品牌销售团队管理方案

宝洁销售团队管理方案序言不依规矩，成方圆本方案旨在学，规范建立宝洁牌销售部定高效的作系统，高组织机整体动作力，SOS方案是TSD方案的妹篇，两方案系统阐述了M品牌售部组织建设和生意发展的整体构想与具体作，犹如条坚实的基支撑着售部的发。方案的适用象为M品牌公司销部全体人员。方案的编写试达到以目标：既强调全局体性，又顾局部具性既具严肃性权威性，兼顾生动和易读性既是销售部操作系统又是销售的培训手本方案共分章，为方阅读，每章都有内的提要和构简图，议读者先览各章首，以迅速对本方有一个整了解：销售部全体员必须阅此手册，有任何意和建议可向培训与展部提供所有人员须按照相关条款照执行。本方案是第期版本，着生意的展，内容不断充实完善，陆推出新版。M品牌售部目录第章销部体概M品牌售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。销售部整体构为3+3”模式：

3大硬件：SLT（销售领小姐）+SSG（销售秘书组）+FSF（实地销队伍）3大软件：TSD品牌销模式）+SOS（销售操作系统+PAE计划与估体系）全国划分8大市场，下辖干区域。销售人员的业发展道是：销售代表客户经理市场经理大区经理销售部员工同的价值是：主人翁精神团队精神正直诚实专业水准销售部人员作遵循大原则通过建立广深入并高运转的销渠道，和质精良且统运作的售队伍，力于达到司营销目标，并续推动公生意发展“3+3架构模式3大硬件：SLT+SSG+FSF（销售领导组）（销部秘书组（实地销队伍）3大软件：TSD+SOS+（品牌销售式）（销部操作系）（计划评估体系SLT—销售领导小组由总经理销售总监销售副总组成，负整个销售意发展的织建设的领导工作SSG—销部秘书组由三个秘组成，负销售部OSB程（订一发运一算）的运和协调，以及IES系（息交流体系）的运转。FSF—实地售队伍：市场经理区域经理客户经理销售代表成，负责个地区的体生意运作。

TSD品牌销售式：销售建立并管全国销售道的动作式。SOS—销部操作系：销售部织结构的理系统，括整体架，部门及员的角色职责，OSB系统，IES体，以规章制度。—计划—分析—评估体：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类。销售部的3+3”模可以作以下形象的理解：3大硬件好比个人三个分的有机合，SLT代表头部SSG代表脖颈，代表身躯大软件好比这个前进的道，TSDSOS如同撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模，而PAE如同此路上的灯和里程碑提示现在位置和前的目标。销售部奉行以人为本”的宗旨。各级销售经是销售部宝贵的资，公司为级销售经设计了一完美的职生涯发展路，不断提供更挑战性的位，更具引力的薪与福利待，以及更层次的培方案！1、data,notalk用数据事实话2、Resut-oriented一切从结果想3、ClearOGSM思维清晰和动果断4、neststep为对方考虑易的下一5、InitiatveandInnovative积极主动并于创新6、Reasonableespenses注重开源节

第章销部织与员责销售部共划为，，FSF三组织，本明确规定每个组织及人员的色与职责以及各级销经理的角与职责。SLT负责整个公司意发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部的协同工。SSG是销售部的神中枢，负整个部门的沟通与调，以及售部同其部门的协工作。具体负责运作协调和IES体系运。FSF由市场经、区域经、客户经组成，负公司在实销售工作全力拓展地的分销络和不断充实调整销售伍，从而成公司给的销售目，并持续动公司生发展。市场经理、域经理、户经理分有明确的体角色和责其衡量准是分销销量水平组织结构运作水。（一）组织一SLT角色SLT（SalesLeadership意销领小姐由经，售监销副监三组成全领公生发和织设工，负销部其相部的协与合二SLT职责1、意展1）立司体售展式（括体标策，及作模等；2）定司体售度划，度划月计；3）地作培市经和区经。2、织设1）立完销部整操作统2）立量理素优的销队；

