设计施工(交钥匙)合同建造-租赁-经营建造-经营-移交建造-拥有-经营租赁/服务合同传统施工合同合资建造-经营-移交政府自己建造建造-拥有-经营-移交政府出资项目融资完全私有化企业参与程度和风险政府参与程度和风险100%100%0%0%第53页/共109页3.BOT项目的本质特征BOT项目是一种(长期)特许权项目：最适用于资源开发和基础设施(所有权归国家)政府将建设和经营特许权交给外国/私营发展商但政府拥有终极所有权特许期一般为10至30年，期满后无偿移交政府BOT项目具有狭义项目融资的典型特征：利用(主要是自然资源和基础设施)项目的期望收益和资产进行融资，债权人对项目发起人的其它资产没有追索权或仅有有限的追索权建成项目投入使用所产生的现金流量成为偿还贷款和提供投资回报的唯一来源第54页/共109页BOT项目的本质特征融资不是依赖于发起人资信或涉及的有形资产，放贷者主要考虑项目本身是否可行及其现金流和收益是否可还本付息融资负债比一般较高，结构较复杂；多为中长期融资，资金需求量大，风险也大，融资成本相应较高；放款人参与全程监控；所融资金专款专用项目发起人以股东身份组建项目公司，该项目公司为独立法人，是项目贷款的直接债务人项目发起人对项目借款人(即项目公司)提供某种担保，但一般不涵盖项目的所有风险合同文件(如担保/保险)相当多，以合理分担风险保险也较多，以规避不可抗力和政治等风险第55页/共109页4.BOT项目的主要参与者及合同内容参与者主要角色及合同内容政府授权、批准和担保+可能的资本金等股东资本金协议:基本承购额和超额承购项目公司专为项目而成立的公司，负责BOT放贷方(+代理银行)银行、保险公司等的贷款协议设计建造商设计建造合同:成本、进度和保函运营商运营合同保险商保险合同:范围、有效性、收费等用户或取或付(TakeorPay)合同、价格调整合同等原料供应商供应和运输合同第三方融资/财务/技术/法律/保险/市场顾问+受托帐号第56页/共109页5.BOT的优点-对发起人而言充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，实现“小投入做大项目”或“借鸡下蛋”拓宽项目资金来源，减轻借款方的债务负担提高了项目发起人/项目公司的谈判地位达到最有利的税收条件转移特定的风险给放贷方(有限追索权)，极小化项目发起人的政治风险，加上其它风险管理措施合理分配风险，减少风险危害但保留投资收益避免合资企业的风险，因为项目公司可100%独资创造发展商/承包商的商业机会(如果他们作为发起人/项目公司)第57页/共109页BOT的优点-对放贷方而言承担同样风险但收益率较高易于评估中等信用借款方的风险，因为只需评估项目本身提供了良好的投资机会，而且较少竞争投资额一般巨大需专业工程知识第58页/共109页BOT的优点-对政府而言拓宽资金来源，引进外资和利用本国民间资本，减少政府的财政支出和债务负担，加快发展基础设施和其它设施降低政府风险(基础设施项目周期长、投资大、风险大)，政府无须承担融资、设计、建造和经营风险，大多转移给项目公司承担(后者再转移他人)第59页/共109页发挥外资和私营机构的能动性和创造性，提高建设、经营、维护和管理效率，引进先进的管理和技术，从而带动本国企业水平的提高合理利用资源，因为还贷能力在于项目本身效益且大多采取国际招标，可行性论证较严谨，避免了无效益项目开工或重复建设有利于发展国民经济和金融资本市场BOT的优点-对政府而言第60页/共109页6.BOT的缺点对政府而言：承担政治和外汇等风险，税收流失使用价格较高，造成国民不满耗时长，因为风险多/合同结构复杂，谈判难外商/私营公司可能出现掠夺性经营第61页/共109页对项目发起人而言：融资成本较高投资额大、融/投资期长、收益不确定性大合同文件繁多、复杂有时融资杆杠能力不足母公司仍承担部份风险(有限追索权)BOT的缺点第62页/共109页7.