人力资源六大模板修改

第一章人力资源规划第一条人力资源规划的目的团队人力资源发展包括对团队的人力预测、人力增补及人员培训这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面是对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对整个团队人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员调配和培训计划。第二条对团队的整体规划一、“一个中心”——和谐发展1、人与人之间形成无障碍沟通（善于批评与自我批评以及在参与组织的各项活动中）2、人与事之间和事与事之间；3、个人发展——树立职业人心态；4、团队发展：（1）、活动与培训；（2）、结业典礼（商务谈判）；（3）、明年上半年的大型销售活动。二、“四项基本原则”1、例会定期原则；2、总结（原则）；3、学习与创新原则；4、务实、高效原则。三、“团队精神”——勇夺第一的精神第三条团队组织结构图组织结构组织机构图：组织结构组织机构图：项目经理财务部助理 销售部助理企划主管 文化部人力资源部助理企划部助理人资部其他成员财务部其他成员销售部其他成贝 企划部其他成贝财务部助理 销售部助理企划主管 文化部人力资源部助理企划部助理人资部其他成员财务部其他成员销售部其他成贝 企划部其他成贝文化部其他成员第四条团队各部门的规划一、项目经理：项目经理要清醒的认识自己的项目团队中各成员的技术专长及人员性格，对他们有足够的了解和沟通方式。要了解项目计划过程团队成员对项目运作及项目的需求，项目经理可以通过不同的途径使项目团队成员获得其的成功需求及发挥其应有的技术专长。并分层面的带动项目团队核心成员成就集体效益。项目经理如何激励项目团队中的核心专业员工和知识员工，如何建立并激发他们的效能和对项目的使命感，作为项目经理必须找到可激励团队成员的要素，经验证明事业成就自我实现、尊重、归属、安全、生存是马斯洛提出的五个激励的基本需求，人最初的激励来自低层次的需求，然而，当需求满足后这个需求的重要性就降低，他们的激励便来自于下个需求。因此作为项目经理要认真分析每个项目团队成员的需求才能很好的激励团队成员的积极性。要做到有效的项目经理必须具备六个特征：1、 解决问题的能力和目标导向；2、 有精力和主动性；3、 自信的项目领导；4、 洞察力；5、 沟通能力；6、 谈判能力。二、企划部：1、 计划制定：制定团队本学期企划部的工作纲要、工作目标、工作计划和管理制度。2、 活动组织策划：（1）负责结业典礼方案的撰写、实施；（2）负责组织与其他团队间的联谊活动；（3）负责团队为扩大对外界影响力的重大性活动树立团队品牌。3、指导培训：负责进行团队常用方案（如何写活动策划等）的培训，达到团队任何一个人都可以独立完成一份方案；4、 网络管理：负责储干团队公共邮箱、博客、QQ群、以及其他宣传方式中内容的整理更新；5、 沟通协调：（1）协助并积极参与文化部进行的团队内部活动的策划与组织；（2）协助销售部对北津学院及周围的洗护发产品的行情进行调查，与销售部一同完成产品在北津学院后街的市场开拓。6、 企划档案的建立：整理汇编团队各优秀企划文案、音像或媒体资料等，建立资源共享平台，以便团队内部人员进行学习与交流。三、人资部：1、 计划制定：制定团队本学期人资部的工作纲要、工作目标、工作计划和管理制度。2、 成员档案管理：（1）建立针对每位成员在本团队的详细个人档案（面试、实习、总结），收集并整理有记录成员例会、招聘、结业、培训等活动过程中的表现的相关资料；3、 招聘配臵工作：（1）负责寒暑假实习招聘方案的撰写、实施（2） 负责组织团队换届选举的工作（3） 负责团队大型活动的人员调配工作4、 会议管理：（1）负责选出每次例会的会议主持人、会议记录人并做好相关培训工作，提醒注意事项（2）负责每次的会议通知，会议考勤与签到工作，并严格执行出勤制度，制作月度考勤表，每月定期将各成员考勤具体信息公布在QQ群上，作为年度考核之一。5、 章程及制度管理：负责对每一届团队章程的修订、执行与监督。6、 教育培训：（1）结合成员自身的性格特征、爱好及优缺点等，每季度向各个成员提出其合理的改进意见或发展建议。（2） 进行如何写总结，如何使用办公工具、如何面试等相关培训，收集每次活动及培训总结，一星期内收齐，并发至项目经理、培训老师邮箱。（3） 360评价表的维护与完善，开展团队“批评与自我批评”的活动。7、 奖惩激励：制定出月度、年度的绩效考核标准，在月初、年初严格按照标准执行奖惩激励。8、 沟通协调：协助项目经理及各个部门完成团队管理性工作及部门内部日常事务工作。四、销售部1、 计划制定：制定团队本学期销售部的工作纲要、工作目标、工作计划和管理制度2、 活动策划：组织、撰写销售活动方案，制定相应的销售目标，并对其进行执行与监督3、指导培训：（1）负责对团队成员进行迪彩产品、头发知识、护发常识、销售技巧的系统培训，并组织相关考核工作；（2）指出成员在性格、心态、销售技巧上出现的问题，适当给予鼓励与建议，培养能适应不同行业竞争的销售能手。市场开发：（1）针对迪彩产品现状就近进行市场调查，发现销售活动的新形式、新渠道；（2）联系省区经理或经销商、各店迪彩主管，提供迪彩兼职机会、配合完成店内外销售活动；（3）组织团队内外成员适时在长沙各大超市进行销售活动或进行实习。五、财务部1、计划制定：制定团队本学期财务部的工作纲要、工作目标、工作计划和管理制度；2、指导培训：（1）进行财务报销的培训，培养团队成员报销意识，养成撕票、开收据、开发票的习惯，所有因团队活动产生的费用没有发票或报销凭证，一律不准报销；（2）进行理财培训，培养团队成员合理理财的意识，节约个人和团队资金，避免浪费。3、账目管理：（1）对日常管理活动产生的费用在每月20日前进行报销单据收集，并于20日将所有报销单据交由文化部审核，审核通过后在21日由文化部寄往公司；（2）对团队大型活动产生的费用，均要求制作财务预算表，并交由财务部审核，确认合理才可通过；（3）活动当天由财务部派人负责账目工作并进行监督，收集保管好所有活动产生的报销凭据，并详细记录好每一笔因团队活动产生的开支，并将在活动后的例会中通报详细的财务收支情况（4）月度会议上，财务部应对该月团队财务收支情况进行详细说明，并将月度财务报表在每月25日公布在QQ群上；学期会议上，对该学期的财务工作做系统总结。