工商管理复习笔记

工商管理复习笔记2022.10.20第一章：企业战略与经营决策一、企业战略概述：1、战略实施五种模式：①指挥一一宣布、安排；②变革一一分析工具三种组织；④合作一一调动积极性创造性；2、⑤文化型一一企业人员都支持；⑥增长型——自上而下3、7硬软件:硬件：战略、结构、制度；4、战略实施控制原则：一保三适（保目标、适度、适时、适应性）5、流程:定标准、衡量绩效、审查结果、纠偏6、企业战略控制方法：杜邦、BSC、利润轮盘（利现净一净）二、企业战略分析1、外部环境分析：PESTEL、行业环境（形成一双小、成长一双迅速、成熟一合并兼并、衰退一双缩）2、五力模型：企业间、两威胁（潜在进入、替代品）、两能力（供应者、购买者）3、内部环境分析：4个：内（内部因素）心（核心竞争力）的链（价值链-供产储销后）、波（明星双高）4、综合分析：SWOT三、企业战略类型1、基本战略类型：集差本：集中、差异化、成本领先2、企业成长战略：多一密盟：2.1多多元化（相关多元化-水平、垂直、同心；非相关）、2.2体化（纵向一一后上、前销）、2.3密密集型（渗透-提升市场份额；市场开发-打入新市场；新产品开发-改造产品、服务）、2.4战略联盟一一股权、契约-技术开发与研究；2.5产品联盟一一贴牌、联合生产、外包；2.6营销联盟——连锁、特许经营KFC、产业协调-高新技术产业）3、企业稳定战略：无变化、维持利润-不景气时、暂停-重新调整；谨慎实施-暂缓4、企业紧缩战略：转向、放弃、清算5、国际化经营战略：5.1波特钻石模型：企业（政府）、机会、生产、需求、相关（两个变量包括机会、政府）5.2国际化经营战略：全球化-标准化）、多国化-差异、跨国化-低成本5.3国际市场进入模式：贸易进入-国内生产，中间商进行；契约式-合同/契约；投资式-合资/独资共同经营四、企业经营决策（案例分析）1、经营决策三层次：总体、业务、职能2、经营决策要素：决策者、目标、方案、条件、结果3、经营决策流程五个：定目标、拟方案、定方案、实施监督、评价4、经营定性决策方法：【德哥有名头】】：德-专家10-30人；哥-主持人、海阔天空；名义-背靠背投票；4.2定量决策：确定型决策：线性规划法；盈亏平衡法风险型决策：期望损益法、决策树法（风险决策最常用）不确实型决策：乐观-大中取大；悲观-小中取大；折中-最大最小加权平均；后悔值-大中取小用最大逐减“先竖着减，再横着选”最大后悔值中取最小值，等概率第二章：公司法人治理一、公司所有者与经营者11、原始所有权是出资人（股东）对资本的终极所有权，表现为股权2、原始所有权和法人产权反映的是不同的经济法律关系3、法人产权表现为对公司财产的实际控制权；是一种派生所有权；体现的是公司财产由谁占有、使用和处分。4、股份有限公司2-100的发起人，半数以上中国境内有住所；5、股东是公司的出资人，是经营最大的受益者和风险承担者；6、股东承担有限责任（以认缴出资额、认购股份）7、股东义务：投逃出资金额5%-15%罚款；8、有限责任公司：首次会议出资最多的股东召集和主持，公司合并、变更、解散2/3表决99、股份有限公司的股东大会的会议类型包括两种：年会和临时会议10、董事会成员：有限公司成员3-13人，股份公司5-19人；国企3-13人11、不能担任独立董事：直系亲属、1%以上或前10名股东及直系亲属；5%以上或前5名股东单位任职及直系亲属12、监事会成员：员工代表不少于1/3,有限公司不得少于3人，股份公司不得少于3人；国企不得少于于5人第三章：市场营销与品牌管理一、市场营销概述1、三要素：市场二人口+购买力+欲望2、传统营观念：生产观念-我生产什么就卖什么；产品观念-产品好就有销路；推销观念-推销什么你就买什么3、需求管理：负需要（厌恶榴莲）；无需求（漠不关心、可有可无）；潜伏需求（强烈需求无法实现-太空游）；下降需求、不规则需求（节假日、上下班）、充分需求、过量需求（供不应求）、有害需求（烟）二、市场营销环境属于市场营销宏观环境的有：人口、自然、经济、技术、社会文化、政治法律。