“现场改善”培训课件

“现场改善”培训课件第一页，共72页。现场改善精品培训课程

课程简介：

现场改善（GembaKaizen)最初来源于日本质量管理大师今井正明的代表作《现场改善：低成本管理方法》。此次培训课程主要结合导师多年现场管理经验，系统阐述现场改善的理念及方法，深刻解释不用或少用资金投入，利用现场改善方法使我司质量提高的同时带来的丰厚利润。

荣誉讲师简介：

四川大学MBA、浙江省管理咨询协会注册咨询师、国际注册质量总监、国家注册质量工程师

2第二页，共72页。低成本管理方法现场改善3第三页，共72页。前言管理的定义管理是计划，组织，用人，指导，及控制组织机构内的人员以及使用其它资源以达到的目的。管理工作也可以看成是包含决策、协调及资源运用三种主要精神的工作。4第四页，共72页。管理的功能一、计划：制定计划、策略、方案、程序及目标以达到组织机构的目的。计划的多面性---管理层面、时间层面、主题面二、组织：建立适当的组织系统，协调组织内的人力物力等资源。架构形态、权力与授权、直线与幕僚5第五页，共72页。管理的功能三、用人：选才、培才、用才、留才。召募、甄选、调动与晋升、员工训练与发展。四、指导：指挥与领导下属完成工作。领导、激励、沟通。五、控制：确保组织机构向目标迈进。订立标准、测量进度。分析差异、纠正错误。6第六页，共72页。第一章改善概论主要的改善观念主要的改善活动7第七页，共72页。主要的改善观念改善与管理过程与结果遵守PDCA循环/SDCA循环把质量放在第一位用数据说话下一流程就是顾客8第八页，共72页。改善与创新所谓改善,是由于持续不断的努力,所产生的诸多的小步伐改进,而逐次累加而成。创新,则是借助大笔资源投资于新技术或设备,而产生戏剧性的变化。不论何种场合,以金钱作为主要评估因素时,创新便是昂贵的。9第九页，共72页。维持改善创新

维持改进图1.1工作职能图1.2改进分为创新和改善作业人员高层管理中层管理督导人员10第十页，共72页。主要的改善活动全面质量控制/全面质量管理及时生产方式方针展开提案建议制度小集团活动11第十一页，共72页。全面质量管理在TQM中,Q表示质量,具有优先性,但仍含有其他目标---即成本与交期。T在TQM中，表示“全面的”，包含着组织内的每一个人，从最高层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管理部门的领导及绩效，是TQM推行的成功要素。12第十二页，共72页。小集团活动在工作现场的环境中，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。小集团活动最普遍的形态就是质量圈。其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生产力方面的课题。质量圈是一种“团队导向”的改善活动。13第十三页，共72页。改善活动的终极目标质量成本交期企业内部建立良好的沟通企业和顾客之间建立良好的沟通企业目前在市场上QCD的地位14第十四页，共72页。PDCA/SDCA标准化

S维持ADC处置查核执行标准化执行查核处置计划PDCA改进处置查核执行计划查核执行处置改善的过程和维持的过程图1-4SDCA循环图1-3PDCA循环15第十五页，共72页。主要的改善活动全面质量管理方针的展开质量保证体系的建立标准化教育训练成本管理质量圈16第十六页，共72页。第二章现场改善现场与管理现场之屋标准化维持厂房良好环境的5S消除浪费现场管理的金科玉律金科玉律的应用17第十七页，共72页。现场与管理顾客的现场管理阶层的控制顾客的期望满意现场的支持管理阶层顾客的期望顾客的满意

图示2-2现场位于管理结构的底层图示2-1现场位于管理结构的顶层18第十八页，共72页。现场之屋

团队合作士气强化自律可视管理质量圈提案建议消除浪费5S(良好的厂房环境维持)标准化成本管理利润管理质量及安全管理物流管理工人的作业产品及材料设备情报图2-3现场管理之屋19第十九页，共72页。维持厂房良好环境的5S

