项目管理的核心三要素实用文档

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作为一个项目经理，必须牢牢抓住“产品、工具、人”这三个要素，项目经理为团队服务，如何确定争取的产品目标,工具为产品服务，充分发挥各种工具盒流程的优势,将项目团队的积极能动性和创造力发挥大最大.项目管理的核心三要素实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）一、产品也就是项目的产出,这是一个理永恒的关注点,往大了说,我们还要关注站在产品背后的所有利益相关者，这可不是一两个人的问题，而是一个或几个具有某些共同特征的群体，他们也是项目存在并发展的根本价值所在。通常，一个机构健全的企业会设置专门的独立的团队来负责产品设计，这在一定程度上也分担了项目经理的压力，但通常也会有问题，就是沟通，与产品开发团队的沟通，另外一个问题是，它无形中将产品制造者与产品使用者隔离开来,导致工作效率和反复时有发生。如何解决这个问题,这就是项目管理中的第二大要素：工具。二、工具具体地说，包括软硬两种类型，软的工具包括项目管理流程和方法，指的是行业里那些成熟的过程理论，例如，软件开发里的敏捷方法，汽车制造业里的精益理论，也可以理解为通常意义上的项目管理方法与过程;硬的工具包括辅助项目管理流程的软件系统，辅助生产制造的实验室设备，等等，也可以理解为通常所说的资源.如何合理利用这些工具，充分发挥其优势，并不想看上去那么简单。一个企业选择哪一种管理方法理论，然后制定出一种什么样的流程制度,是与企业自身的DNA存在着必然的因果关系的，比如它的成长经历，比如它的企业文化,比如它的组织架构。因此,作为一个合格的项目经理，必须搞懂企业与其流程的内在联系，就像土地与庄稼一样。一个项目经理在自己的职业生涯中大多会经历不同的企业,执行不行的项目管理流程,生搬硬套似的强行改造企业流程，或者随波逐流的被动跟随已有流程，都不是可持续长久的做法，必须从根本上了解企业特质,了解其流程和组织架构，了解其文化内涵和行为模式，在搞清楚这些的基础之上，以发展和批判的眼光去实践，去改进。三、团队第三个因素，也是而核心的东西,就是“人”，也是项目管理的根本所在,企业发展的根本所在，产品和市场的根本所在。谈到人的问题，最难的是当你处于一个矩阵式的组织架构里时，一个人通常有两个直属领导,一个来自于只能部门，一个来自于产品管理部门，孰轻孰重,还需仔细拿捏。我自己的感受就是：“头疼”。我们经常会碰到这样的困惑,一个已经被同行证明过的项目管理流程，为什么移植到我们自己的企业里，就不灵了呢?其实原因也算简单，流程是“死”的，静态的,人是“活”的，变化的，人也是有思想的,是可以反抗的，归根结底，人是自主的.所以，很多项目经理在换了一家企业之后，会水土不服，就是因为没有及时转换思维,而不是因为搞不懂新流程，新产品。换句话说,就是没有和新环境、新人文融合到一起。中国有句古话，“做事先做人”，就是这个道理吧。如何做好项目管理推荐答案在项目管理中，存在一个钻石五角，包含了一个项目所需考虑的五大要素，分别包括：成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求,设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。一、在成本方面，分为人工成本，差旅成本,采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。二、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review,是否要进行单元测试,是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。(如果已定项目价钱的话）如果项目价值高,客户有发展前景,那么质量的要求上理所当然要高点,倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低,以预算和项目组工作人员工作强度为重。而在质量的保证上,要尽量和客户多沟通交流,尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。三、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间,需求调研时间，终验时间这三个.这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利,按时按质完成。四、至于功能,首先要在需求上下功夫,确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型,可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。五、最后是持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深,我浅浅的谈下我的认识,一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了.我们可否借这个项目发展内部的人员？增加内部技术的积累？尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备？是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制？这四种尝试都只是持续发展力的几个方面,一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中,一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目.非标项目管理在非标机械工程设备制造企业中,工程的质量、交期、成本控制等，很大程度取决于项目管理的成败。项目管理应当从工程进度安排、组织建立、质量控制、供应链管理、客户沟通等方面展开。在项目管理中，项目经理的能力和工作方法又起到至关重要的作用。本人就以上观点阐明个人的一些想法。项目管理是非标机械工程施工企业对项目具体建设施工进行计划、组织

