情境领导核心

情境领导----核心SituationalLeadership---TheCore管理与领导的区分项目管理领导对象变动管制方法进行方式经常用语八项人大*规章*流程*制度*指示*考核*督促*效率*标准*系统*荣誉*自觉*激励*期望*承诺*鼓励*愿景*文化*

理念小个人权力职位权力(一)领导方式演变

体力时代:智力时代:群力时代:民主式威权式如何使用情境领导模式1、确定需要执行的工作、职责或活动2、评估完成该工作的被领导者所拥有的准备度3、针对被领导者准备度的需要来选择恰当的行为准备度：在接受负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）信心（能做）承诺（将会过）动机（想做）能力意愿准备度活动工作明确职能职责目标目的决定准备度工作明确----职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面是的没有可表现否是的没有不确定？将任务分为更细致的活动R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿有信心没能力没意愿没把握高低中自信或有动力这个人现在表现的技能是在一个可接受的水平吗？决定准备度提示R4R3R2R1被领导者准备度（R3）

有能力，没意愿或不安第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和激励以前表现过知识和技能绩效下滑，因工作外的事被领导者准备度（R2）

没能力，有意愿或自信渴望或兴奋感兴趣或积极响应表现出一定的能力乐于接受建议，专注热情对新工作没经验被领导者准备度（R1）

没能力，没意愿或不安工作表现不够水准因工作而恐慌不清楚方向，拖延完不成工作、推卸或逃避有防卫心理或感觉不舒服被领导者准备度（R4）

有能力，有意愿并自信持续地高水平表现能独立工作负责任且乐于工作让领导者了解工作进程报喜也报忧被领导者准备度1（R1）R4R3R2R1没能力，没意愿或不安指标：

工作表现不够水准

因工作而恐慌

不清楚方向

拖延工作

完不成工作对工作有疑问

逃避或推卸责任

有防卫心理或感觉不舒服被领导者准备度1（R1）没能力，没意愿的R1

防卫心强、好辩论、爱抱怨

延迟完成工作

仅仅完成所需求的工作

有很强的挫折感

没能力，不安的R1

由身体语言表现出不舒服：皱眉头、耷拉着脑袋

迷茫，不清楚

对可能的结果充满恐惧

害怕失败被领导者准备度2（R2）R4R3R2R1没能力，有意愿或自信指标：

渴望或兴奋

感兴趣或积极响应

表现出一定的能力

乐于接受建议

专注

热情

对新工作没经验被领导者准备度2（R2）没能力，有意愿或自信的R2

语速快，说话急促、激烈的

寻求明确工作

点头、表示是的，我知道之类

仔细倾听问题回答得比较肤浅愿意接受工作快速行动只考虑完成任务，没考虑细节

被领导者准备度3（R3）R4R3R2R1有能力，没意愿或不安指标：

已经证明拥有所需的知识和能力

对“完成任务”或“采取下一步行动”表现得犹豫不决

表现出恐惧、烦恼和困惑

单独行事

不断寻求反馈被领导者准备度3（R3）有能力，没意愿的R3

犹豫或抵触

感觉到责任过重或工作量过大

寻求增援

绩效太好好象会受到惩罚有能力，不安的R3

怀疑自己的能力

专注于可能发生的事

缺少自尊

怂恿领导一直参与被领导者准备度4（R4）R4R3R2R1有能力，有意愿并自信指标：

随时将工作进展报告领导

自觉开展工作

被领导者以结果为导向

主动汇报各种工作情况

能针对工作做出有效的决策

完成的工作都达到最高的标准

意识到自己的专业才能被领导者准备度4（R4）有能力，有意愿并自信的R4

让老板随时知道工作的进展

有效地使用资源

积极应对以工作结果为导向

知识丰富，能与他人分享、乐意成为他人的资源分享创新的观念主动承担工作任务准时或提前完成工作任务准备度提示要“工作明确”针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”而不在于“他们能不能？”对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反应不要把“热情”和“能力”相混淆不要把缺乏信心误以为缺乏动力增加知识并不保证提升技能R4并不意味着完美S1S2S4S3告知式：给予明确的指示并频繁地进行监督推销式：解释你的决策并提供说明参与式：分享想法并帮助其进行决策授权式：交由被领导者作决策并执行风格1（S1）：高工作/低关系