及消除浪费维持厂房良好环境的5S和消除浪费通常要携手进行的能彻底消除浪费的厂房，同时也能显现出一个高水准的5S员工参与现场改善活动，且看产生戏剧性的变化，便会变得更热心、更有纪律了20第二十页，共72页。现场管理的金科玉律当问题(异常)发生时，要先去现场。检查现物(有关的物件)。当场采取暂行处置措施。发掘真正原因并将之排除。标准化以防止再发生。21第二十一页，共72页。第三章如何管理现场的质量、成本和交期质量:不仅是“结果面的质量”现场的质量管理现场的成本降低交期质量改善与成本降低是相容的22第二十二页，共72页。质量、成本、交期的联系质量、成本、交期彼此之间是密切关联的，并非不同的议题质量保证后，其它两方面的影响如何成本降低后，其它两方面的影响如何交期准时后，其它两方面的影响如何23第二十三页，共72页。质量的二面性产品与服务的质量——结果面的质量工作与过程的质量——过程面的质量质量涉及到公司内每一过程的活动——具体而言:涵盖了产品和服务的开发、设计、生产、销售、和服务的全过程24第二十四页，共72页。现场的质量管理建立标准，促使员工养成守纪律、守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。导入团队合作的方式。统计质量控制（SQC）25第二十五页，共72页。现场质量改善行动我们有标准吗现场环境维持（5S）做得如何现场有多少浪费存在行动推行现场的五项金科玉律训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题搜集资料、了解问题性质并解决之制作简单工具，使工作更容易做，结果更可靠26第二十六页，共72页。现场的成本降低改进质量改进生产力以降低成本降低库存缩短生产线减少机器停机时间减少空间降低生产交期27第二十七页，共72页。第四章标准维持和改进标准作业标准标准的主要特征改善事例改善/ISO9000/QS900028第二十八页，共72页。标准的定义企业的日常事务,应依据某种已达成共识的程序来运行。把这些程序清楚地写下来，就成为“标准”。成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。这不仅意味着遵照现行技术上、管理上、及作业上的标准，也要改进现行的流程，以提高至更高的水准。29第二十九页，共72页。案例：产销链发货的改善销售开单仓库物流改善前月初、月中少单，月末集中开单发货月初、月中无货可发，月末集中发货经常无车，中午后陆续到车改善后基本平均开单划出备货区，充分利用叉车，发货能力提高一倍产能尽量安排上午八点前到车改善关键点以仓库发货能力为导向开单以产能为导向制定每天发货量要求物流公司提前一晚备车30第三十页，共72页。维持和改进标准每当现场有事情出差错时，管理人员应当推行标准化---执行---查核---处置（SDCA）的循环工作程序。工作场所若已具备了标准，工人亦依照这些标准行事，而且没有异常发生，此过程便是在掌握之中。下一个步骤便是调整现状和提高标准到较高的水准，这就需要（PDCA）的循环工作程序。31第三十一页，共72页。SADCSADCPADCPADC时间改进图4-1改进的SCDA与PDCA之历程32第三十二页，共72页。标准的主要特征代表最好、最容易与最安全的工作方法提供了一个保存技巧的专业的最佳方法提供了一个衡量绩效的方法表现出因果之间的关系提供维持及改善的基础作为训练的基础建立成为稽查或论断的基础防止错误再发生及变异最小化的方法33第三十三页，共72页。改善事例用来记录诸如质量圈的小集团改善活动之用主题选定现状掌握及目标设定分析搜集到的资料，以确定真正的原因依据资料分析、制定改善对策实施改善对策建立或修正标准，防止再发检查上述步骤以及进行下一步骤34第三十四页，共72页。第五章5S：厂房环境维持的5个步骤良好的厂房环境维持的5个步骤5S5个步骤详细认识5S的导入35第三十五页，共72页。厂房环境维持的5个步骤整理(Seiri)(Sort)整顿(Seiron)(Straighten)清扫(Seiso)(Scrub)清洁(Seiketsu)(Systematize)教养(Shitsuke)(Standardize)36第三十六页，共72页。5S的导入5S的思想哲理创造清洁、卫生、舒适及安全的工作气氛活化“现场”以及大幅度提高士气。尽量减少找寻工具的需求，减少浪费37第三十七页，共72页。现场5S的导入现场5S活动给公司带来的好处协助员工养成自律的习惯突显出现场的许多问题，发现问题是消除浪费的第一步骤消除浪费，强化5S的过程显现出异常现象减少浪费的动作使现场的物流问题能以简单的方式解决使质量问题可视化改善工作效率及降低作业成本减少工业意外事故38第三十八页，共72页。第六章浪费现象及消除浪费制造过多的浪费存货的浪费不合格品重修的浪费动作的浪费加工的浪费等待的浪费时间的浪费浪费、无稳、无理39第三十九页，共72页。制造过多的浪费没有考虑到下一流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其能，在本流程生产过多的产品让作业员有生产伸缩的充分空间让每一流程或生产线有提高自己生产力的利益因为有不合格品而想提高直行率因为有多的产能，容许机器生产多于所需之量因为引进了昂贵的机器设备---为折旧的分摊，而提高稼动率，生产过多的产品40第四十页，共72页。存货的浪费成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运成本41第四十一页，共72页。不合格品重修的浪费不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费过多的设计变更，产生重修的浪费工作人员应第一次就把工作做对42第四十二页，共72页。动作的浪费任何人体的动作，若没有直接产生附加价值，就没有生产力为消除动作的浪费，必须：要有合理的设备布置要有合理的物料摆放方式开发适当的工具和夹具43第四十三页，共72页。加工的浪费不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的浪费加工流程不同步，造成浪费工作分工太细，超越了需要的流程，也造成浪费44第四十四页，共72页。等待的浪费生产线不平衡、缺料、机器故障，使作业员停滞机器在进行附加值加工时，作业旁监视等待下一工件、难以察觉的数秒、数分钟的浪费45第四十五页，共72页。搬运的浪费搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移运这些材料或产品并不能产生附加价值搬运过程中，经常会发生物件的损伤搬运过程的浪费，是很显现的任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽可能并入主生产线46第四十六页，共72页。浪费、无稳、无理无稳（不规律化）、无理（劳累的工作）也包含必须消除浪费无论何时作业员工作的顺利性被中断了，或是机器、零件或生产流程的流畅性被中断了就出现了无稳和浪费无稳、无理、及浪费结合起来，可随时核查或确认现场异常的检查表47第四十七页，共72页。第七章现场管理之屋学习型企业提案建议制度及质量圈建立自律48第四十八页，共72页。现场之屋

