公人力资源管理

公共人力资源管理

课程简介一、人力资源管理课程内容大体框架人力资源管理理论公共人力资源管理框架人力资本理论人力资源管理实务职业生涯规划理论激励理论职能人力资源管理一般管理理论战略人力资源管理3/18/20231第一章

公共部门

人力资源与人力资源管理概述3/18/20232第一节公共人力资源概述一、人力资源内涵与特征（一）什么是人力资源#1、人力资源内涵：人力资源（HumanResources）是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力等劳动能力的人的总称。公共部门人力资源的含义？3/18/20233#公共部门人力资源的含义：是指公共部门所有工作人员的总和，包括纯粹公共部门，即政府机关工作人员和准公共部门，即第三部门工作人员的总和。具体含义：公共人力资源是实现公共部门职能的首要前提。公共部门人力资源既有量的要求，也有质的要求。公共部门人力资源有现实公共人力资源和潜在公共人力资源之分。3/18/20234#2、人力资源的基本要点：其一，人力包括体质、智力、知识和技能四部分。其二，人的体能和智力，这是人力资源的基础性内容。其三，人力资源所具有的劳动能力存在人体之中，是人力资本的存量，劳动时才能发挥出来。其四，人力资源是一定范围的人口总体，它涵盖工商企业，公共管理部门和农村的人口。其五，人力资源的裁体是人，它既有自然性，也有社会性；既有经济性，也有政治性。3/18/20235#3、人力资源的基本特征：（1）人力资源是一种可再生的生物性资源。（2）人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源。（3）人力资源是具有时效性的资源（4）人力资源的开发具有连续性3/18/20236（二）人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系图1-1人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者关系3/18/20237（三）人力资本与人力资源的区别与联系

#1、人力资本的内涵人力资本（HumanCapital）是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。

对人力资本，应从人力资本存量和人力资本流量两个方面加以综合理解。3/18/20238#2、人力资本与人力资源的联系人力资本与人力资源在理论渊源、研究对象、分析目的等方面是一致的。3/18/20239二、人力资源的数量与质量（一）人力资源的数量人力资源的绝对量和相对量

潜在人力资源绝对量的考察，可用一个国家或地区具有劳动能力的人口量加以计算。3/18/202310图1-2人人力资源数数量构成图3/15/202311（二）人力力资源的质量量人力资源质量量是构成人力力资源的单个个劳动力的素素质的集合。。劳动力的素质质由劳动者的的身体素质与与智能水平构构成。体质有有先天的体质质（优生的结结果）和后天天的体质（营营养供给和体体育锻炼的结结果）之分。。智能有传统统的经验成规规和现代科学学技术知识两两个方面。现现代科技知识识又分为一般般文化和专业业知识两个部部分，后者又又有理论素养养和操作技能能的区别。3/15/202312图1-3人人力资资源质量构构成3/15/202313第二节公公共共人力资源源开发与管管理一：人力资资源管理系系统

#（（一）、人人力资源管管理人力资源管管理是现代人事管管理，它是指对对人力资源源的取得、、开发、保保持和利用用等方面所所进行的计计划、组织织、指挥和和控制的活活动。它是是研究组织织中人与人人关系的调调整，人与与事的配合合，以充分分开发人力力资源的潜潜能，调动动人的积极极性，提高高工作效率率，改进工工作质量，，实现组织织目标的理理论、方法法、工具和和技术。3/15/202314公共人力资资源管理的的特点：权威性：公益性：复杂性法制性3/15/202315传统人事管理与与公共人力资源源管理传统人事管理：：公共人力资源管管理与传统人事事管理区别：管理理念不同管理内容不同管理模式不同管理手段不同3/15/202316#（二））人力资资源管理理系统图1-4人力资资源管理理系统3/15/202317人力资源源开发系系统定义义：是以发掘掘、培养养和发展展人力资资源能力力和潜力力为主要要内容的的一系列列有计划划的活动动和环节节组成的的体系。。人力资源源开发系系统包括括目标体体系、理理论体系系、投资资体系、、内容体体系和方方法体系系。二：人力力资源开开发系统统3/15/202318图1-5人力力资源开发系统3/15/202319三：人力资源管理理与人力资源开发发的关系#（一）区别#（二）联系3/15/202320#（三）人人力资源开开发与管理理系统模型型组织的外部部环境组组织的内内部环境人人力资资源开发人人力力资源开管理活动发发管管理结果图1－6人人力资源源开发与管管理系统模模型3/15/202321第三节人人力资源管理的的