应用BOT的国际趋势发达国家：发挥私营机构的能动性和创造性，提高效率减少政府开支，从而减少政府债务和赤字第63页/共109页发展中国家：经济发展推动，对基础设施的需求资本市场推动，国际资本寻找投资机会政府推动，缺少资金或私有化政策或为提高效率和促进技术转移第64页/共109页最适用于BOT的项目任何项目，但主要是资源开发、基础设施、大型制造业和公共服务设施项目，例如(按融资易难为序)：采矿/油/气、炼油厂(产品供出口)电厂、供水或废水/物处理厂(政府购买服务)通讯(主要靠国际收益)公路、隧道或桥梁铁路、地铁机场、港口此外，制造业(如大型轮船、飞机制造等)，文/体设施、医院、政府办公楼、警岗、监狱等也适用项目适用原则：提高效率第65页/共109页BOT在中国应用的历史及现状（1）我国BOT方式的实践是改革开放初期从地方省市开始的。第一个BOT基础设施项目是1984年建设的沙角B电厂。项目施工期仅22个月，提前一年投入运营。承包商的回报率低于多数发展中国家收益水平，且目前它的供电成本低于广东省国营电网。此后，我国广东、福建、四川、湖北、上海等地也出现了一批BOT项目，如广深高速公路、成渝高速公路、上海黄浦江延安东路隧道复线工程、海南东线高速公路、三亚凤凰机场等项目相继采用BOT方式引进外资建设。8.BOT在中国的应用及前景第66页/共109页BOT在中国应用的历史及现状（2）我国“八五”计划正式提出了BOT投资方式，1995年初国家计委决定在中国推进BOT投资方式，并确定在电力、公路、桥梁和城市供水设施等行业，先选择一些项目进行BOT方式试点工作，以期摸索经验，逐步推广。1995年5月，国家计委批复广西来宾电厂二期工程采用BOT方式建设，使该项目成为我国第一个经国家批准的BOT试点项目。来宾电厂二期工程项目获得批准和协议的签署实施，标志着中国在能源、交通等领域试点进行规范化管理的正式开始。第67页/共109页BOT在中国应用的历史及现状（3）目前，重庆地铁、深圳地铁、北京京通高速公路等项目已被国家认定为采用BOT方式的基础设施项目，BOT方式在我国有了长足的发展。与此同时，各地为规范采用类似BOT方式投资基础设施建设的行为，根据本地的具体情况，制订了如《海南经济特区基础设施投资综合补偿条例》、《上海延安东路隧道专营管理办法》、《沪宁高速公路（上海段）专营管理办法》、《北京市城市基础设施特许经营办法》等条例、办法，为BOT方式的变异适用创造了条件。建设部于2004年颁布实施了《市政公用事业特许经营管理办法》，为BOT在中国的进一步发展奠定了法律基础。为了缓解政府的资金压力，国家体育场、国家游泳中心、北京地铁奥运支线（BT）等一批奥运重点项目采用BOT方式进行投资建设。第68页/共109页采用BOT方式对中国的现实意义加快我国基础设施的建设；加快基础设施领域的改革；拓宽利用外资的渠道；有利于提高项目的运作效率；有利于拉动需求、增加就业；有利于政府对重大项目的宏观管理；有利于西部大开发战略和振兴东北老工业基地战略。第69页/共109页BOT在中国推广的优势优势：我国政治稳定、经济活跃，市场经济机制正在形成，法制日益完善，能够满足承包商对投资环境的基本要求，具备利用BOT方式建设基础设施的条件。世界1000家大公司的投资趋势表明，57%的公司对外投资首选中国。第70页/共109页BOT在中国发展的障碍爆发东南亚金融危机之后，我国政府为防范金融风险，进一步加强了对外债外汇的宏观控制，禁止政府为外国贷款担保，对BOT方式的推行产生了不利影响。BOT发展的一些问题迟迟未能有效解决也影响了BOT方式的推行，主要表现在以下四个方面：