3）立完销经的训系。3、部协1）保场同售工协同致新品发广投，销拓三分切合2）保售，务，运部OSB系统作的密合。三SLT工作制度1、SLT每例会每5日左）1）SLT回上月意确下工重和标如本适季首，制季计。1月例还制年计；2）SLT同SSG财部，运举月OSB会；3）SLT同场部市调部行月通会2、SLT每工作点SLT在日左发本月作点抄SSG，FSF。1）月售作点一两次2）市目及作点四SLT人员分工职责1总理1）立司体展标策略2）定司产开计和广投计；3）责SLT同其相部的调作2销总1）面导售的意展；2）面责售的织设；3）统全的时分东北华，北华四市。3销副监1）面助售监全建立健销系；

2）销总的导，管山，东华，南个场；3）责立售的训发展统4）地作指和训级销经；5）责SLT同的沟通并导SSG的作6）展市，担SLT安的其相工。（二）织一、SSG角SSGSalesSecretaryGroup意为售秘组由个书成负责调个OSB系的运，IES系运，SSG是SLT，户，务，运的通协中。二、SSG职1协OSB系统运1）面进协所客的订运结算作2）责录统OSB流程的关数和案2负IES体运1）面调售信交工作2）时供种表报给和FSF；3）当SLT和间沟桥。三工制1SSG每月会（月8日右每例由SSG组主，回上工，立月作点目标2OSB每月会参SLT主召的OSB每例，计月OSB运作本门其部门有现问并予改。

四人分及责1、长—1）责SSG正运；2）导SSG员成项作3）责进协山，东，南西，个场有户的款算每电拜；4）责定IES中的要表报，督促他员成IES有关工；5）持开每例，估月作，置月作点目；6）录统每OSB运作各门出的题在月OSB例会通，并例上提的题录编，进解为；7）月新客户用级览”和“户运息护”；8）助售总工。2、户务表—1）责进协全所客户订与运作2）录统全每客的“补货录与收款录”；3）责洲域报统工作3、户务表—1）责进协东，北，北华四市所客的货结和周话访2）责定IES中的分表报；3）调售监作（三）FSF组织一、角色FSFSalesForce意实销队，市经、区经、户理同成FSF

在SLT的导，过全各建稳定效分系，力到制定销目，并持推生发。二、FSF职1生发1）折扣完上制的销拓计；2）断立完各的销网，达既销目；3）助销建稳高的运系，续动地意展；4）于索创，培和发部供价的验结2组建1）据意要建并断充和整地售伍2）力高织构运效率不优当工流；3）定平理人评与激制，断励属成定目，努提组结的聚；4）据司供培资，实培下人以高销技巧5）上的训指下不断高己销技和作力。三、FSF工评估标1生发1）量标成况2）销统展况2组建1）织构作平2）属个能的升况。（）市场经理

一市场理角色市经简MM（MarketManager负公在市（常几省）生发和织设作下若区经和户理，目公在地最级销经理直向SLT分管理报二市场理职责1生发1）折扣完SLT定销拓展标2）定市的度划月度划将分部给区，并期进导评；3）断领督下建和完各的销络并到定销目；4）自助心销建稳定效动系，领下为本场主客建运系统持推所市生发；5）于索创，实工作不总和高善将己和属宝经加归和升为训发部供议2组建1）据意要建并断充和整市销队，指导属立地售伍2）力高市核分商的织构转率并导属提各户组结动水平3）公原的础，定公合的员估激制，不激下完给的标并力高市组结的聚；4）据司供培资，实培下人以高销技巧5）上的训指下不断高己销技和作力。三市场理工作评标准1）辖场量分水2）辖场织构作平（）区域经理

一区域理角色区域经理简UM(UnitManager负责公在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和地销售代，向市场理汇报。二区域理职责1生意发展1）折不扣完成上级制定的销售拓展目标；2）市场经的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属作和定期估；3）断带领督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；4）自帮助心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推所辖市场意发展；5）于探索创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。2组织建设1）据生意要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍；2）力提高区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平；3）公司原的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高区域组织构的凝聚；4）据公司供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；5）上级的训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。三区域理工作评标准1所辖区域销与分销水2所辖区域组结构运作平（三）客户理

一客户理角色区域经理简KAM(KeyAccountManager，责管理公司的重要分销商，并帮助户建立完善分销商运作统，以及强当地销队伍建设下辖若干地销售代，向区域理汇报。二客户理职责1生意发展1）折不扣完成上级制定的销售拓展目标；2）区域经的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带和督促下工作和定评估；3）断带领督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标；4）助所辖销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展；5）于探索创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。2组织建设1）据生意要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍；2）力提高辖分销商的组织结构运转效率；3）公司原的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高织结构的聚力；4）据公司供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧；5）上级的训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。三客户理工作评标准1所辖城市销与分销水2所辖客户组结构运作平第章销部OSB运作统销售部OSB运作统规范整公司的订一发运一算运作流，最大限提高OSB运效率，