4、 物资管理：所有通过公司申请的物资由财务部负责保管，在活动事项以后，由财务部进行物资的清理工作，并负责保管；5、 注意事项：财务部是团队项目资金的唯一保管者，管理着团队的活动基金。若出现由个人原因遗失团队经费，由保管者全额赔偿。六、文化部1、 计划制定：制定团队本学期文化部的工作纲要、工作目标、工作计划和管理制度；2、 团队品牌建设：负责团队队徽、队歌、队服等具有团队精神象征的标志物的设计，根据团队的发展情况，进行适当调整；3、团队精神建设：（1）观察、分析团队精神状态，若发现问题，应及时与项目经理及主管以会议形式沟通，并尽快找出解决方法；若团队发展良好，应不断引导、提升团队整体氛围和管理水平。（2）与团队成员每人至少每周交流一次，并做好谈话资料整理，交至项目经理及各主管。4、团队组织建设：负责团队内部的相关课外活动，以增进学员间的感情，创造相互学习的机会，加强学员对我们团队的归属感。如可组织爬山、篮球赛、K歌、春秋游等；5、团队培训：掌握学员的培训需求并上报，除各部门基本培训科目外，通过培训内容调查制定学期培训安排表。通过团队成员可以完成的项目由队员完成，能力之外由培训老师进行培训。队员制作的培训课程要求精炼实用，时间控制在一小时左右，文化部做好审核工作；6、团队清退工作：若某位成员行为在团队基本精神与制度方面出现严重问题，已不适合留在团队，在团队讨论后，由文化部成员对其进行降职、劝退等工作。7、团队监督工作：（1）在每月财务部财务报表做出来后，对财务进行审核，并负责将财务报销凭据寄往公司，拿邮费凭据在财务部进行报销。（2）团队成员若需要请假，在人资主管处拿假条，由文化部成员签字，方能生效。没有履行手续的，视为无故缺席团队活动。8、文化部管理制度：文化部由项目经理直接负责管理，若部门中有成员不符合部门工作要求，及时清退。每月工作内容、结果及总结发至湖南省高校拓展部老师邮箱和项目经理。第五条人员规划1、数量和质量规划：团队人员定员要结合公司相关人才储备计划和在校团队岗位设计的实情加以科学合理的规划。其中既有数量的要求又包含对录用人员质量（素质）的要求。在团队招聘、培训开发及相关认识调整变动中要加以动态控制和调整。2、培训开发规划：是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。例如我们定期每学期进行3-4次的培训，根据团队的需求，如对头发专业知识的普及及一些销售技巧的策略等，还可以以围绕各部门的相关基础知识来开展和组织培训工作，以增进团队队员对团队及公司的更深层次的了解，进而更加提升团队的竞争力。3、晋升规划：对团队来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从团队中个人角度上看，有计划的提升会满足团队成员自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如在每年的换届选举的过程中，一律采取新老储干与指导老师的选票各占一定比例来进行投票产生。4、补充规划：目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与人事变动是密切相关的。如由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。例如根据团队的需要刚增设的文化部，视实际情况而定，有需要的话可增设文化部助理一名。5、调配规划：在组织团队大型活动的过程中，如面试、寒暑假实习招聘、结业、培训等活动时，由人资部组织调配工作，如人资部人手不够的分由其他部门成员来共同完成，其他部门成员在无特殊情况下理应积极配合相关工作。第六条费用规划1、资源规划：对于团队组织的大型活动中，企划部对需要的资源（人员、设备和物质）以及每一种资源的数量等对这些资源计划的输出应拟一份需求清单。2、费用估算：包括完成项目所需要的各种资源成本的近似值，费用估算有类比估算法、参数模型法等多种方法由财务部对团队活动进行估算。3、费用预算：由财务部将费用估算中得到的项目的整体成本分配到各个单项任务，建立一个衡量绩效的基准计划。4、费用控制：为减少项目的实际执行情况和计划的差异，需要财务部注意的是费用控制的主要输出是修正的费用估算、更新预算、纠正行动、完工估算和取得的经验教训，以及对各种报销费用的客观支持，这样以达到费用的合理使用和提高其利用率。第二章人员招聘与配臵人员招聘第一条宗旨配合落实公司相关人才计划，招揽具备实际能力和潜力的一流在人才，不断发展完善在校储干队伍，同时给北津学院在校学生提提供一个锻炼自我、提前体验职业化生活的机会。第二条招聘例会在招聘前期，由项目经理统筹安排一次例会，主要是做好招聘活动的宣传动员工作并结合人力资源部的招聘策划方案，做好各阶段任务安排工作，要落实到人，规定好相关完成任务的时间，确保各项工作有条不紊的按计划进行。第三条招聘人员及物资安排一、相关人员安排根据团队章程相关规定，面试考官的安排主要由人力资源部负责。另外，宣传单派发和喷绘粘贴等人员、相关面试信息通知员、物资准备员、签到员、记录员、摄像员等由人力资源部统筹安排。要在规定的时间段内完成。二、相关物资准备根据团队章程相关规定，这块工作主要由财务部统筹安排。主要需准备的物资有宣传所需宣传单、喷绘、面试所需简历表等各种文件资料、记录本、照相机等。要在时间段内完成。第四条面试培训为了提升招聘人员的招聘素养，更好的开展招聘活动，增强招聘的信度和效度，由团队老储干在面试活动开始之前给新储干组织安排一次相关招聘的培训。根据团队章程规定，具体培训计划主要由文化部组织老储干商议决定并落实。要在规定的时间段内完成。第五条招聘公关结合工作开展的实际需要，要做好校内公关工作，要搞好同学校团委、学生会、保卫科和各系部负责老师、领导的关系，尽量取得他们的支持，为招聘活动的开张创造一个良好的外部环境。该块工作主要由项目经理和人力资源部统筹安排。