集团化管理模式及优势实用文档

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集团化管理模式及优势(图）集团化管理模式及优势实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施.集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型"、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点：操作管理型:总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理.为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高.为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行.在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化"，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等.目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。3.财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦.和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型"和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。三、广义的管控模式广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式,而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整.例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制.又如,从业务战略的需要出发,对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司,母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑,也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。四、管控模式的有机体系确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统.管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚,解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题,都不可避免地涉及到公司战略目标.因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使.否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据,盲目建立起来的管控体系往往是无效的。其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢?答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下,如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗?因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系.工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守.而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行.特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现.但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了,一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。但是,总部功能定位并非是一成不变的。公司总部的功能未来将有以下的变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源,为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力,即总部在提高整体管理水平的同时,应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控"为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。六、复合型管控模式对于多业务的集团公司,可能会面临来自不同产权结构的子公司情形，通常对于不同的产权结构，我们会建议采用复合型的管理模式进行集团化管理设计.我们把复合型的管理模式具体分为四种：指标管理、扶持、培育、效益监控。这四种具体的管理模式构成了复合型管控模式的基本类型。指标管理，集团对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力，通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况，提供必要的提供必要的技能和资源支持,主要是资金和外部资源整合的支持。扶持型：集团的管理目标可能就不是以盈利来作为目标了，而是将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，来协助企业建立自已的核心能力。培育型：通常培育型的子公司业务是作为集团未来发展的支柱性产业，因此集团管理的目标将重点关注对新兴产业的培育和孵化。通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等措施来逐步建立产业的竞争优势。效益监控：效益监控型的子公司通常作为集团的一些衰退产业，集团对效益监控型子公司的管理重点主要是减少亏损，提高资产价值。总之，要建立一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系,需要从整个集团的业务特点、集团母合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考进行设计。在这个集团化管理体系中，集团的发展战略居首要地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”.在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合,流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。其次,管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化—-规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控,等等。因此,企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难"的境地。五、总部功能定位集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。由于集团化管理在国内企业出现的时间很短，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题.集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题.通常集团总部实现的职能主要集中战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面,战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决一个集团的可持续性问题，提高集团的生存质量，运营协调主要解决整个集团各业务的协同性问题，通过创造集团独特的母合优势,来实现集团业务的价值最大化，职能支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高，这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统。在不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司,其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此,总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据.