在认识上：由于BOT是新事物，存在一个熟悉、理解的过程；在立法上：BOT方式投资大，周期长，风险多，需要明确的、权威的法律保障。加强立法是保障BOT投融资方式在我国顺利发展的迫切要求。在人员上：BOT作为一种新型的投融资方式，有一套独特的运行规则和方法，需要专业人员来实施。而我国引入BOT时间不长，熟识BOT的专业人员相当匮乏，难以适应BOT发展的需要。第71页/共109页BOT在中国发展的前景随着我国经济的强劲发展，基础设施投资需求更旺，BOT热将再度升温。

BOT作为一种新型的投融资方式，将在相当长的时期内为我国基础设施投资主体多元化改革发挥重要作用。可以预测，在我国未来的市场经济中，BOT基础设施项目将发挥重要作用，BOT投融资方式具有强劲的发展潜力和广阔的发展空间。第72页/共109页案例——北京地铁奥运支线项目BT模式，即建设-移交。BT这种形式适合任何基础设施或开发项目，特别是出于安全和战略的需要必须由政府直接运营的关键设施。对于城市轨道交通、景观绿化、科教文卫等公益事业项目、行政事业项目和某些基础设施项目经济效益不明显，在经营期较难产生正的现金流，如果采用标准的BOT等其它模式很难吸引社会资本，但这类项目社会效益和国民经济效益显著，非常适合采用BT模式进行投资、建设。第73页/共109页案例——北京地铁奥运支线项目项目基本情况：建设地点：北中轴路熊猫环岛（不含）至森林公园内规划奥运湖南岸；建设规模：线路全长约4.7公里，全部为地下线，共设3座车站；

项目投资：约25亿元，其中BT工程约16亿元人民币；

建设期：2005年2月至2007年12月。BT工程招标范围：地铁奥运支线的车站（不含熊猫环岛站）及区间土建（不含折返线）、车站机电设备、供电系统、轨道等工程的投资、建设及移交；奥运支线工程中除BT工程以外的其他建设内容（即非BT工程）如通信、信号、车辆、自动售检票等工程的采购、安装不在招标范围内。第74页/共109页案例——北京地铁奥运支线项目项目运作方式： 由北京地铁十号线投资有限责任公司采用BT模式，通过公开招标的方式确定中标人，由中标人负责组建奥运支线项目公司，项目公司根据确定的建设范围筹措相应的建设资金，并按确定的建设计划和技术标准建设奥运支线BT工程。工程竣工、验收合格后，北京地铁十号线投资有限责任公司按合同约定向中标人支付合同价款。

合同价款的支付方式：分三期，通过项目公司股权转让的方式支付。回购担保：北京基础设施投资公司为北京地铁十号线投资有限责任公司提供回购担保。第75页/共109页案例——国家体育场项目PPP（Public-Private-partnership）模式，即公共部门与私人企业合作模式。PPP与标准BOT的区别是政府不是把项目的责任全部转移给私人企业，而是由参与合作的各方共同承担责任。第76页/共109页国家体育场是2008年第29届奥运会的主体育场，能容纳观众100,000人。位于北京奥林匹克公园中心区南部。建筑面积约25.8万平米；东西向长280米，南北向长333米；地上高度69.21米，地下高度7.1米。2008年奥运会期间，体育场将承担开幕式、闭幕式、田径比赛、男子足球决赛等赛事活动，赛后可承担特殊重大体育比赛、各类常规赛事以及非竞赛项目，并将成为北京市提供市民广泛参与体育活动及享受体育娱乐的大型专业场所，成为全国具有标志性的体育娱乐建筑。第77页/共109页案例——国家体育场项目第78页/共109页由中国中信集团公司作为牵头方的中信联合体与北京市国有资产经营有限责任公司共同组建项目公司，负责项目的融资、建设和赛后的运营、维护和移交等。2003年8月9日,中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司分别签署了《特许权协议》、《国家体育场协议》和《合作经营合同》。项目公司将获得2008年奥运会后30年的国家体育场经营权，中信联合体通过30年的运行回收投资，2038年将国家体育场移交给北京市人民政府或其指定的接收人。第79页/共109页案例——国家体育场项目项目融资结构：出资方出资比例北京市国资公司58%中信集团联合体中信集团公司27.30%北京城建集团12.60%美国金州集团2.10%第80页/共109页2.2.7伙伴关系模式

（Partnering）美国建筑业协会对于伙伴关系给出的定义是：“伙伴关系是在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而做出的一种相互承诺。参与项目的各方共同组建一个工作团队（Team），通过工作团队的运作来确保各方的共同目标和利益得到实现.”