第六条招聘宣传一、负责部门文化部和企划部要负责扩大团队对外界的影响力，树立团队品牌，维持团队品牌建设。根据团队章程相关规定，文化部主要负责宣传单、校园海报、喷绘、横幅、电子信息等宣传内容的设计和相关工作人员的安排，企划部主要协同负责。要在规定的时间段内完成。二、宣传渠道招聘宣传渠道主要有宣传单、校园海报、喷绘、横幅、电子屏等。第七条招聘渠道一、招聘渠道：1、内部招募：内部招募的方法主要有推荐法、布告法、档案法。当我们团队出现人员缺失时（人员开除、人员退团等）可根据当时的具体情况及时采取以上三种方法中的一种进行人员补缺。2、外部招募：外部招募的方法主要有发布广告、借助中介、人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司、校园招聘、网络招聘、熟人推荐。我们在校储干的招聘适合面向本校学生发布布告招聘。第八条招聘方式结合实际，在校储干的招聘一般采取面试的方式进行，其中面试一般又包括初试和复试两个环节。根据条件的变动，招聘方法也可进一步丰富化，以更好的适应招聘的需求。人力资源部主要负责该块工作。第九条面试工作一、面试的基本步骤1、面试开始阶段该环节主要是营造一个和谐的面谈气氛，主要是从应聘者可以预料到的问题开始发问，使面试者能够在一个宽松的环境下正常得以正常发挥，同时也为接下来的面试工作做好铺垫。2、正式面试阶段采用灵活多样的形式，由易到难的向应聘者提问，通过“望”“闻”“问”“切”四诊法来加深对应聘者的了解。3、结束面试阶段考官在确定问完了所有预计的问题之后，在面试结束之前，会给聘者一个机会，可以是自我展现，对相关问题进行提问、补充或修正。4、面试评价阶段可采用评分式评估或评语式对应聘人员进行评估，尽量采取可以量化、直观的评分式评估评估，便于在应聘者中进行横向对比以更好地作出人员录用抉择。二、常用面试的技巧（1）开放式提问；（2）封闭式提问；（3）清单式提问；（4）假设式提问；（5）重复式提问；（6）确认式提问；（7）举例式提问。三、初试1、初试的主要环节（1）初试前工作安排会议的召开（2）相关初试信息的发送及最终参加面试人员的确定（3）各工作人员各就各位（4）被面试人员到制定面试场所签到并按要求就做（5）面试主持人开场白（6）发放简历并填写（7）考官针对简历及事先安排对被面试者进行发问（8）给面试着一个自我展现或补充、提问的机会（9）主持人宣布面试结束（10）初试工作汇总并筛选进入复试人员（11）初试工作临时总结及复试工作安排会议的召开2、初试阶段对应聘者进行初步筛选的参用方法（1）分析简历结构；（2）判断应聘者的态度；（3）审察简历的客观内容；（4）判断是否符合岗位技术或经验要求；（5）审查简历中的逻辑性；（6）注明可疑之处；（7）对简历的整体印象。四、复试（1）初试前工作安排会议的召开（2）相关初试信息的发送及最终参加面试人员的确定（3）各工作人员各就各位1、复试环节（1）初试前工作安排会议的召开（2）相关初试信息的发送及最终参加面试人员的确定（3）各工作人员各就各位（4）被面试者按要求入场（5）面试主持人开场白（6）按原计划环节进行面试（7）主持人宣布面试结束（8）复试工作汇总并作出最总人员录用决定（9）复试工作总结会议的召开2、复试参用测试法（1）、团队案例分析法在初试结束后，相关负责人会召集进入复试者召开一个复试前的会议，会采取随机的方式将参加复试者按照一定的比例分成若干小组，各小组将随机抽取一个案例在规定的时间内完成相关方案设计，并与复试当天进行PPT展示。该测试法主要考察成员团队建设能力，包括团队的组织情况、成员间的协调情况等。（2）、无领导小组讨论法无领导小组讨论法是在规定的时间内对一组人进行的测试方法，它将讨论小组（一般由4到6人组成，特殊情况可特殊安排）引入一间一桌数椅的房间中，不指定睡充当主持讨论的组长，也不布臵议题与议程，只是发给一个简短的案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。在小组讨论的过程中，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不出面干预，令其自发进行。该测试法主要考评维度通常是主动性、自信心、宣传鼓励与说服能力、口头沟通能力、人际协调能力、管理能力、创新能力、心理承受能力等。五、人员录用决策策略（一）、多重淘汰式应聘者必须在每个测试环节中都达到一定水平，方能被录取。如应聘者只有通过了初试环节方可参加复试。（二）、补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。（三）、结合式结合式中，有谢测试是淘汰性的，有些是可以互补的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。六、招聘活动的评估招聘活动评估主要从成本效益评估和信度、数量和质量及信度和效度三大块进行。该块工作主要由人力资源部统筹负责，其他部门要为评估提供力所能及的协助。（一）、成本效益评估：1、招聘成本招聘成本=直接成本+间接成本（1）、直接成本主要有：招募费用、选拔费用、录用费用及其他相关费用（2）、间接成本费用主要有：内部提升费用、工作流动费用2、成本效用评估（1）、总成本效用=录用人数/招聘总成本（2）、招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用（3）、选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用（4）、人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用3、招聘收益成本比招聘收益成本比=所有行员工为团队创造的总价值/招聘总成本（二）、数量与质量评估（1）数量评估（2）质量评估（实际工作能力、潜力、素质等方面的评估）（三）信度与效度评估（1）信度评估（2）效度评估人员配臵第一条、人员配臵的原理一、要素有用原理即我们在人力资源配臵过程中要遵循任何要素（人员）都有用的宗旨，配臵的根本目的是为所有人员找到和创造起发挥作用的条件。