与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如,在人力资源管理体系中，最基础的工作—-岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据,从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。集团化异地管控模式的选择目录集团公司管控模式比较（一）财务管控型（二）战略管控型(三）运营管控型集团现状分析（一）现有业务介绍（二）现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一）影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题总部功能定位人力资源管控跨地域业务实行财务一体化管理异地用工中的法律风险控制结语摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂,选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式.集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元,下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业.毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势,有效抵御经营风险.根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团公司管控模式比较全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式,这种方式是为了更好的适应集团型、多元化,跨地域，当地化决策的管理需求。。根据集团总部的集、分权程度不同而划分，目前比较流行的并在理论上已趋于成熟的主要有三种集团管控模式,分别是“财务管控型”、“战略管控型”和“运营管控型”三种管控模式.（一）财务管控型采用财务控制型管控模式的集团企业,其总部作为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是集团主要关注财务目标(如利润、资本回报率、资本应用率等)的实现。母公司只负责集团的财务和资产的运营及规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。(二）战略管控型集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言,其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现.（三）运营管控型采用运营管控模式的集团企业，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务），总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。主要特征是经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。此种管控模式要求各下属企业业务的相关性要很高。可见，这三种管控模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发,为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型"和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权.从定义中可以看出，这三种主要的管控模式各有特点，表1对此进行了具体的分析和比较。表1三种企业管控模式综合比较财务控制性战略控制性运营控制性业务特点多个非相关的独立业务二至三个甚至多个相互关联的业务单一或基本业务系统战略管理以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应制定集团战略远景和方向以指导下属单位运作，审核下属公司战略并分配资源具体战略制定和实施业务介入基本不介入，强调财务绩效的实现管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现具体经营决策和经营活动人事管理仅管理高层管理人员管理最高行政管理人员，制定和协调重要的人事政策管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等业绩管理监控关键的财务指标监控经营计划的关键举措实施及最终结果，监控关键的财务指标详细审阅所有财务和经营表现应用行业多种完全不相关产业的投资运作相关产业领域的发展单一产业领域的运作集团现状分析(一）现有业务介绍集团是海航国际旅游岛开发建设(集团)控股(90％股份）的下属子公司,公司目前注册资本1亿元，总资产47。14亿元，经营范围包括：酒店管理服务；建筑材料、家用电器、电子产品、通信设备的销售；旅游项目投资；餐饮管理、会务服务及其他相关配套服务.2021年下属管理公司预计营业收入合计3。22亿元，2021年下管管理公司预算收入合计8。50亿元。集团目前下属管理9家酒店，拥有酒店、景区、高尔夫、游艇游轮、文化休闲、健康养生六大产业格局，占据着旅游行业的重要环节.（二)现有管控模式目前集团对下属子公司的管控模式主要是以集权型的财务管控为主,财务指标是衡量成员公司业绩的主要指标。具体表现为:总部通过财务指标对下属子公司进行管理考核;总部最关注的是投资回报，追求价值最大化；总部仅仅在财务和人力资源进行管控。下属各个子公司、分公司组织财务人员,设立独立的会计账簿,进行会计核算，并在会计期末结账后向其上级单位集团报送书面报表。总部最后在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。对于多产业跨地域经营集团来说，这种传统管理模式有一定的可取之处，但也存在的不适用性。1。集权财务管控模式优点（1）随着集团规模越来越大，通过财务管控模式有利于总部集权管理。它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；聚合财务资源优势,贯彻实施公司或集团整体战略发展目标,有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。(2）集团资源的合理有效使用。集团各个子公司在某些方面是存在联系的,可以说共同的资源是企业成功的重要因素，一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是非常重要的。(3)子公司管理层的有效绩效管理。有利于合理地评价子公司的经营成果,激励子公司不断地发展，实现子公司管理层与集团利益的统一。2.财务管控性模式的弊端（1）难以掌握完整的会计信息在实际管理中,为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司、分公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的经营信息。而传统“分散"式的财务管理,以报表作为子公司、分公司经营信息载体,以合并报表方式得到集团整体经营情况，集团总部获取有用的会计信息的主要途径是子公司、分公司的报表,极大地降低了财务信息的完整性.（2）难以迅速传达会计信息传统“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司、分公司经营情况的会计报表。无法随时动态地、实时地了解掌握子公司、分公司经营情况，等会计信息出来后，情况已发生了很大的变化，导致会计信息永远是滞后的,永远是“马后炮”。(３）会计信息失真由于在传统的“分散”型的管理模式下,集团总部见不到集团下属子公司、分公司的账簿，虽然全集团企业采用统一的报表格式，也对会计科目设置和核算原则作了统一要求，但是，下属单位在具体的应用过程中,会根据自己的情况对会计科目核算范围等内容进行修改，造成上报报表的数据和账务的数据不一致的现象，导致集团企业的会计信息失真。（4）难以统一核算口径在“分散”的管理模式下,各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一。早期的以报表为信息传递主要载体的方式，没有核算方式统一的要求，各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。（5)财务监控困难由于在传统的“分散”型的管理模式下,集团总部获取子公司、分公司会计信息的主要途径是报表和加工后上报材料,就谈不上财务监控，也不利于集团公司资金数据集中化。