和控制的全过程的管理，是一项十分复杂的工作。项目管理作为一种适合于社会主义市场经济的新型管理模式，它实现了企业生产要素的优化配置。项目管理只有实行全过程、全环节、全方位的管理，才能最大限度地挖掘企业潜力,提高企业的整体管理水平，从而推动企

业的深化改革，提高企业的经济效益.项目管理是对非标机械工程施工项目进行全面的计划、组织和控制的全过程。施工项目管理得好，可以带来绝大的节约；管理得不好，就会造成惊人的浪费，甚至失败。非标机械工程施工项目的管理通常设计三个主要目标：质量、成本和进度。即以低的费用、短的工期完成高质量的项目。1。质量是项目的生命。如果一个大型的工程项

目的质量好，就可以在为客户创造很好的效益的同时为本公司创造很到的利润

和市场口碑；反之如果工程质量差,则会造成客户和本自身经济上的重大损失,而丢失市场。2.成本包括实施该项目所有的直接成本和间接成本的总和。项目经理的工作就是通过合理设计，合理组织，控制各项费用支出，使之尽可能地降低。在非标工程成本控制中，对成本控制影响程度的排序依次是：非标设计的成本

控制、采购成本控制、生产成本控制。3。项目的进度管理。项目的完工期限一旦确定下来，项目经理的任务就是

以次为目标,通过控制各项活动的进度,确保整个工程按期完成。按程序、分阶段实施是大型非标机械工程工程项目管理的特点.任何大型非标机械工程项目的实施都有客观的阶段性和科学的程序,在项目的整个施工中，严格按照科学程序办事，实现分阶段目标，逐步逼进总体目标.大型的工程项目都有多目标结构,在不同阶段、不同层次、不同子项目中，都有相应的目标体系.但其中最重要的目标是质量、进度和成本。需要指出的是，项目的质量、进度与成本有时也是矛盾的.在处理三者关系时，要以质量为中心，通过计划统筹，

实现三者的优化组合。

在非标机械工程项目运作过程中，普遍存在的问题是：由于计划的不周密或不合理以及执行过程中沟通、督促、考核不力,造成各个环节进度滞后、质量难以保证、返工及浪费现象严重，最终的结果就是工程难以按时交工，工程质量得不到用户的认可、工程成本增高等等。在非标机械设备制造项目中,工程的质量、交期、成本控制等，很大程度上取决于项目管理。项目管理的职责在于：

1.根据工程的竣工日期要求确定工程的总体进度计划，计划内容包括

非标设计、图纸会签、图纸审核下发、采购（包括原材料、外购件、外协工程

等)、制作、运输、安装、调试、甲方配合工程等；

2。

非标设计进度和图纸审核把关工作；3.

对采购工作进度、技术条款、采购质量、交货期等的拟订审核和

跟踪；4。

对制作进度、制作质量等的监督和跟踪；5。

对安装进度、安装质量等的监督和跟踪；6.

设备调试计划的拟订和现场实施；7。

对于甲方配合工程的技术支持、沟通和协调8.

工程总结评估，便于今后工作的提高。合理周密的计划表是设计、采购、制作、运输、安装、调试乃至甲方配合质量的基本依据，也是公司管理部门对各部门工作考核的基本依据，好的计划表甚至对公司的财务工作也

有重要的指导意义。制定计划时应考虑到以下几个方面的因素：1.

项目最终竣工日期，这是制定该计划的基本依据；2.

完成各环节所需要的基本时间3。

各环节的先后顺序和相互关联4.