二、能职匹配原理要做到能职匹配，首先要正确识别员工，这是前提。其次要合理设臵岗位、职务为人员发展提供平台，创造有利的条件。三、互补增值原理该原理强调人有所长也各有所短，以己之长不人之短，从而使没个人的长出得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成的整体优势，实现组织目标的最优化。四、动态适应原理动态适应原理是指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事务的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。五、弹性冗余原理该原理要求在人与事的配臵过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人、对事的安排要留有一定的余地，既带给人员一定能够的压力和紧迫感，又要保障所有人员的身心健康。第二条、团队成员配臵的方法团队成员配臵以岗位、职务竞选为主，项目经理及人事主管协调配臵为辅的方式进行。招聘工作结束后，团队会召开一次新老储干换届选举，由老储干向新储干介绍相关职务，后新储干结合自己的兴趣、爱好、特点等参选相关岗位、职务。未参选者根据自己的兴趣、爱好、特点等选择欲加入的部门。若有部门人数分配不合定员标准，则由项目经理和人事主管协调相关成员进行适当调配。第三条、加强现场管理的“5S”活动一、整理（Seiri）改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。二、 整顿(Seition)对现场需要留下的物品进行科学合理的布臵和摆放，即把要用的东西，按规定位臵摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。三、 清扫(Seiso)在进行清洁工作的同时进行自我检查。四、 清洁(Seiketsu)对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。五、 素养(Shitsuke)即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。第四条、人员工作环境优化内容环境优化在我们团队主要涉及相关室内会议、活动场所的选择与布臵。主要有照明与色彩、噪声、温度和湿度、硬件设施的配备、相关服务的提供等。第三章培训与开发培训第一条培训宗旨为了配合落实企业人力资源规划，为公司培养后备人才，同时为了使团队成员更好的适应团队环境，提升团队成员实操能力，完成团队任务。第二条培训需求分析培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。1、组织层面需求分析⑴、组织目标分析组织目标决定培训目标。要确保团队成员个人的发展目标与团队的目标保持一致。睿彩团队的培训一方面要达到的目标是使整个团队更加优秀，工作效率更加高效，另一方面，团队中的每一个人都能得到更好更快的成长。(2)、组织资源分析组织资源的分析对象主要包括对组织的人力、时间、财力等资源的描述。组织的人力状况包括：工作人员的数量、质量、年龄、对工作的与组织的态度、技能水平和知识水平、工作绩效等。睿彩团队进行培训可以利用的资源包括：学校资源、培训老师、五大部门人员，公司及团队拥有的资料和多媒体设备等，时间上主要利用团队成员的课余时间，财务上有公司的支持，各个成员对于培训都十分重视，进行培训的资源较为丰富，来源较广。⑶、组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解，主要包括如下内容：组织的软硬件设施、规章制度、组织运营的方式、组织成员待人处事的风格等；另外是组织之间以及与外部的交流；再者是组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作。睿彩进行培训可利用的软硬件设施有公司提供的资料和设备，团队本身拥有的资源，团队有编制章程，在活动中都能真正的贯彻学以致用的原则，始终以学生为主导，以实践为平台，实现由学生向社会人的转变；睿彩始终坚持保持与其他优秀团队的交流，各个部门都有其明确的分工与合作。2、工作层面需求分析⑴、一般工作分析主要分析工作的性质和范围，时间、地点、工作单位和具体时间等。具体的工作分析由不同的部门来决定。销售部负责所以销售活动的组织者，发掘新市场，组织和安排团队到卖场参观学习等；人资部负责人事工作的组织，人事资料的收集和整理，掌握培训需求等；企划部负责写方案做策划，组织团队内部一些活动等；财务部负责财务处理，经费保管等；文化部负责精神建设，情感交流，素质拓展等。每个部门的成员根据职位不同都有各自的工作要求。⑵特殊工作分析根据工作清单中的每一个工作单元，详细探讨并记录工作细节、标准和所需的知识技能。除了各部门各自的工作以外，也有需要一起完成的工作，比如毕业晚会，就需要各部门共同完成。需要由企划部做出基本的规划和安排，对团队中的每个人都做出任务安排，然后每个人根据安排再相应的调整工作细节。3、人力资源层面分析主要通过分析任职对象个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。⑴、个人考核绩效记录主要包括员工的工作能力及完成情况、平时表现、意外事件处理、参加培训的记录等。这部分的绩效考核记录由人资部负责完成。主要是对于平时参加会议的记录，以及参与活动的主动性及其表现，根据团队整体的表现来确定基本的培训需求。⑵、成员的自我评量是以员工的工作记录为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评量。这可以由成员各自的自我评价了解。⑶、知识技能测验用实践或笔试的方法测验工作人员的真实工作表现。⑷、成员态度评量用定向测验或态度量表，了解员工的知识技能的学校和发挥，同事间的人际关系，以及与客户或顾客的关系。第三条培训需求分析方法传统的培训需求分析方法主要有访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法和经验预计法等。