从而为生意展提供高的后勤保。OSB运作系统涉及销售部，务部，储部三个部，以销售秘书组为调中心，统规定每个部门职及其运作程。OSB操作流程分为“OP订处理”、“SP货发运、“BC货款结”三部分，每个部分又包括7个标准作步骤。OSB系统的运转需客户信用理制度的持。客户用额计算据其历史量，资信况，增长潜力决定由公式计加上人工整而得。用额是公防范客户用风险的力手段。OSB系统还需要配管理手段POP理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。1、OSB统概述2、OSB统设计1、OSB程简介2、流程（订处理）3、流程（物发运）4、流程（款结算）1、用额管制度CMR概述2、用额季更新机制1、额管理度概述2、额管理度运作细则1、POP理制度述2、POP理制度作细则

一OSB系统概述OSB系统是指整个货一发运结算流程操作系统规范运作OTR循环中的各个环节的工作，全面提高从户下订单货款回笼过程的运效率和严性。整个OSB流实质上就公司同客之间，实流和资金的双向流过程。系统是以SLT为领导核心SSG为运作枢，销售部务部—储运三个部门密切协作的有机系统。概念解释：OSB:Order-Shipment-Billing(订货—发—算：订—回SLT：LeadershipTeam(销售领导组SSGSalesSecrtaryGroup(销部秘书二OSB系统设计标OSB系统的设计目分为两大，一类是统目标，一类是生目标；系目标是生目标的基础，生意标是系统标的衡量准。（一）系统目标整个OSB系设计的原是规范性严密性，着眼点在三类客体——（客户）：M品牌公直接供货分销商，发商等；——Ouder(订单：指个客户向品牌公司下的每张订货清单；

——Event(事件：指流程中的每一个环节和可能出现的情况。〈系统目标1每客户定信用额—定回款—确定销经理确定分SLT成每一个客户必须有个确定的信用额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施销售经理，和一个管的SLT成员。2每订单一确定—唯一定SCR—一确定BCR每一张订单有唯一确的CSR客户服代表）进行订单处理和发运跟进，唯一确定的SCR（发运协调）负责按，按指定运站发运反馈至CSR，并唯一定的BCR结算协调代表）负责跟货款回笼客户协调作。3每事件定的SOP标准操流程）对处理整个OSB流中的美意事件都必有相应的作标准流进行处理（二）生意目标：达到OSB系目标是实OSB生目标的基。品牌的生意目标为1订处理—OP(Order：当天接收的格订单必在当天打出货单，交付储运；需要ST（特别处理）的订单SLT必须在第二前作出通与否的决；如未在规定时间内完，有关部必须及时写“OSB问题记录表，向作出书面解。2货发运—SP(Shipment：储运部必须接受到货24小时内出货物，且确率达到；如果有任何物在小时内发出，储运部应向作出面解释。3货结算—BC(Billing&Collection：销售部应确90%的货款在到期5内回笼二OSB流程

一OSB流程简介（图略）二Ｏ（订单理）订单处理ＯPOrder—Oprocossing）挂名单生成到订单打印的全过程操作规范，由７个环组成：１ＯＧordergowta）单生成１）客户根市场销售况，制定货计划２）订货计由客户经核实、校３）市场部理审批后真至，并作订单记２OA(orderaccepttancce订接收１）SSG收到订单后，半小时通知市场部和客户2）SSG须建好单务忘录３QC(qualificationcheck合性检查1）必须进行品合格性检查２）SSG须进行订单金额核算３）SSG须进行订单生成检测4Ａ（assignmentcheck）配额检１）SSG处理订单时，必须进行配额检查，削减超出客户或地区配额的订单２）SSG处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同意后可转给其他区域３）SSG特殊情况需超配额订单，须由SLT审批