英国国家经济发展委员会也对伙伴关系下了定义：“伙伴关系是在双方或者更多的组织之间，通过所有参与方最大的努力，为了达到特定目标的一种长期的义务和承诺。”第81页/共109页监理工程师业主项目经理承包商分包商分包商承包商分包商分包商合同关系管理协调关系供应商设计师裁决人裁决人传统模式的伙伴关系合同各方关系图第82页/共109页四种项目管理模式对比表特征传统模式设计/建造项目管理承包CM1．责任的分散程度中等有限大大2．承包商的选择范围中等有限中等大3．成本确定的时间中等早晚晚4．需要业主在项目初期准确提出其要求否是否否5、是否在确定设计大纲时可获得第三方的帮助是否是是6．施工动员速度慢快快快7．发布变更的灵活性一般有限一般好此表选自英国皇家建造师学会（CIOB）在其《建设与开发项目管理实用规程》（2002年第3版）第83页/共109页8．采用标准合同文本的可行性是是是有限9．对项目建议不断完善的能力一般有限一般好10．对成本的监督好差合理好11．施工方参与设计过程中等好好好12．对设计过程的管理好差好好13．对专业承包商选择的影响有限无好好14．监督施工材料和工艺质量中等中等中等好15．承包商对工程款的利用机会有有有否16．对承包商有效管理的激励强强弱很小17．产生争议的可能性高中等中等小第84页/共109页2.2.8“代建制”实施背景：一、政府投资项目“基建指挥部”方式的效率低下“项目开了搭班子，工程完了散摊子”“只有一次教训，没有两次经验”“投资、建设、管理、使用”四位一体，各方主体责任不明确，过程无法有效控制第85页/共109页二、2002年，建设部“政府投资工程管理方式改革”课题首次提出：以“代建制”改革现有政府投资工程管理模式

云南、重庆、江苏、四川、北京、黑龙江、山东、湖南、安徽、贵州、福建、上海、天津、深圳等地纷纷开展了相关的试点工作。

第86页/共109页三、《国务院关于投资体制改革的决定》出台

“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式……对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。”

——2004年7月16日第87页/共109页“代建制”运行模式（三种）一：政府专业机构管理模式深圳、安徽、珠海等地实行由政府成立具有较强经济实力的代建管理机构，按事业单位管理，对所有政府投资项目进行代理建设

第88页/共109页“代建制”运行模式二：项目管理公司竞争模式北京、重庆、浙江等地实行由政府设立准入条件，按市场竞争原则，批准若干家具有较强经济和技术实力，有良好建设管理业绩并可承担投资风险的项目管理公司参与项目代建的竞争，由政府通过公开招标择优选取政府投资人承包商代建单位使用单位代建合同承包合同审核批准审核批准第89页/共109页“代建制”运行模式三：政府指定代建公司模式上海、武汉等地实行由政府指定若干家具备较强实力的国有建设公司、咨询公司或项目管理公司，对指定项目实行代理建设，按企业经营管理

政府主管部门行业管理部门政府投资公司代建合同政府确认的项目管理公司承包商第90页/共109页“代建制”运行模式比较名称优点缺点政府专业机构管理模式1.政府机构身份便于协调各种问题2.便于政府的监督与管理3.代建费用可以相对较低1.新设机构，增加政府财政支出2.对建设资金的节约意识不强3.项目过多易导致管理力度和水平下降项目管理公司竞争模式1.引入竞争，提高项目管理的专业化水平，与国际接轨2.可降低投资、节约资金1.对于政府监管强度要求较大，并要求较高专业技术能力2.使用单位的合理变更通过行政审批手段较难实现政府指定代建公司模式1.政府意愿可以较好的得到实现2.市场化运作使代建单位积极性较高3.有利于代建方严格控制资金使用1.具有垄断性，不利于竞争2.合同约束力不强第91页/共109页“代建制”与总承包的区别类型委托主体资金使用方式约束条件代建制投资单位投资方按项目进度划拨给代建方承包商代建合同，并承担相应责任，在工程进度、质量上受到严格的制约总承包使用单位政府划拨给使用方，使用方划拨给总承包方因投资方即使用方，总承包无法控制使用方增加建设内容、扩大规模、提高标准等第92页/共109页“代建制”主要问题“建设”和“使用”不能真正分离“代建制”监管机构难以明确绝大多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准，导致各代建单位在投标中出现无序竞争的现象，使代建费一降再降代建单位的项目管理水平还需要进一步提高缺乏“代建制”相关法律制度“代建制”标准合同范本尚未出台第93页/共109页2.3发包合同类型项目总发包/交钥匙工程合同模式项目总发包/少合同模式项目生产设备、设计