迪彩章程中有关于培训需求调查填写的表，对于新老成员的培训需求了解往往采取多种方式获得。访谈法，新老成员之间，同届成员之间，成员与培训老师之间都会经常进行交流，成员会借助交流的机会提出希望得到的培训，然后相关的上级会就此进行商议然后为成员提供最好的培训。观察法，这在培训老师与成员，老成员与新成员之间十分常见。可以根据会议发言，工作进行，活动进行等观察出成员的不足和进步，然后进行培训提高成员的各种能力。绩效分析法，往往会根据员工达成目标与原定目标之间的差距来分析，分析未达成目标的原因，确定经过培训是否能达到理想的业绩水平。经验预计法，培训老师或老成员会提前预计新成员可能出现的问题，然后提前准备好应对措施，并提前准备好相应的培训。基于胜任力的培训需求分析法，主要是将所需的绩效水平的胜任力分配到职位中，也是个人能力的一种体现。在迪彩睿彩团队中，主要是根据各个成员分属的部门来进行不同的培训。通过对任务和技能进行分析，是根据不同的任务针对性的进行培训。在不同的任务中，对于不同分工的人员进行必要的培训，要提前分析哪些任务需要员工进行哪些培训。还可以制定培训需求调查表进行调查。培训需求调查表可以如下所示：培训需求需要程度希望采取的培可以替代的

十分必要比较需要十分必要比较需要1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、无所谓训方式内容第四条培训方案的制定和实施1、 培训目标的设定经过一系列的知识、技能、素质培训后，提升各种综合能力，增加工作经验，加快学生向职业人的转变，更好的适应企业的要求，达到城市经理的能力级别。培养队员的一种企业与团队的精神，团队协作能力非常强，具有战斗力，十分适应如今社会的合作双赢要求。2、 培训内容的选择⑴、知识培训主要是增强新成员对环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍，同时有利于成员掌握专业的知识，成为复合型人才。迪彩睿彩中的具体课程，专业培训中对队员进行销售技巧和谈判技巧、招聘技巧和流程等的培训；同时还有关于日化行业发展趋势、迪彩精神与文化等的培训；在不同的部门，则更是详细到要进行如何做会议记录、时间管理、如何提高工作效率、如何做总结的基础培训。这些培训在睿彩团队人资部和销售部、文化部的合作下能够解决则由这些部门进行培训，如果不能解决，则由专业的培训老师进行培训。由销部进行的培训可以是产品知识、促销技巧、头发知识等，人资部进行的培训可以是各种方案的撰写、会议记录、团队章程等文化部进行的培训可以是如何做总结、如何进行时间管理和提高工作效率等。这些培训都有如下要进行准备的步骤：由负责培训的部门写出具体的方案，包括人员安排、培训内容、培训时间和地点；把写好的方案交给培训老师和项目经理进行审核，批准好进行培训；对培训进行总结和评估。由培训老师做的培训同样要由相应部门写出具体的培训方案，也包括相关的人员安排、时间和场地的准备、培训的内容、需要的设备和资料，并把完成的方案交由项目经理审核后再交给公司和老师分析进行培训的可能性及其需要的物资。⑵、技能培训技能培训有助于员工尽快的适应具体的操作。在睿彩团队中，主要是：沟通能力的培训，如市场谈判的技巧；组织能力的培训，如一个项目的运作；规划能力的培训，如策划书的撰写；分析能力的培训，如市场调研与分析；总结能力的培训，如如何进行有效总结和演讲总结；创新能力的培训，如制作项目方案；营销能力的培训，如销售技巧和终端门店的管理；管理能力的培训，如团队章程的制作和部门分工、怎样打造一个有战斗力的团队。这些都在平时的各项工作任务的分配中有所侧重的锻炼了成员。这些方面的培训主要是实践的培训，在学校主要是日常团队管理、校内的大型活动的策划实施、假期的市场实习等方面。⑶、素质培训素质高的员工应有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，能动的学习知识有较高的目标。素质培训的内容包括知识培训和技能培训的提升，更多的侧重能力而不是一种简单的技能的掌握，也包括心态的培训，以更高更远的眼光看待日化行业、企业的发展历程解析、学生到职业人的转变。3、 确定受训者根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象。对于储备干部新成员有意识有目的的进行知识和素质培训，而对于实习生又是不同层次的技能和知识培训。管理层次的储备干部和新成员的培训内容有很大的不同。这点也可以由培训需求调查表进行调查，根据不同人员对不同培训需求的需要程度以及各自想要的培训方式进行分类。4、 培训日期的选择⑴、岗前培训有新的储备干部加入时通过对企业文化的培训，对团队规章制度的介绍。在迪彩睿彩有进行开班会议，在开班会议上培训老师主要对迪彩公司的文化和背景进行介绍，并由各部门主管对部门职责进行概述目的在于让新老储干互相熟悉认识，新储干进一步认识迪彩睿彩并初步接触团队文化。岗前培训的形式不宜太过严肃，但同时要起到让新成员正确认识团队文化的作用。可以采用一些比较轻松的方式，比如游戏环节，能够让新老储干进一步熟悉，让新成员在游戏的同时能够有所感悟。(2)、岗中培训普通成员升为管理成员时或者环境的改变的，要不断的培训员工不同的内容，让员工更好的适应市场的变化。岗中的培训需要根据团队成员的需要来决定，如果是较为重要的应该由公司派出培训老师进行培训，但较为简单的，入头发知识等的培训则可以由团队内部成员自主进行。5、 培训方法的选择为了达到培训目的，提高培训质量，企业往往需要各种方法配合起来，灵活使用。迪彩睿彩的正式培训和非正式培训中一般包括讲授法、演示法、案例法、讨论法、角色扮演法等。⑴、讲授法，主要适用于专业的知识培训，由培训老师或老成员讲解公司文化，日化行业发展，产品知识，销售技巧等。讲授法的优点在于能够进行较大规模而又有效率的培训，讲课者经验丰富，能够及时解答听课者的疑问，并能够根据不同的情况讲解不同的内容，还可以向学员传递技能、人际关系等。主要是由部门对培训内容进行规划，交由培训老师进行或部门进行，在培训前要准备培训相关的资料和设备，准备好培训的场地，如果是由部门进行，则在培训前要对培训内容进行详细的了解，如果是由老师进行，则在培训前要向老师仔细了解培训相关的需求并做好准备。