５CC(CreditCheck---用检查5-1SSG必须对户进行信检查：１）确保客是足够有信用额；２）确保客无限超期收款。5-2如果户满足以上两项条件，则在当日内交SLT分管经签名通过；5-3如果户无超期应收款，但信用额超过以内，交SLT分管经理审，如通过交财务打单，否则知区域经修正；5-4如果客户超期应收，或信用度超过20%则通知域经理必先款后货除非需要请ST：5-5以下况可以申请ST(Special特别处理：１）因为举订货会需超出信用度；２）其他生发展持续过预期水等特殊情。5-6当SSG申请ST时，通知SLT三位成讨论，并上有关生记录；三位成员都订单上签视为通过，如有SLT成员出，SSG通过电进行确认由其秘书代签；申请ST订单必在第二日决定，及将处理结通知销售理和客户5-7先款货的客户自动通过信用检查，SLT分管经理有权在１万元差额范围内批准订单。６Ｍ(ManagerApproval---经理批准6-1SSG在对订进行QC－AC－CC三个步后，交SLT分管经理批准１）销售总在主管全的同时，体负责东、华北、中、西北市场；２）销售副监具体负华南、华、山东、南市场。３）如果分经理出差由其秘书其同意后签，视为等效力。７BC(Billgeneration---找印送货单7-1SSG经过MA的订单交务部打印货单；7-2财务部必在收到订当天打印货单；

7-3SSG必须在印出订货当天交至运部。三程（货发运）（shipment）流程是从打印送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范，由５个环节组成。１BT（ransmission）---送货单送1-1BT环节指SSG将货单传送储运部的作；2-2SSG务必在货单打印天传送至运部；3-3SSG在传送货单时，必将当天有的送货记录于订货跟踪（OSB-001），并让储运部接收人员收。２BP(BillProcessing---送货单处2-1储运在接收到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案；2-2文员将送货单录入电脑后，务必在２小时之内将送货单交于仓管员。３FD(Freinht货物分拣3-1仓管员在到出仓单小时内，每个客户货物按单拣完毕；3-2仓管员应善保存送单（共四）和出仓据。4TTF(TredaryToFreighter---运商4-1储运部务在收到送单24时内将物运至指定运输商；4-2司机从仓员处签收取货物，至指定运商处；4-3如有任何因不能由定运输商运，储运必须及时销售部取联系；4-4司机让运商签收完，将有关输单返回仓管员处

5SV（Shipment）---发运确认5-1司机将有运输单据回至仓管后，在送单四联上名确认；5-2仓管在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情填写成每日发运馈（OSB-002）”传真SSG以使SSG方客户查；5-3文员在复无误后，送货单签后确认将余三联二内送交SSG并让SSG在“送货单返回记录OSB-003上收。四BC流程(货结算BC(Billing&Collection流程是从户签收货到货款实回笼全过的操作规，由８个节共同组成。１Wp(WeeklyPlan---每周收计划1-1SSG的BCR（算与协调节代表）每周一上午从发CSR处询应收款案；1-2BCR根据客户订货日期和回款期，将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款计划（OSB--006）。２IA(Inform通知客户2-1BCR根据每周收款计（OSB-006）”打印“货款结通知（OSB-007）；2-2BCR将货款结通知（OSB-007）传真至相客户，通知客户对账并付款，通常在货款到期日３天前传真客户。３AC(Account客户对账3-1客户在收货款结算知（OSB-007）后，进对账；3-2BCR在传真后跟进客户对账和付款情况，即使发现和解决有关问题，如有任何疑难，立即同SLT管经理联。

４AR(AccountRemittance---客户汇款4-1客户账完毕，应于到期日支付货款；4-2客户汇款，应把汇单传真至SSG。5RT(Remittance汇款单传送5-1BCR在收到客汇款单传真后，应核对其金额是否正确，账户是否准确，银行印章是否清楚无误，如有任疑问应立同客户联；5-2BCR在对汇款传真件复核无误后，将其复印送交CSR和务部。6UAR-1(UpdateAccount/Receivable---冲减应收款录1SSG的CSR在收BCR送来的汇单传真件后，应及冲减客户的应收款余额，更新“客应收款记录（OSB-005）”;7UAR-2(UpdateAccount/Receivable---冲减应收款录27-1财务部在到SSG送的汇款单印件后，立即冲减户应收款转入在途目；7-2财务部应汇款单复件交于会保存，以核对到账。8RRRenittanceReceived）---款实际笼8-1财务部应进汇款单到账情况如超出合期限仍未账，立即SLT联；8-2货款到账，财务部减在途科并转入银存款。