发展与演变变一、产业革命阶阶段（18世纪纪末到19世纪纪）二、科学管理阶阶段（19世纪纪末—1920）泰勒的科学管理理思想:3/15/202322三、人际关系系管理阶段（（1920-二战）霍桑实验：1924-1927-1936埃尔顿•梅奥霍桑实验人际关系管理理的现实实践践3/15/202323四、行为科学阶段段（二次大战—70年）这一阶段是人力资资源管理思想长足足发展的阶段。人人力资源管理理论论应运而生。3/15/202324五、人力资本管理理阶段（20世纪纪70年代以来））1、企业文化成为为重要的企业经营营理念。2、人力资本经营营3/15/202325第四节人人力资源管理理理论一、人力资源管管理理论（一）X理论-------经济人（二）行为科学学理论------社会人（三）Y理论----自我实实现人（四）Z理论-----整体体3/15/202326二、人力资源管管理原理（一）系统优化化原理（二）能级对应应原理（三）系统动力力原理（四）反馈控制制原理（五）弹性冗余余原理（六）利益相容容原理（七）竞争强化原理（八）互补增值值原理3/15/202327第二章人力资资源战略与规划第一节人力资源源战略与竞争优势势一、人力资源战略略的概念与类别二、人力资源战略略与企业战略3/15/202328人力资源战略层次人力资源管理层次人力资源操作层次人力资源战略的层层次该层次立足于企业业的整体效益和长长远利益，它在对对企业内部和外部部环境进行分析的的基础上充分考虑虑员工的愿望。该层次的工作重点点从决策层转移到到具体政策的制定定上。人力资源主管在这这一层次直接与产产品生产者或提供供具体服务的基层层人员接触，实施施管理层次提出的的管理任务。3/15/202329三、人力资源战略略与企业竞争优势势3/15/202330第二节人人力力资源战战略的相相关因因素分析析一、外部部环境3/15/202331二、组织结构构3/15/202332三、员工需要要1、建立有效效的激励机制制2、充分的员工参参与3、灵活的福利计计划4、定期的员工培培训3/15/2023335、企业文化化与人力资源源战略屋顶：组织如如何制订战略略目标及具体体运作，如生生产、研发、、销售、人力力资源管理墙体：管理的的流程，如信信息流、资金金流、物流等等地基：主要指指组织文化，，具有独特性性3/15/202334第三节人力资资源战略管理过程程一、战略准备阶段段二、战略制定阶段段三、战略实施阶段段四、战略的控制3/15/202335某企业人力资源源战略SWOT分析优势Strengths劣势Weaknesses

市场占有率增大员工专业素质较高员工工作士气高昂企业财务状况良好生产成本偏高绩效考核制度不完善缺乏某些关键技能方面人才仍有少数崇尚以行政管理为导向的管理人员机会Opportunities威胁Threats市场需求增加劳动力市场专业人才供给充分可以利用员工对培训的兴趣进行教育投资竞争对手市场停滞新的竞争者的加入不利的政府政策经济衰退市场竞争压力大3/15/202336案例分析析：中南财经经政法大大学——“建建设国内内一流人人文社科科大学””的“SWOT”分析。3/15/202337战略制定阶段3/15/202338人力资源战略的控控制案例：战略控制失失误与环球集集团团的衰落建立衡量标准衡量工作成绩评价工作业绩终止战略修订达标未达标反馈人力资源战略控制制过程图3/15/202339第四节人力资源规划的的内容与程序一、人力资源规规划的内容二、人力资源规规划的程序3/15/202340第五节人力资源的供需需平衡一、人力资源需需求预测的方法法二、人力资源供供给预测方法三、人力资源供供需综合平衡3/15/202341案例分析与讨论论：富思特集团2003-2005年