⑵、行动学习法，可以让学员在实际行动中更好的与团队和组织合作，更好的解决并制定合理的行动计划。这里的行动可以是团队日常各种工作事务，比如结业典礼的策划到完成。学员实际参与方案的制定，然后在方案的实施过程中学员对方案可以进行修改与完善，学员能够在实践的过程中发现并解决问题，同时学员可以有更多的机会进行交流与合作，配合更加有默契，团队之间的感情也会更加深刻。⑶、演示法，主要是借助多媒体设备进行教学，既可以是老师进行，也可以由学生自己进行总结。演示法也可以进行一些创新，在比较简单的培训课程上，可以由学员在培训老师的指导下，在课堂上进行讨论并把讨论的结果讲解出来，比如进行销售技巧的培训，可以由学员在老师的指导下课堂表演销售的情景。⑷、案例法，则主要是针对于团队出现的一些问题或者要避免的情形进行提前的分析，或者事后的总结。培训者被要求学习案例来分析问题、确认问题、提出解决问题，然后选择最好的办法并执行。培训者要求尽量引导理性而全面的解决问题，而不是选择自己偏爱的方法。可以在团队中进行比赛，事先将成员进行分组，每组给一个课题，在一定的时间内进行分析，然后在团队内部进行讲解，要求进行评比。通过这样的过程能够训练团队的每个成员的思考和总结能力，团队协作能力，同时让成员了解更多的案例。⑸、角色扮演法，是成员内部之间自己提出自己的看法，进行分析和讨论，耗费时间较长，但能够锻炼成员自己总结问题和发现问题的能力，并能够很好的解决团队内部的问题，这些都是针对成员要提高的个人能力而进行的培训，培训后的人员能够更好的理解别人的感受，能够把问题放在现实的角度分析，受训者身入其景区处理问题，学会控制自己的情绪，这种方法很好的提供了人际关系技能的实践。⑹无领导小组讨论法，受训者组成一个小组讨论实际业务问题，目的是测试受训者的领导能力、处理人际关系能力、想象能力以及对资料的利用能力等。讨论采取自又开放形式，不指定领导，对评估人员来说，要观察的是每个人提出了什么观点，其观点是否正确，是否有新意，谁在讨论中起了什么作用等，能够很好的看到成员的能力以及是否尊重他人。⑺户外导向计划，在户外进行的如爬山、越野、团体竞争、球赛等形式能够很好的看到全面的成员。此前睿彩团队已进行过一些户外活动，比如“3+2”篮球比赛等，但这些主要是促进团队成员之间的情感交流，可以进行更多的活动，提高团队成员的户外工作能力。6、 培训场所及设备的选择迪彩睿彩的培训一般是在教室内进行，一部分体能训练在田径场进行。也要部分及其重要的培训会选在较为正式的会议场所。培训设备则包括基本的多媒体设备，如：幻灯机、录像机、电脑等，教材资料，白板笔等器材。不同的培训内容和培训方法确定不同的场所和设备。第五条培训效果的评估培训有效性指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。对员工个人来说，收益意味着学到新的知识和技能，而对于一个团队来说，是整体效益的提高，整个团队精神面貌的改变。对培训进行有效性的评估有如下几个步骤：1、 培训目标培训有效性评估始于目标，培训目标与前面的培训需求分析相联系，根据培训目标，确定的预期的培训结果，然后采取适当的培训有效性评估设计收集信息和数据，进行分析，然后实施评估并给予反馈。2、 预期培训结果⑴、认知结果⑵、技能结果成员对于销售方面的技巧，聆听、记录、总结、策划等方面的能力的提升，掌握并运用的能力。⑶、情感结果成员对于培训的满意度，对其他文化的态度，对公司文化的态度等，这些都包括成员对培训内容、老师、设备，还有团队的制度规则的看法等。⑷、结果结果可以看出成员最终对于这次培训的吸收效果。如成员技能的明显提高，由于态度的改变导致服务的态度转变，主动离职率的降低等。3、 培训有效性评估设计培训评估通常有四个层次：⑴、反应层次主要利用问卷进行测定。评估的内容主要包括：培训的时间、地点、人物、事件、方法、设施等培训项目有关的内容。调查问卷可如下所示：①对培训的内容是否理解接受？②培训的内容是否有必要？③培训老师是否讲解明白清楚?培训时间是否合理？培训设备是否得当？培训安排是否恰当？可按照此种形式设立更多的问题来对培训效果进行评估。(2)、知识、技能层次可以通过书面测试、操作测试、情景模拟来测定。主要观察受训者在培训后是否掌握了较多的知识、技能以及是否改变了态度。⑶、行为层次可以通过受训者的上级、同事、下级、客户等人员对其成绩进行评估。主要测定受训者在培训后行为是否改善、是否运用培训的知识、技能，是否在交往中态度更正确等。⑷、结果层次可以通过销售量、技术、利润、离职率、迟到率等指标来测定，主要测定整个团队是否因培训更加优秀高效。4、 实施培训和反馈反馈后得到的问题和经验。开发：职业生涯管理迪彩人资部专业的职业生涯规划的指导，能够让人不断的了解和认识自己，完成从学生到社会人的转变，早日确定发展方向和职业规划。通常的职业生涯设计和管理可以是以个人为中心，也可以是以组织为中心，或者两者兼顾。第一条以组织为中心的职业规划明确组织未来对员工的需求；评价个人潜能及培训需求；匹配组织需求与个人能力；审查并为组织开发职业体系。第二条以个人为中心的职业规划明确个人能力和兴趣；规划人生和工作目标；评价组织内外的可选择途径；兴趣和目标随职业与人生阶段的变化而变化。第四章绩效管理第一条目的为使团队对各位成员之工作完成程度、工作能力以及工作态度等有客观评价，同时激励和指导成员不断改进工作，促进团队预期目标的有效达成；并逐步形成以绩效为中心的管理体系，最终实现团队成长与和谐的目标，特订定本办法。第二条适用范围适用迪彩锐彩所有成员。第三条绩效考评原则一、 公开原则：主管要向下属成员明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考评的透明度。考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。二、 客观性原则：绩效考评要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。