微观环境：企业自身、供应商、公众、顾客、竞争者、营销渠道企业理想业务：高机会低威胁；冒险业务：双高；成熟：双低；困难业务：低机会高威胁，柳暗花明又一村三、目标市场战略1、消费者市场细分：地理：国家地区农村面积气候交通；人口：人口总数密度、家庭、年龄、性别、职业、文化、民族、收入、生命周期；心理（购买前）个性、动机、价值、感受、偏爱、价格敏感度；行为：购买时机、状况、忠诚程度、使用频率、态度2、策略：无中生有：无差异策略-一个市场单一投放；差异性-细分若干子市场；集中性-选一个或几个33、市场定位：避强、迎头、重新定位四、市场营销组合策略1、产品三个层次:核心产品、有形产品-包装、质量、品牌；附加（拓展）产品-送货、售后2、组合策略四个纬度：宽度、长度、深度、关联度3、定价方法：成本导向-成本加成、目标利润（盈亏平衡）；需求导向、竞争导向（随行就市、竞争价格、密封投标）4、定价策略：4.1新产品：撇脂-短期高价格高利润；市场渗透-低价打开市场；温和定价：平衡4.2产品组合定价：产品线-高中低档；备选品；附加品-电脑硬软件；副产品-鸡爪4.3心理定价：尾数定价、整数定价-珠宝；声望定价-LV；招徕定价-特价菜;分档定价-大小苹果；习惯定价4.4折扣与折让:现金折扣-2/10；数量折扣-量9折；交易折扣-批发商；季节折扣；复合折扣；价格折让-以旧换新5、品牌管理：知名度-领头羊、认知度、联想度、忠诚度是核心5.1统一品牌/单一品牌策略：产品线一单一品牌，跨产品线-同质不同品；伞形-不同质不同品5.2主副品牌：成功品牌下起不同产品副品牌5.3独立品牌/多品牌战略：两个以上相互独立的品牌第四章：分销渠道管理一、渠道运营管理11、市场渠道:供应一生产一中间（批零代）一辅助商一最终消费者2、管理目标：市场占有率、利润额、销售增长额3、工业品市场特点（大专集中小生）：购买量大、专业采购、顾客集中、需求弹性小、需求派生性4、服务产品分类：结果有形：人物体处理；结果无形：人教育咨询、音乐会；物信息处理会计、银行5、激励渠道方法：沟通激励-信息、宴请、发泄；业务激励：佣金、订货会；扶持-津贴、优惠、培训开店6、渠道权利：奖励、强迫、法定、认同、专长-特许经营；信息权7、相关战略：许诺、威胁、法律、请求、信息交换、建议战略8、将冲突分为四种类型：冲突、潜伏性冲突、虚假冲突和不冲突9、渠道冲突产生的原因：角色错位、目标差异、观点差异、沟通困难、决策权分歧、期望差异和资源稀缺等。10、冲突是指同时存在对抗性行为和利益冲突的情况。二、分销渠道评估1、分销渠道通常是指促使某种商品和服务经由市场交换过程，顺利地转移给消费者（用户）消费使用的一整套相互依存的组织，包括生产者、中间商（批发商、零售商、代理商）和最终消费者。2、畅通性评估（一周两回）：商品周转速度；货款回收速度；销售回款率。3、渠道市场占有率：市场总体测算；目标市场；三大竞争者；最大竞争者4、渠道盈利指标：销售渠道增长率；利润率；费用利润率；资产利润率。三、分销渠道发展趋势：商、物、资金、信息流第五章：生产管理（案例分析）一、生产计划1、生产能力：设计生产能力（搞基建时）；查定-重新核定；计划生产能力-现实生产能力2、单一品种生产能力核定：M=F某S某P（工作时间、设备数量、生产效率）3、多品种：代表产品表选产品-换算-折合4、假定产品法：（2022年已出题）5、产品质量指标【修废损】：成品返修率、废品率、损失率。