信用额管理一信用管理制度CMR概信用额管理度，以下称CMR(CreditManagementRegulations,旨在有效范客户信用风险，确保生意健动作；CMR以数据作主要分析依据，具有定期自动更新的运作机制。信用额定义每个客户一段时期最大欠款度。信用额确立则：以客户历史量为基础坚固客户誉和增长力。1客户历史销：一般以户过往三月的平均量作计算据。当客过往三个生意波动大时，也可能取两个月平均销量至一个月销量作为准数据2客户信誉：要考虑客的资金实和过往付记录。3增长潜力：要是对未三个月客的生意增预测，考其销售投策略调整及公司新品推出和广告销计划的响等。信用额确立原则二信用季度更新制客户的生意不断的发之中，所有必要建信用额季更新机制以使信用的调整跟生意发展的步伐

信用额季度新一般在季度首月10日完成，即时一效。计算公式如：客户信用额=上季度运量/）*协议回期+送货间）下季度增长系数一额管制度概述配额管理制是指，当些产品规供给量不充分满足求时，对些产品规实施定量配制度。生意的发展可能是一平滑的曲，有时需会大超过期水平，使供给量应不足；者有时会由于供出现暂时题，无法足正常需。如果在述现象出时不进行效管理，会引发市场混乱打击客户极性，使司生意遭严重损失因此实施管理制度有重要的现意义。配额管理制一配额理制度运细则1需实施配额理的产品格由确定，一供量只能满足需求的以下时就要施配额管理；2配管理以周单位，每星期公布次；3配可以分配大区，区，甚至客，由SLT根情况而定；4每星期五下4:00，仓管将实施配管理产品库存报给SSG，然后SSG减掉当订单量，得出下可支配产总数量；5SSG将实际库加上下周生产量得出下周可支配产品总数量；6SSG根据安排分配例，制定额表；7SSG将配额在班前通知有关FSF经；8SSG在处理订时，需要对各区域的订单进行配额检查，削减掉超额所下的订单；9SSG在每周四后检查各区域配额产品下单情况，如有区域配额未完成，在同其确认后，可以将配额转给其区域；POP管制度

一POP管理制度述POP是指所有的助品，包括报、挂旗贴纸、灯、宣传手等辅助销的物品。POP是销售部的重资源，如不能有效理将造成大浪费。POP管理制度即将POP实施定点，定量理，并在额管理的础上适当活处理。谓定点、量管理，是将各种按照每一个户的销售况，分配每个客户定数量的额。二POP管理制度作细则1SLT讲确定制作种类和总量，并交市场部具设计和制；2市部在POP作完成并交付储运部后，及时通知SLT3SLT根客户销和区域重程度，将POP的数量配方案提给SSG；4SSG根据SST提供分配方案制作POP分配表OSB-010）并通知CSR和FSF经理；5CSR在每个客户最一次定货，将POP运单同送货单一起交付储运部，并在“POP分配表（OSB-010）上做好运记录；6储部在收到售部POP发运后，随同订货一起发运；7如售部认为必要，可求储运部周提供库存记录。OSB。系统涉到销售部财务部，运部三具门的紧密作，因此关的客户息必须完而且及时更新并且为三部门所共。整个客户信的维护工由SSG每月定期更新，在一个月之内如有信息变化，必须及时通知财务部和储运部客户信用等一览表户储运息一览表1客信用等级览表：包括原有客和新增客最新的信额和回款

2客储运信息览表：包括原有客和新增客最新的仓地址，联电话，指托运站等所有客户的货遵循以四个原则1区经理或分商经理先请，SLT管经理批后方可退；2退的总金额得超过该户年汇款的5%；3退的运费由户支付；4每客户一年多只能有次退货，次是春季一次是秋。所有客户的货遵循以程序：1区经理或分商经理填退货申请注明退货因和退货量及金额2CSR核对单价，数及金额，后交SLT管经理签；3CSR通知客户退货4仓员收到实退货后，写冲减红，并交给；5CSR核对冲减红单单价，数和金额是准确无误6CSR将红单传真至户，以明实收退货量和金额7CSR留下冲减红单一联备案亲交一联财务部；8CSR和财务部同时减客户应款。OSB系统是公司生赖以正常转的基础涉及多个门协同运。SLT、SSG、财部、储运部每月一次例会，检计本月OSB运作中的问题以加强部间沟通，提高OSB整运作效率