三、 严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映团队人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等四、 单头考评的原则：对各级成员的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级，其他部门上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改（可以提出意见）。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。五、 开放沟通原则：在整个绩效考评过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。六、 结合奖惩原则：依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过奖品、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。七、 反馈的原则：考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。八、差别原则：考评结果分优秀、良好、中等、差四个等级，并按正态分布强制区分。各等级对应比重及等级定义如下等级分值定义优秀90以上完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。良好70~89符合岗位常规要求；保质，保量，按时完成工作目标。中等69~40基本符合常规岗位要求；但有所不足；基本达成工作目标，有所欠缺。差40以下未达岗位常规要求；离工作目标要求差距大。九、发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。管理者与被管理者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段，并作为管理者的日常工作的重要内容。第四条绩效考评方式绩效考评我们分四类1、考评方式采用垂直考评、项目经理终考制。（图尺度考核法）即各部门主管对下级考核，项目经理及指导老师对各部门主管及文化部考核。具体考评层级见《绩效评估试行表》（章程附件七）图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。（占总考核比例的30%）2、会议到场及活动参与考核方式（关键事件法）即文化部对各队员每次会议到场情况及活动参与情况作详细记录。每次记录后的结果，由文化部整理统计。这部分考核由文化部考核。关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。（占总考核比例的30%）3、360考核即通过360考核方式对团队成员进行考核。360考核的结果交由人资部统计，最终由人资部整理考核（文化部监督）360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。（占总考核的30%）4、自我评估即自己对自己考核，在团队中通过自己对每次任务及每个事件的总结。总结交由人资部保管，评估时可以拿出来作为参考。（占总考核的10%）第五条考评考评频度主管以下成员为每月考评一次，即月考评。但该月请假天数3次以上的，不参与该月考评。主管（含）以上员工为每季考评一次，即季考评。但该季度请假天数5天以上的，不参与该季考评。第六条考评表分类员工绩效考评表分二类一、 主管以下成员工人员考评表；二、 主管（含）以上主管考评表。第七条考评流程一、共同设立考评关键绩效指标关键绩效指标由各各部门目标分解与被考评者的工作职责相结合产生，同时确定各项工作目标的工作产出、预计完成期限以及绩效衡量标准，并与被考评者进行沟通后，呈项目经理及指导老师核准。如在实施过程中，关键绩效指标发生变化，则经直属主管及项目经理同意后，作适当变更。最后的考评以变更后的绩效目标为考评依据。考评目标确立后（季考核），考核表一式二份，考评者与被考评者各持一份。二、 实施与督导实施过程中，主管应对下属工作进度与工作品质加以督导以及必要的考评数据收集。三、 结果考评1.考评原则考评者必须以对工作负责、对团队负责和对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。考评针对的是被考评者的工作绩效表现。对下属的考评应以发展和提高下级的工作绩效和工作能力为目标。考评过程双方应进行良好的沟通，考评者应让被考评者了解考评结果，被考评者了解考评结果后应在考评表上签名，以示了解。同时亦可提出自己的看法。2.考评结果经项目经理及指导老师核准后生效。四、 提出改进方向和设立下期考评目标考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施。同时共同制定下期的绩效目标。下一轮绩效期开始。第八条时间安排一、考评目标的确立（季考核）：每轮考评期第一个月的10日前完成当期绩效考评目标的确立。二、考评时间：次月的15日前完成上期工作考评和考评数据的记录、保存及考评数据审核。第九条考评结果应用一、当月绩效奖金调整的依据主管以下成员人员考评数据由人资部记录；主管（含）以上成员人员考评成绩由项目经理负责记录二、绩效改进的重要依据各级考评者各被考评者应及时针对未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。考评者有责任为被考评者的绩效改进提供指导、帮助和必要的培训。三、 职业发展的依据人资部应将团队各成员人员历史考评结果记入成员发展档案，作为成员培训发展的依据，同时也是成员部门调换及其它人事异动（晋升及开除等）的重要依据。第十条申诉一、考评结束后，被考评人有权了解自己的考评结果，考评人有向被考评人反馈和解释的职责。二、被考评人如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。