人力资资源管理战略3/15/202342第三章人力资源开发发第一节人力资源开发发的目标一、人力资源源开发目标的的特性二、人力资源源开发的目标标层次3/15/202343第二节人力资源开发发的理论体系系一、人力资源源的心理开发发二、人力资源源的生理开发发三、人力资源源的伦理开发发四、人力资源源创造力的开开发五、人力资源源的创新能力力开发六、人力资源源教育开发3/15/202344第三节人力资源开发发内容与方法法一、职业开发二、组织开发三、管理开发四、环境开发3/15/202345第四章人力资本投资的成成本与收益第一节人力资本投资概论论一、人力资本投资资的特征二、人力资本与物物质资本的异同三、人力资本投资资的调节机制3/15/202346第二节人力资本投资成本本一、人力资本投资资成本的概念及内内容二、人力资本投资资支出结构三、教育投资成本本支出四、人力资资本投资支支出：培训训投资五、人力资资本流动投投资的成本本3/15/202347第三节人力资本投投资的收益益率一、私人收收益与私人人收益率二、人力资资本投资的的社会收益益率三、人力资资本投资收收益率变化化规律四、人力资资本投资决决策的分析析方法3/15/202348第五章工作分析析与职务务设计第一节工作分析析的概念念及意义义一、工作作分析的的基本术术语二、工作作分析的的意义三、工作作分析的的基本过过程四、工作作说明书书和工作作规范书书的内容容3/15/202349♂工作分分析所解解决的问问题：1．工作作的完成成需要什什么样的的体力和和脑力活活动？2．工作作将在什什么时候候完成？？3．工作作将在哪哪里完成成？4．将如如何完成成此项工工作？5．为什什么要完完成此项项工作6．完成成工作需需要哪些些条件？？3/15/202350工作分析任务责任职责知识技能能力人力资源计划划招聘人力资源开发发绩效评价报酬和福利选择安全与健康员工关系人力资源研究究工作规范工作说明♂工作分析与人人力资源管理理职能的关系系3/15/202351第二节工工作分析方法法一、工作分析析的方法（一）功能性性工作分析法法其特点是侧重重于对工作本本身的一系列列有关特征的的分析和研究究。旨在对人人员、数据、、物件之间的的相互关系分分析的基础上上，获得关于于某一职位的的综述、职位位说明以及员员工任职规范范等方面的结结果。3/15/202352功能性工作作分析法主主要根据的的体现1.必须区区分工作目目标与实现现工作目标标的手段。。2.职位与与人员、数数据、物件件之间存在在着的相互互关系。。3.员工和和物件的关关系的实质质是对物力力资源的使使用。3/15/2023534.所有的的工作都要要求员工与与物力资源源、智力资资源和人际际关系资源源发生不同同程度的相相互作用。。5.每一个个工作过程程都可以分分解为有限限的几个职职能。6.各个职职能按照由由复杂到简简单的程度度进行排列列。3/15/202354（二）管理职位位描述问卷1．产品、市场场及财务计划因因素；2．组织机构与与人事关系协调调因素；3．内部事务管管理因素；4．产品和服务务因素；5．公共关系和和顾客关系因素素；6．高级咨询因因素；3/15/2023557．工作主动性因因素；8．审批财务事项项因素；9．人员配备因素素；10．监督管理因因素；11．复杂性和工工作压力因素；12．财务决策权权因素；13．一般人事权权因素。3/15/202356（三）方法分析（三）方法分析其特点是侧重于对对工作本身的一系系列有关特征进行行分析和研究。方法分析起源于工工业工程学。3/15/202357（四）任务清单法法任务清单法就是向向从事特定职位工工作的员工或主管管发放任务清单，，通过他们对清单单的项目的识别对对职位进行描述的的方法3/15/202358（五）生理素质分分析在生理素质分析中所所要测定的九种身身体素质能力如下下1．运动力量2．躯体力量3．静力量4．爆发力量5．伸展灵活性6．运动灵活性7．整体身体协调调性8．整体身体平衡衡性9．