会议时间：月5日右（SSG通知）会议地点：司28会议室会议内容：1SSG回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作；2财部回顾本OSB运情况，出问题及所需其他部门协作；3储部回顾本OSB运情况，出问题及所需其他部门协作；4自讨论；5SLT总，并落每个问题决方案和限。在OSB例会中，一切的讨论和检讨务必以事实和数据为基础，不允许信口开河或夸张甚至歪曲事实。第章售系销售部IES体系是销售部信息交流系，包括、SSG、FSF之间信息交流和销售部同其他部门的息沟通。个IES体以SSG作为转中枢。销售部IES体系为周报，报，季度告。年度告四种类，涵盖了主要售数据和息。IES体以月报主，包括种报表和告。FSF每月向SSG提供销售经理月度报告”；SLT月发出“全国销每月工作点；SSG在此基础上编“全国售月度报”和主要市场月度报告，并向财务部供最新的“全国客户信息等级一表，同时向运部提供新的“全国客储运信息一览表”。

1、IES简介2、IES主要内1、售经理度报告（IES-M012、国销售度报告（IES-M023、要市场度报告（IES-M034、国客户用等级一览表（IES-M04）5、国客户运信息一览表（IES-M05）6、国销售月重点（IES-M067、IES月报流图（略）IES一IES简介IES（ExchangeSystem）意为销信息流通系，是FSF、、三组织之间信息交流以及销售同相关部信息沟通规范体系SSG在IES体中居中枢地位，负责信息的收集工和传递一系列工。IES在间长度按每周/每月/每度/每年度划，以每月为主；IES在容广度涵盖销售所有的信交流工作包括分地和品类的量报告，收款报告专栏报告，入产出分，销售趋；IES在容深度从全国一跟进到市，直至重客户，从量一直西到品类直单个规格二IES主要内1销部周报销售部周报SSG每周编定，报SLT，并备各级销售经理查询；“销售部每简报”编号为IES-W01，包括周及本月今的销售据；整体一览、类发运、场特写、柜报告四部分。

2销部月报销售部月报括三个部：1）各级销经理月报告，编为IES-M01送至SSG；2）SSG定的月，包括：A全国销售月度报告—IES-M02送至SLT；B主要市场月度报告--IES-M03，送各市经理；C“全国客户信息等一览表”—IES-M04送交财务部；D“全国客户储运信一览表”—，送交储运。3）发的“全国销每月工作点，编号为IES-M06，分送SSG和各市场经。3销部季度报销售部季度告包括四部分1）各级销经理季报告，编为IES-Q01，交SSG；2）SSG定的季报告，包：A全国销售季度分析报告”—IES-Q02，送至SLT；B主要市场季度分析报告”—IES-Q03，分送SSG和各市场经理3）发的“全国销季度计划，编号为IES-Q04，分SSG和各市经理；4）务部发的“全国销季度信用更新表，编号为IES-Q05，送SSG和各市场理。4销部年度报销售部年度告包括三部分：1）各级销经理年总结报告编号为IES-Y01，至SSG；2）SSG定的年报告，包：A全国销售年度分析报告”—IES-Y02送至SLT；

B主要市场年度分析报告”—IES-Y03分送各市经理；C“全国客户年度返计算表”—，分送市场经。3）发的“全国销年度回顾计划，编号为IES-Y05，分送SSG和各场经理。销售部周报SSG负责编定，称为销售部每周简报”，号IES-W01，周星期二完成，呈报SLT。包括以四个部分1整一览1）周全国回款金额，总发运量，总专柜销量，以及本月至今进累计额；2）周各市回款金额，发运量，专柜销量，以及本月至今累计额。2品发运本周各品类列总发运，以及本至今累计。3市特写1）周重点场各个客户的回款金额，发运量，以及本月到今累计额；2）周重点场的市场经理工作小结和下周计划。4专柜报告1）国各市本周分品类专柜销量，以及本月至今累计额；2）州各专本周分品类销量，以及本月至今累计额。一售理度告IES-M01）销售经理月报告由FSF各级经理写，每月3日前传真给上级经理和SSG。1整体回顾本月所辖地生意和发和组织建总体情况2问题剖析对于工作中在的问题分析和对。3所需支持列举工作中在的问题分析和对。4下月重点列出下月工的目标和点（一主次），以完成工作分阶段步和时间表