团队合作士气强化自律可视管理质量圈提案建议消除浪费5S(良好的厂房环境维持)标准化成本管理利润管理质量及安全管理物流管理工人的作业产品及材料设备情报图7-1现场管理之屋49第四十九页，共72页。现场管理之屋之基础现场管理之屋是奠基在员工参与的坚固基础上的。如管理部门必须做出坚定的承诺，持续不断地实行这些活动。惟有当管理部门证实现场已具有了饱满的情绪、自律以及改善意志，现场员工才能执行、维持及改进标准的工作，达成质量、成本及交期（QCD）的目标以满足顾客。50第五十页，共72页。实践现场改善的基本规则抛弃传统固定的生产思想思考如何做下去，而不是为何不能做不要寻找借口，从质疑现行的做法开始不要等待十全十美，即使只有50分的成功也要立即动手做立即改正错误不要花费金钱改善碰到困难时，才会迸出智慧的火花问5次为什么，找出原因集众人之智慧，而非依赖一个人的知识记住！改善的机会是无止境的51第五十一页，共72页。学习型企业企业内的每一个人,团队及企业本身,都要持续不断地学习,并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。这样的企业会创造合作性的工作环境，股东、管理人员及作业人员——要共同承担，以发展出共同的目标。52第五十二页，共72页。对以下目标有所贡献时

应去做改变使工作更容易能排除单调性的工作能排除不方便性的工作使工作更有生产力改进产品质量节省时间及成本53第五十三页，共72页。建立自律自律是现场之屋的基石自律是参与现场改善活动自然形成的额外收获54第五十四页，共72页。第八章可视管理让问题看得出来接触事实可视管理的5M可视管理的5S公布标准设定目标55第五十五页，共72页。可视管理的5M人员(Manpower)机器(Machines)材料(Materials)方法(Methods)测量(Measurements)56第五十六页，共72页。人员方面（作业员）作业员的士气如何呢你如何知道作业员的技能你如何知道作业员的工作方法呢57第五十七页，共72页。机器方面如何知道机器正在制造良好的产品是否附有自动化防错装置润滑是否正确金属外盖应改为透明外盖，便于观察一旦停机管理人员必须知道：是否计划停机是否换模停机是否质量问题停机是否故障问题停机是否保养问题停机58第五十八页，共72页。材料方面如何知道物料的流动是否顺畅数量是否在控制范围内物料储存位置要标示出来，并且要标明数量水准及料号可以用不同颜色区分，用以防止失误可以利用信号灯或影蜂鸣器，突显异常现象59第五十九页，共72页。方法将作业标准书张贴在每一个工作站标准书要注明：工作的顺序工作的周期安全注意事项质量查核点督导员要知道：当变异发生时的处理方法60第六十页，共72页。测量如何检查流程是否正常运转量规上必须清楚标示出正常的作业范围如何知道改善是否完成，是否达到目标现场要持出趋势图、提案建议数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短、以及工业意外事故的降低61第六十一页，共72页。可视管理的5S做5S之后管理更容易可视化良好的5S意谓着机器一运转，就能生产出良好质量的产品可视管理可用5S来构筑整理（去除不需要的东西）整顿（将要的东西摆放成有秩序的样子）清扫（将机器及工作区域打扫干净）清洁（保持个人的干净以及每天做上述三个S）教养（自律）62第六十二页，共72页。可视管理的作用可视管理有助于认定问题，突出目标与现状之间的差异。是一种稳定流程以及改进流程的工具

可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发掘许多的改善机会，增强他们自己的工作绩效63第六十三页，共72页。第九章现场督导人员的角色资源输入的管理（人力、材料和机器）晨集最佳质量保证生产线证书制定挑战性目标现场督导人员的假想管理功能64第六十四页，共72页。资源输入的管理

（人力、材料、机器）现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理