（三）公司总体战略规划集团致力于成为中国最优秀的旅游和度假产品综合服务运营商和开发商，坚持“诚信、业绩、创新"的经营理念、“舒适、安全、品质、时效、个性、细节”的服务宗旨，一切以公司利益为中心，一切以顾客为核心，诚信经营、多方共赢，少说空话、多干实事,突破自我、开拓创新,最终实现公司或下属子公司资产的借壳上市.2021年工作思路为“精细管理,稳中求进”，实现收入10。5亿元人民币。案例分析：华润全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式,该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域,当地化决策的管理需求。华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路,依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置,也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一.实现由贸易为主向多元化发展的转变.但是如果仅仅通过并购和资本运作，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境，整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手;而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合"更是无从谈起.究其原因，主要是华润大肆扩张过程中忽视了总部母公司的真正作用，表现在：缺乏合理的母子公司管控模式；总部功能虚化、弱化;总部对子公司的管理缺乏一套制度平台；财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失控等问题,等等。因此,1998年华润逐步开始选择了一种战略型的母子公司管控模式，华润集团总部脱离业务运作角色，通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大化。华润集团总部在管控层面上只做四件事情：战略、人、财务、考核和预算:战略：确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策,杜绝假帐等；考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情.之后，华润在咨询公司的协助下，打造一个克服不同行业特性和发展阶段差异的管理平台，并全面导入6S管理体系包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。.这个做法有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作,迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张，有效防止了整个集团投资失控的现象。包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。在这一过程中，原来分布在不同子集团的有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，就被逐步合并，例如华润水泥就是从分属五个子集团中剥离出来，成为了一个子集团；有些业务单元有市场前景、经营基础好，但挂在贸易下面就不伦不类，而且得不到相应的重视和资源，于是就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，要么放到子集团的地位给予发展,要么放到核心子集团中去，例如华润电力、华润酒精、华润超市；同时有的不符合主业发展、亏损严重且华润控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列,由特殊资产管理部进行清理。由此，华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。集团管控模式选择影响管控模式选择的因素分析1.企业规模。企业规模可分为小、中、大，当企业规模比较小时，选择集权管控模式有利于合理整合企业资源，形成企业竞争合力；当企业规模较大时，企业协调、沟通及控制比较困难，应选择分权管控模式。集团员工超四千人,规模较大.2.发展阶段。企业发展经历三个阶段：发展阶段、成长阶段和成熟阶段,发展阶段的企业抵御风险能力低，选择集权管控模式，有利于发挥集团资源及规模化优势，规避经营风险;而成熟企业则适合分权管控模式。集团于2021年10月底组建，处于发展阶段.3。产业结构。企业产业结构分单一、适中和多元化.如果业务单一，有利于企业实现集权管控;如果企业业务呈多元化，应选择分权管控。集团旗下六大产业，属于多元化企业.4。企业文化。如果企业还没有形成统一的企业文化，则不利于集权管理。集团秉承海航集团企业文化，员工在价值观等具有较多共性.5.企业战略.分为扩张战略、稳定战略和紧缩战略。如果企业实施扩张战略，鼓励子公司开拓市场，应选择分权管理模式；紧缩战略下，必须高度集权；稳定战略下企业应对下属子公司投融资把关，对有关资金运营效率全力进行适当分离。集团目前应是稳定战略和扩张战略同行。6.管理能力。企业总部管理能力强，一般选择集权方式；反之应选择分权管控.如果子公司管理能力强，应采用分权管控模式。集团总部管控模式比较强。7。业务地域分布。可分为本地化经营、区域化经营和跨区域经营。子公司分布区域比较单一，有利于集权管控；反之应为分权管控.集团子公司遍布海南岛各市县，未来将发展内地和国际市场。8。资源关联度。指总部所掌握的资源与子公司经营业务之间的关联程度，分为低、中、高。如果资源关联度高,应采用集权管控模式,反之为分权管控。集团的资源关联度相对较高。9。信息化水平。总部掌握企业内外部信息的能力,是衡量企业竞争能力的重要因素。不仅有利于企业集权管理,也有利于分权管理。对于发展中的企业，信息化水平越高，越有利于企业集权管控.集团处于发展阶段，但是拥有海航集团、集团的共享资源，信息化水平较高。集团异地管控模式匹配模型企业管控模式匹配是寻找和排列影响管控模式的因素、编制因素分值表。通过上述分析，影响集团管控模式选择的九大因素，按照从分权到集权的阶梯顺序，根据实际情况，分别进行十级评分，具体如下：序号影响因素从分权到集权要素定位（0—10分）评估分值1企业规模82发展阶段93产业结构04企业文化105企业战略36管理能力87业务地域分布68资源关联度79信息化水平7因此,计算出集团各影响要素平均分值，即：V=（8+9+0+10+3+8+6+7+7）/9=6。44一般来说，各项平均值为0—3者，集团管控模式多选择财务管控型；3—7分者，多选择战略管控型;7-10分者，多选择运营管控型.处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型"和“战略指导型",前者偏重于集权而后者偏重于分权,集团则更趋向于战略实施型管控模式.管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。如果总部定位不合理,不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值.不管采取何种管控模式，总部都必须明确自己的角色和作用，只有总部定位清楚了，才有可能指导子公司健康发展.集团应高度重视公司战略研究，正确定位总部功能和下属产业，做到有效管控，避免公司管理无序而导致各个子公司之间争夺资源，重复竞争.（二）人力资源管控随着集团“走出去”战略，以及“多项目、多基地"发展方式，在全国各地都可能有在建项目,集团也将从海南走向全国、世界,随着员工在总部及各异地项目之间流动的增多,人力资源管理的难度也逐渐加大.总部的集约化管理和人才的培养孵化、有效输送则是公司长期发展、保持持久竞争力的有力保证.因此，人力资源政策应当保持正确的导向性，既要促进异地项目的发展，又要保证总部集约化职能的良好发挥。集团务必重视人力资源管控的重要性，制定完善的异地项目/子公司人力资源管理规定、外派员工管理规定等制度措施.（三）跨地域业务实行财务一体化管理如果集团公司对下属各个企业的财务信息需要进行实时的监控、检查和管理，就可以将所有集团公司各个下属企业的财务数据集中在一个统一的中心服务器上(物理上可以多个)，通常该服务器放置在集团公司总部，其他下属企业根据自身的地理位置,通过不同的网络连接（本地局域网、专线连接、VPN等）登录到中心服务器来进行各种处理，这样做的好处是充分保证了集团公司对各个下属企业财务数据的实时查询,甚至可以集中进行凭证审核等各项功能，保证对各个下属企业的财务监控。（四）异地用工中的法律风险控制对于集团异地子公司/项目运转来说,除了招聘雇佣当地劳动人员外，最主要的形式就是劳务派遣。劳务派遣可以提供灵活、便捷的优化配置人力资源用人机制，不仅减少了人力资源管理成本，而且为用工单位搭建了”集天下优才为我用"的平台。然而，集团必须高度重视如何规范劳务用工，规避劳务派遣用工带来的风险。最根本的就是子公司依法接受劳务派遣并严格履行其义务，要加强对总部劳务派遣部门的管理、科学设计劳务合同、规范操作流程、保持与总部和被派遣人员的有效沟通,对被派遣