二国售度告IES-M02）全国销售月报告由负责编写，月5日完成并送SLT。1全国生意整回顾1）要数据览包括本月总运量、总款额、总柜销量、销售费用以及本年今累计额2）国生意量趋势分析本年度逐月回款额、发运量、销售费用线图。2全品类发运分析1）国总发量中各品类发运量及其所占比例，并辅之以柱状图和饼图，及各品类本年度走势图；2）要品类市场发运量及其所占比例分析。3全应收款分1）国应收总量及分账结构分析，并辅之以柱状图和饼图；2）市场应款总额及其同月回款额的比例，并辅之以柱状图和饼图。4主要市场生分析1）计各市本月发展运量，回款额，及销售费用，及其晚场目标百分比和相比上月百分比，并辅之以柱状和饼图；2）计各市本年度至今总发运量，总回款额，及总销售费用，及其完成目标百分比，并辅之以柱状图和饼。5全国专柜生分析1）计各主市场本月专柜销量及其费用，及其本年度至今累计额，并辅之以柱状图和饼图，以及全国总小走势折线；2）计本月国专柜排行榜（十大专柜），并辅之以柱状图；3）州本月专柜销量报表。6全国年度退跟踪记录7全国客户年生意跟踪录表

三要场度告IES-M03）主要市场月报告由负责编定，市场装订，每月5日前完并分送各场经理。1生意整体回1）要数据览包括本月该场发运量回款额、柜销售、售费用，及本年至累计额；2）年度生趋势折线图。2市场品类发量分析该市场本月发运量中品类发运及其所占例，并辅以柱状图饼图；3客户生意跟报告该市场所有户本月发量、回款、应收款额，及其度累计额四国户用级览（IES-M04全国客户信等级一览由SSG负责编定，每月8日前完成并交财务部包括最新的户名录及信用额和款期。五国户运息览（IES-M05全国客户储信息一览由SSG负责编定，每月8日前完成并交储运部包括最新的户名录及仓库地址联系电话以及指定输商名称地址，电及指定签人等信息。六国售月作点IES-M06）全国销售每工作重点SLT每月日前发出分送SSG和各级销售经。包括本销售部工重点，和各场工作部，以及各场销售目。

第五章销售部策与制度销售部政策制度主要为两大部，一部分关销售经本人的各费用及报制度；另部是销售经理在地招聘销人员的程及制度。销售经理的期出差费制度规定交通费用酒店费用出差补贴一系列规制度。销售经理的期差费用定了销售理的长住地的一系租房、电费用、补等制度。销售经理的常费用和用金制度就出租车用，移动话费用，际应酬费，办公费，和备用金等作了明确规。销售经理在地招聘人必须遵守司的有关定，确保申请再招，并按照司有关规完善人员聘用手。销经本的项用报制一交通用

1长旅行乘坐机，仅限济舱。2城与城市之的短途旅乘坐公共车，火车公共交通具，不得坐出租汽。3市交通可以坐公共汽或出租汽累计费用得超过规限额（附）。二酒店用1每每天住宿准不得超300元如两位同事时出差，上定额是一个房间时入住两同性的同为准。2酒内的电话必须在房发票上专，或另开张发票，需有明细。3酒内的餐费须独开具食发票，作应酬费，但累计不得超过定限额（后）。三出差贴1区经理每人天补贴35元无需提供发票。2市经理每人天补贴50元无需提供发票。3财部会在报时自动计出差天数补贴金额补贴在每工资中发。每个从广州往外地工的销售经，必须选其辖区内一个主要市作为其期居住地在当地租房长住视为长期差。一租房序1将定的租房同传真回SSG，报管经理批。2主经理批准，将正式同传真回SSG，SSG印一给财务部备案。3按合同规定在需要支房费时向务部申请然后财务在审核无后，直接房费汇往东指定账户

二电话用/杂费1区经理和客经理在所房屋的每电话费不超过元。2市经理所租屋的每月话费不得过元。3每凭单报销超支自付4所人员所租屋的水电杂费不得过元。5公除支付上费用外，再支付其任何形式费用。三长期关补贴1区经理出差间每人每补贴元，无提供发