沟通无法解决时，成员有权在了解考评结果后5个工作日内向上项目经理或文化部提出申诉。申诉时需提交《绩效考评申诉表》（附后）及相关说明材料。三、项目经理或文化部在接到成员《绩效考评申诉表》后5个工作日内，对员工作出答复。四、若成员的申诉成立，应改正申诉者的绩效考评结果。五、各级主管对成员申诉应持积极心态，不得对下级申诉阻挠或打击报复。否则，一经查实，踢出团队。六、项目经理及指导老师会拥有最终裁定权。第十一条考评结果表存档考评结果由人资部保存。第十四条本办法自公布之日起施行。人资部拥有最终解释权附表：绩效考评申诉表 年—月—日申诉人部门职务/岗位直接主管申诉理由申诉处理意见注：1.申诉人必须在了解绩效考评结果后5个工作日内提出，否则无效。2.申诉人直接将该表交直接主管的项目经理及指导老师。3.项目经理及指导老师在接到申诉后的5个工作日内提出处理意见和处理结果第五章薪酬管理第一条薪酬的界定薪酬是员工为企业提供劳动力而取得的货币报酬和实物报酬的总和。作为睿彩团队我们主要采取的薪酬包括：基本薪酬，可变薪酬、短期奖励。第二条实施薪酬分配的目的:1、为技能而支付，因为市场所需的快速变革，队员必须掌握更多的技能并能够担任更多的角色，更多的了解工作流程，理解对组织贡献的重要性。同时为培养工作分享和自我管理的团队，减少队员的抵制。2、为素质而支付，为了更有效的改变队员的行为促进组织的变革和目标的达成，强化团队工作和自我学习，组织未来的发展选择合适的人才，增强管理的灵活性和市场的适应能力奠定良好的基础。3、为绩效而支付，有利于组织目标的传递和分解，强化队员的直接贡献和不断改进的绩效，明确队员的工作目标和考核指标，使评价更加的直接和公平，更有利于加大奖惩的可变性。4、为职位而支付，有利于强化责任体系，强化技术和业务的专业化，促进队员的职务晋升，为团队创造更大的效益和职位价值。5、为目标支付，我们睿彩团队有着共同前进的目标，目标的实现，靠的是队的精神和执行力，为了实现团队的每次近期或远期的目标，做了很好的激励作用。（1）、基本薪酬，通常是根据队员的岗位或能力来确定的，体现岗位或能力对于整个组织的价值或贡献。（2）、可变薪酬，往往把组织绩效和个人绩效考核相结合，体现组织目标和绩效的动态变化，往往表现为销售提成、绩效奖励和公司鼓励等形式。第三条团队薪酬形式销售提成、公司年度奖赏、团队激励奖项第四条薪酬与福利的要求和作用一、要求一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同部门队员胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让队员获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发队员不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足队员的不同需求，发挥队员的最大潜能。二、作用薪酬和福利是员工激励的最有效手段之一薪酬与福利的作用有两点：1、对队员过去成绩的肯定；2、借助有效的薪资福利体系促进队员不断提高成绩。第五条薪酬设计的原则为了体现团队薪酬与福利的公平，公正，始终遵循从队员的实际出发，使薪酬与福利的作用最大化，达到激励和提高队员全面素质为目的，为此薪酬与福利的设计积极遵从五大原则：

第六条全面的薪酬和福利体系r >确定薪酬战略< >岗位评价个人工作绩效考核部门工作绩效考核, )岗位评价个人工作绩效考核部门工作绩效考核, )个人自我评析队员满意度分析L 丿一、确定薪酬战略奖励制度1、奖励形式：⑴、书面表扬：公司以人力资源中心的名义以文件的形式下发，并存入个人档案；⑵、物质奖励：对表现优秀的学员公司将根据具体情况进行物质奖励；2、 奖励项目：根据各人与团队贡献，每年评出三名优秀学员奖，两名优秀管理者，设立管理精英奖，奖金额度暂时不定。设臵年度优秀考勤奖，即无一次无故缺席记录，无一次请假缺席不超过一次（去掉这个，达到者奖获得物质奖励一份。3、 根据个人与团队贡献，给予团队内部活动或公司内部培训优先选择及发展的机会；奖项评选建立在公平、公正、公开的基础上，集合年度绩效考核和评选产生。4、奖项条件:奖项名称获奖条件优秀学员奖具有很好的考核成绩，积极协调各部门的工作，在各方面表现优秀者，并由主管和项目经理推荐优秀管理者很好的管理本部门，部门在团队中表现突出，由项目经理推荐管理精英奖针对老储干，由项目经理和文化部进行推荐优秀考勤奖无一次缺席记录，请假不超过一次，表现优秀者优秀主持人奖在本学期内主持会议者次数，及会议主持效果为考虑条件优秀会议记录人奖在本学期内会议记录次数多者为先，再看是否符合记录格式要求优秀部门奖本部门在学期内表现优秀，为团队发挥模范作用，并很好的协调和帮助其他部门的工作。岗位评价岗位评价是系统确定岗位的相对价值，并确定相应工资的工程。对于团队我们要体现各部门的工作一个公平的评价，已形成一种竞争和激励的作用，岗位评价要在全体队员的参加下完成，遵循对岗不对人，集体参加和公开性原则。也很有利于我们对奖励措施的实行提供很好的依据。部门评价方法：采用排序法《岗位配对比较》要求：就是被评价的部门列在一起，两两配对比较，其价值高者得1分，价值较低者记0分，最后将各部门的积分数相加，其中分数较高者即等级最高部门，在按分数高低顺序将部门进行排列。奖励措施：当等级较高的部门，可获得相应的优秀部门奖项；部门主管可直接被推选为优秀管理者，或管理精英奖，同时部门表现优秀者可优先授奖权，等级较低者要给予相应的思考与总结，这样更有利于后期的工作重心偏向问题，同时能制定更好的工作计划。、\被比比Ax较牧部、、、人资部销售部企划部财务部文化部得分合计人资部销售部企划部财务部文化部、绩效考核《个人或团队》1、绩效评奖绩效评奖是一种最为常见的一种奖励措施，是根据队员在个人或团队绩效评价体系中所获得的评价等级。要求：根据迪彩睿彩章程的绩效考核表，进行对每个部门的学期考核分进行统计，并做出等级的划分，在进行对等级高的个人或部门给予奖励。同时实行绩效考核分的积分制。优秀良好中等差绩效考核得分绩效积分四、队员满意程度的调查通过队员奖励满意度调查可以获得有关薪酬福利的诊断的信息，这些信息包括