各环节中存在的交叉运行时间5。

配合合理的财务资金周转计划6。

考虑意外时间对项目进度影响

非标设计的进度和图纸的审核把关工作也是项目管理者的一个重要职责.设计要高效准确、报料要完整无误,同时要考虑到设计的创新和成本的控制。我们无法要求所有的工程设计人员都具有良好的创新和成本控制能力，因此作为项目管理者必须在这方面多下工夫，通过合理调配人员、会议协调、不定期培训等方式，确保设计的快速、准确、先进和低成本;

一般认为，项目经理与采购的关系不大，其实不然。因为非标采购的技术含量高、品种繁多、货期时间不一等特点，需要项目经理提供及时准确的技术支持（有时甚至要参与和供应商的直接谈判）,并根据生产的需要对采购经理提出的采购计划进行审核,对采购进度进行监督，并根据工程运作过程中发生的实际情况进行及时更正或调整。在本公司的采购工作中还有一项任务是大

型外协工程的发包，也需要项目经理配合采购部门对于承包商的资质、能力、信誉等进行全面的了解，这样也便于项目经理在外协工程的实施过程中对外包商的合同执行情况进行及时的监控。在非标机械工程设备的制作、安装和调试过程中，项目经理也要负起相当大的责任。首先要根据工程总体计划对生产经理拟订的制作运输安装计划进

行审核；其次是对生产部门的技术支持，必要时要随时进行技术培训指导；再

次是在生产过程中配合品质管理部门对生产进度和质量进行监控；在安装完工

后,要根据设备的具体特点和客户的生产组织特点拟订合理的单机调试、联机

调试、试生产、量产计划,针对调试生产过程中遇到的问题提出合理的解决方

案并组织实施，对工程竣工验收前的各项工作认真组织，及时解决，使得工程能够在最短的时间内通过客户的验收认可，达到客户和本公司的双赢.

在非标工程项目实施过程中，和客户的沟通是必不可少的。和客户沟通的内容包括：1.

随时了解客户的真正意图以防止执行的偏离，2。

在客户或本公司项目实施过程中的变更事项及时沟通取得一致认可

，3.

及时向客户提供准确的公用动力（水、电、压缩空气)设施配套要求,以及厂房、土建等的技术要求和图纸便于客户的施工

，4.

根据本方总体计划表对客户以上配套工程提出施工详细进度表，并配合生产、品质部门进行督促和验收，5.

在安装调试过程中和对方的相关人员进行沟通协调，在工程完工后，对工程认真总结工作，总结本工程的得失,

在今后的工作中进一步改善提高。总结应基于具体的数据和实例上,同时要找到问题发生的根本所在，确定解决或避免该问题发生的根源在哪个部门哪个

人，这样才能对公司管理部门对其进行奖惩提供依据，也才能真正意义上调动人员的的积极性,使得今后的工作得以实质性的提高。

综上所述，项目经理的职责非常重要，内容涵盖的面也较广。要完成以上职责,公司应当给予其相应的权力和利益。对项目经理的权力和利益包括以下几个方面：1。

对于技术部、采购部、生产部乃至各部门主要负责人一定权重的考核权利,其考核评分和各人员的薪酬挂钩；2。

对于设计图纸的审核权。项目经理可根据实际需要对于其认为重要的设计图纸或者所有图纸和报料进行审核把关。没有其签字认可的图纸采购

和生产部门不予认可；3.

对于采购原材料和外购件品质的一票否决权，没有得到其认可的任何原材料和外购件均不能得到验收和付款；4.

对于外协供应商制作和现场安装进度和质量，以及现场增减工事内容，均必须得到其书面签字确认,才能得到相关部门的确认;5。

一定范围内的资金使用权。在项目实施特别是现场的各项沟通协调过程中,必然需要花费一定的资金，公司应当授权一定的额度，以方便其工作的开展.6。

应当给予项目经理一定程度的利益，才能充分调动其工作积极性.可以采用公司统一项目经理管理标准，或者针对不同项目采取承包方式，

在项目实施前由公司和其个人签署承包协议，对其责权利进行明确。

项目经理在项目管理中扮演着非常重要的角色，因此，对于一名合格的

项目经理,要求具备非常高的各方面素养，才能胜任这项重要工作.一名优秀的项目经理应当具备的素养有：1.