66、产品产值指标根据具体内容与作用不同，分为：工业总产值〉工业商品产值〉工业增加值7、产品出产进度安排：大量大批生产企业（产量年均分配、均匀增长、抛物线）；成批生产企业（细水长流）；单件小批量生产（品种多产量少）二、生产作业计划1、生产作业计划：厂级一车间一工段一班组一机床【月度计划、日程计划】2、生产作业计划三特点：计划周期短、计划单位小、计划内容具体3、期量标准：（1）大批大量）（在制品定额法）:2节1表：节拍、节奏、指示图表；（2）成批轮番（提前期）法）:3期1量：生产周期、生产间隔期、生产提前期、批量；（3）单件小批量）（生产周期法）：:2期-生产周期、生产提前期间【投入一一出生】投入提前期二出产提前期+生产周期（出生）【出产一一投保】出产提前期=投入提前期+保险期（投保）三、生产控制（目的-提高生产管理的有效性）1、三阶段：测量比较、控制决策、实施执行；2、确定控制标准方法：类比）（参考行业）、分解）（层层分解小指标）、定额、标准化（国际标准）3、控制决策：分析原因、拟定措施、效果预期分析四、生产作业控制1、生产进度控制：投入一工序一出产22、在制品控制：毛坯、半成品、入库前产品、车间在制品3、库存控制：定量控制法（订货点法-定量不定时）；定期控制（订货间隔期法）、帕累托法（ABC法）4、生产调度：以生产进度计划为依据。大中型分厂级、车间、工段三级；中小型企业分厂部、车间二级调度现代生产管理与控制方法1、MPR依据：生产计划、的物料清单、在仓库信息处理2、MPRII三大部分：基础数据系、财务系统、计划流程系统3、ERP四模板：生产控制、需要人力资源管理、财务管理、物流管理4、丰田生产：看板多技术标准化，全员参加自动改善全面质量，丰田的两大支柱为准时化和自动化。第六章：物流管理一、物流概述1、物流内容：运输、仓储（缓冲、调整和平衡作用）、装卸与搬运、包装（辅助材料-黏合剂、黏合带、捆扎材料）、流通加工（外延物流-暴力打扎、剪断、折弯、改装）、物流信息传递（管理、控制、作业层贯穿各环节）2、按企业性质分：生产企业物流（供、产、销）、流通企业物流（批发企业、零售企业、仓储、配送中心）、配送3、按物流活动主体：自营、专业子公司、第三方（契约物流或物流联盟）二、企业采购与供应物流管理1、企业采购管理是商流、物流、信息流相结合的过程2、供应物流管理的活动包括获取资源、组织到厂资源和组织厂内资源。3、企业采购功能：成本控制、生产供应控制、产品质量控制、促进产品开发4、采购目标：确保生产经营物资需要；降低存货与货损、保证并提高采购物品质量;发现有竞争力供应商；改善内外部关系；有效降低采购成本5、采购管理原则：五个适当：适当数量、品质、时间、价格、地点6、采购流程：申请一选择供应商一谈判一签发订单一跟踪验收一付款及评价7、在产品的成熟阶段，物流的目标是增加了物流活动的复杂性和作业要求的灵活性。三、企业生产物流管理1、目标：适应性、经济性、效率性2、生产物流类型：专业化程度分：大量生产、单件生产、成批生产工艺过程分：连续型生产物流、离散型生产物流（汽车、计算机、服装）物料途经区域分：工厂间物流、工序间物流（车间物流）作坊式手工生产、大批量生产、多品种小批量生产（精益生产：推进式-以物定产、拉动式-先进-以销定产）四、企业仓储与库存管理1、四项功能：供需调节（平衡）、价格调节、调节货物运输、配送与流程加工2、主要业务：入库、保管（散堆盐、货架-小百货五金医药；成组-托盘、碗；垛堆-木材、钢材）、出库3、库存管理与控制：按经济用途：商品库存、制造业库存、其他库存；按生产过程阶段：原材料、零部件、半成品、成品；按目的分：经常、安全、生产加工、季节性；按存放地点：库存、在途、委托加工、委托代销4、经济批量订货:2某需求量某订货费/（PH货物单价某保管费率）二五、企业销售物流管理1、绩效评价原则4个：定量与定性相结合的经济性可比性咋整体性2、效率评价指标包括成本指标、效率评价指标、风险评价指标、客户满意度评价指标等企业角度5个：物流；客户角度6个：满意度第七章：技术创新管理一、技术创新含义、分类与模式1、技术创新特点五个:国（际化）家的外部（性高）风险导致经济差异性2、技术创新分类：（1）创新对象分：产品创新（产品外观发生了改变）、工艺创新；（2）创新模式：原始、集成、引进消化再创新）按技术竞争地位分：技术领先、技术跟随；按企业行为方式分：自主创新战略、合作创新战略、模仿创新战略。4、过程与模式：技术推动创新、需求拉动、交互作用5、A-U过程创新：不稳定阶段-尝试纠错、过渡阶段-提供标准、稳定阶段-成熟期