提供细节内容：谁做、做什么、何时做、何处做以及如何做

确定工作角色

主要是单向沟通

由领导者做决策

密切的监督并承担责任

一步步的指导

保持简单并明确对于没能力，没意愿的R1

直接向其陈述具体内容

肯定小小的进步

考虑不执行的后果

维持情绪的平衡对于没能力，不安的R1

提供适量的工作信息

千万不要压制之

减少对出错的担心

一步步地进行帮助

以指导为主风格2（S2）：高工作/高关系

提供：谁做、做什么、何时做、何处做、如何以及为何做

解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会

双向沟通

由领导者做决策

通过问问题来确认能力水平

肯定被领导者的小小进步对于没能力，有意愿或没能力自信的R2

通过劝服来让其接受

核对其对工作的理解

鼓励提问，讨论细节

发掘相关的技能向其一步步地解释工作任务

强调如何去做

风格3（S3）：高关系/低工作

鼓励提供建议

积极倾听

由被领导者自己做决定

双向沟通和参与

支持冒险

称赞工作表现

褒奖并树立信心对于有能力，没意愿的R3

与其共同承担决策的责任

满足其想要知道的需求

专注于工作结果

使其与工作结果相联系，从而激励之对于有能力，不安的R4

由领导者与之共同决策

决定下一步行动

鼓励和支持

探讨恐惧的原因风格4（S4）：低关系/低工作

授权工作

描述大环境

被领导者做决定

监督相对减少

强调结果

保持接触

对于有能力，有意愿或有能力自信的R4

倾听最新信息

避免使其超负荷工作

鼓励自主权

全面放手式管理：观察加强其主导式沟通

为其开展工作提供必要的支持和资源

在授权工作时可以不用太担心

给予冒险的自由

领导行为指示行为关系行为少多多（支持的行为）S1S2S3S4适中的领导行为指示行为关系行为少多多（支持的行为）S1S2S3S4多：指示多：关系少：关系少：指示多：指示少：关系多：关系少：指示授权式参与式推销式告知式指示行为关系行为少多多S1S2S3S4考察监控激励解决问题解释劝服导导指示少：关系少：指示多：指示少：关系多：关系少：指示多：指示多：关系（支持的行为）R4R3R2R1跟随者导向领导者导向有信心有能力没把握有能力有信心没能力没把握没能力=您可能的影响力专家信息关照奖赏关联强制法定个人职位基于被领导者在特定的目标、目的和活动方面对领导者的知识、技能和专业水平的认可。基于领导者所能获得或拥有的有价值的信息，领导者运用这些信息来保持和提高他人的业绩水平。权力以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊敬的高大形象。由领导者在组织中的职责所决定的。例如：制定标准、反馈、设定目标等由于在组织中的位置被接受。领导者被看做是奖励的源泉以及在组织中实施奖励的决定者。领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。可以导致无绩效的被领导者顺从，因为了知道不顺从会引来惩罚、遣责等。专家关照

R4有能力有意愿并自信

R3有能力没意愿或不安

R2没能力有意愿或自信

R1没能力没意愿或不安

S4低关系低工作

S3高关系低工作

S2高工作高关系

S1高工作低关系奖赏强制信息法定关联权力基础驱动力情境领导游戏S1S2S4S3开始结束1234568716910151214131132313029282725261724231821192022问题卡情境卡不确定因素

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问题卡情境卡不确定因素开始终点345678910111213141516171819202122情境领导游戏授权式参与式推销式告知式指示行为关系行为少多