模块三管理与管理环境课件

模块三管理与管理环境一、管理外部环境二、管理内部环境三、管理环境分析管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。一、管理外部环境（一）管理环境的含义组织外部环境组织内部环境（二）管理外部环境的含义包括：一般环境因素：（宏观环境）因素是指可能对这个组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素。任务环境因素：（微观环境）是指对某一具体组织目标实现有直接影响的那些外部环境因素。管理的外部环境是指与组织活动有关的各种外部因素的组合。（1）政治环境（2）经济环境（3）法律环境（4）科技进步（5）文化环境（6）自然环境（7）社会环境政治制度政党和政党制度政治性团体国家的方针政策政治气氛社会经济结构包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，核心是产业结构经济发展水平经济体制经济政策主要包括：经济发展政策、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、货币政策法律规范和制度法律执行法律遵守和法律意识社会科技水平社会科技力量科技体制科技政策价值观价值观又分为：*核心价值观*非核心价值观(次文化价值观)自然资源生态环境地理位置人口状况社会秩序社会中的权力与结构人们的生活方式工作方式人口规模人口素质人口结构人口政策1、一般环境因素（三）常见的外部环境（2）服务对象（顾客）是指一个组织为其提供产品或劳务的人或单位，如企业的客户、商店的购物者、学校中的学生和毕业用人单位、医院的病人、图书馆的读者等，都可称其为相应组织的服务对象。（3）竞争者（现存的、潜在的）替代品（替代威胁）是指与该组织争夺资源、服务对象的人或组织。没有一个组织可以忽视竞争对手，否则就会付出沉重的代价。（5）社会特殊利益代表组织（压力）是指代表社会某一部分人的特殊利益的群众组织，如工会、消费者协会、环境保护组织等。二、管理内部环境（一）管理内部环境的含义管理的内部环境是指与组织活动有关的各种内部因素的组合。包括：组织文化（组织内部气氛）组织经营条件（组织实力）（二）组织文化组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织文化的结构

物质文化制度文化精神文化精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。三个层次之间的关系组织文化建设的内容名称目的建设的内容物质文化树立良好的组织形象（1）产品文化价值的创造（2）厂容厂貌的美化、优化（3）企业物质技术基础的优化制度文化使物质文化更好地体现精神文化的要求（1）确立合理的领导体制（2）建立和健全合理的组织结构（3）建立和健全开展组织活动规章制度精神文化决定着组织物质文化和制度文化的建设。其内容（1）明确组织所奉行和追求的价值观念（2）塑造组织精神（3）促进组织道德的形成和优化（三）组织经营条件1、收益力：总资金利用率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转率、流动资金周转率。2、市场地位：市场占有率、产品畅销率、资源订货率、资金销售率3、生产力和技术水平：人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、新产品率、产品寿命周期。4、价格水平：同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度。5、人员能力员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质。三、管理环境分析（一）SWOT分析法SWOT分析法又称为态势分析法，是企业经营环境分析的基本构架。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。1．卖方的讨价还价能力卖方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。卖方力量的强弱主要取决于他们所提供给买方的是什么投入要素，当卖方所提供的投入要素其价值构成了买方产品总成本的较大比例、对买方产品生产过程非常重要、或者严重影响买方产品的质量时，卖方对于买方的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的卖方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

——卖方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买方很多，以致于每一单个买方都不可能成为卖者的重要客户。

——卖方各企业的产品各具有一定特色，以致于买方难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与卖者企业产品相竞争的替代品。

——卖方能够方便地实行前向联合或一体化，而买方难以进行后向联合或一体化。2．买方的讨价还价能力

买方主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的买方可能具有较强的讨价还价力量：

——买方的总数较少，而每个买方的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

——卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

——买方所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

——买方有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。3．新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：进入新领域的障碍大小；预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，这取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。4．替代品的威胁

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买方转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力越强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5．行业内现有竞争者的竞争

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；