对公司高度的忠诚和良好的敬业精神；2。

对本专业全面的专业知识和丰富的现场技术经验；3。

具备一定的管理才能特别是组织能力和协调能力，良好的团队合作精神并能取得团队全体人员的支持;

首先是对公司高度的忠诚和良好的敬业精神.上面已经提到，为了方便项目经理工作的开展，公司必须给予其足够的权力，这些权力利用得当，可以大大提高其工作效力，但显而易见,这些权力如果利用不当，便容易产生一些负面影响，也容易滋生腐败.在使用这些权力的过程中，也容易产生其和各相

关部门、相关人员的矛盾。因此，必须端正心态,对公司具有高度的忠诚和良

好的敬业精神，同时为了做好工作不惜得罪任何人，这是一名优秀的项目经理

的基本素质。

其次是对本专业全面的专业知识。在项目经理的工作职责中，相当一部分工作和专业技术有关,比如技术图纸的审核把关、采购工作的技术支持、制

作、安装工作的技术支持、客户配合工作的技术支持，乃至总体工程进度的合

理安排，都要求其具备相当全面的专业技术知识和丰富的现场技术经验，否则以上的一切都是空中楼阁，无从谈起。专业知识和现场经验不是一朝一夕可以

获得，必须在日常的工作过程中,不断注意学习积累和总结。

再次要求项目经理应具备一定的管理才能特别是组织能力和协调能力,良好的

团队合作精神并能取得团队全体人员的支持。合作、进取、诚信、专注与开放是团队文化的基石，项目经理要在这方

面用心经营.

项目经理要想顺利推进项目,也必须跳出项目本身，在项目外做足功

夫，以合作、进取、诚信、专注与开放为主题塑造良好的团队文化，来逐步缓解并消除各种障碍。

合作在项目管理中,这个老生长谈的话题可以具体为以下三个原则1.

一致认同并大力支持项目目标.这是合作的基础,也是项目组成

员成为一个团队的原因。在这个过程中,项目经理有责任将目标明确化、具体化，并争取客户、管理层和项目团队的支持；2.

视项目利益为决策标准。如果项目团队各小组间的合作是表面而

肤浅的，项目肯定会遭遇阻力；如果每个小组的决策只对自己有利,整个项目就很可能陷入困境。更可怕的是，各为其主的文化氛围会令各小组认为，

自己才是正确的，而犯错的肯定是他人。此时，项目经理一定要及时提醒并教育你的团队认清互动关系，把项目利益作为决策标准,这才是真正的合作;3.

建立并遵循合理的流程。流程是保证合作顺利进行的强制手段。因此，项目经理应时刻提醒团队成员严格遵循工作流程，不“偷工减料"。其实，流程的执行过程也是促进合作的过程。

此外,在创造合作的团队氛围时,项目经理一定要明确各成员的责任和

权力.比如,项目团队中的质量保证人员在项目进行中，有权力检查项目质

量.这很有可能会给其他成员带来额外的工作量，而项目经理又必须对项目进

度负责，因此，不一定会支持QA的工作，于是,矛盾便产生了。有一句质量名

言可以解决这个矛盾——“Qualityshouldbeplannedin，notbeinspectedin（高质量是计划出来的，而不是检查出来的）。”因此，这就需要项目经理

在项目初期，与QA合作规划项目计划，合理估计工作量，做到既保证项目进

度，也兼顾项目质量。

进取

勇于创新,不怕失败，积极承担挑战性的工作。在贝尔实验室工作期间,

上司经常教导团队成员，对团队成员分配工作时，要注意任务的多样性，力争

使每一个成员都能不断尝试不同的角色。每位有进取心的人都喜欢富有挑战性

的工作,多样性的工作会使他们永远保持激情。如果一个人在某一项工作上成

为熟练工,他就会逐渐丧失对工作的兴趣，长此以往，整个团队将会逐渐失去

活力。

诚信

诚信就是诚实守信，讲真话、负责任.在诚信的团队里工作