耐力3/15/202359（六）关关键事件件记录法法关键事件件是指使使工作成成功或失失败的行行为特征征或事件件。关键事件件记录法法包括以以下几个个方面：：①导致事事件发生生的原因因和背景景；②员工特特别有效效或多余余的行为为；③关键行行为的后后果；④员工自自己能否否支配或或控制上上述后果果。3/15/202360一项有关销售售的关键事件件描述的12种行为：1．对用户、、定货和市场场信息善于探探索、追求；；2．善于提前前作出工作计计划；3．善于与销销售部门的管管理人员交流流信息；4．对用户和和上级都忠诚诚老实，讲信信用；5．能够说到到做到；6．坚持为用用户服务，了了解和满足用用户的要求；；7．向用户宣宣传企业的其其他产品8．不断掌握握新的销售技技术和方法9．在新的销销售途径方面面有创新精神神；10．保护公公司的形象；；11．结清帐帐目；12．工作态态度积极主动动。3/15/202361（七）指导导定向工作作分析法指导定向工工作分析是是在对某一一职位的任任职者的工工作行为进进行发现和和研究基础础上开展工工作分析。。其特点是侧侧重于对职职位本身的的一系列有有关特征进进行分析和和研究。。3/15/202362♀指导定向向工作分析析法步骤1.任职者者首先回答答自己的姓姓名，在该该职位上工工作的时间间，工作经经历，以及及目前所在在的工作地地点等等一一系列的问问题，并按按照一定的的要求，将将该职位的的职能罗列列出来。2.列出为为了有效地地完成每一一项工作职职能，达到到比较好的的工作绩效效，必须完完成的哪方方面的关键键任务。3/15/2023633.指出完成成各项关键任任务的频率，，由此将决定定每一关键任任务对该职位位的相对重要要程度。4.为有效地地完成该职位位的关键工作作所必须掌握握的技术和知知识。这里的的“技术和知知识”仅指那那些在工作时时间内所无法法掌握的。5.指出为了了有效地完成成每一个关键键任务，必须须在生理素质质方面具有的的特点和能力力。6.描述为了了有效地完成成工作，具有有比较好的工工作绩效而必必须具备的其其他有关的条条件。3/15/202364（一）问卷调调查（二）观察法法（三）面谈法法（四）员工记记录法二、工作分析析的手段3/15/202365第三节职职位和职位分分类一、职位的定定义1.职位是一一种以职务和和责任为内容容的工作。2.职位是由由有权威的人人或者机构决决定的。3.职位可以以根据需要，，或常设或临临时，或空缺缺或实位。3/15/202366二、职位分类所谓职位分类是指指所有的工作岗位位（职位），按其其业务性质分为若若干职组、职系（（从横向看）；然然后按责任大小、、工作难易所需要要的教育程度及技技术高低分为若干干职级、职等（从从纵向看）。职位分类会形成以以下两种结果：3/15/2023671.在复杂杂多样的职职位中建立立起排列有有序的职位位体系，使使每个具体体职位都能能在该体系系中找到自自己的位置置。2.准确地地显示每个个职位的工工作性质、、技术难易易、责任轻轻重和所需需资格等职职位特点和和任职条件件，这样就就为更科学学地进行招招聘、录用用、考核、、培训等等等提供了客客观的标准准。3/15/202368三、职位分分类的结构构职位分类的的结构是建建立在科学学化、系统统化的基础础上的。它它是以职位位为基本单单位，以职职系（职种种）、职组组（职群））、职门（（职类）为为纵座标，，以职级为为横座标而而交叉构成成的。在纵纵向和横向向划分的基基础上还有有一个第三三维的划分分，即职等等的划分。。3/15/202369（一）横横向的职职位划分分对职位的的横向划划分，一一个职业业为一个个职系，，诸多职职系组成成一个职职组，诸诸多职组组又组成成一个职职门。职门，又又被称为为职类，，是从横横向对职职位进行行的最大大的划分分，它是是根据职职业性质质对职位位进行的的最初步步的划分分。职组，又又被称为为职群，，是在职职门里面面再进行行的分类类，是由由工作性性质大致致相同的的职位汇汇集而成成的，职职组又可可以解释释为是由由业务性性质相同同的若干干职系构构成的。。职系是在在职组的的范围内内，就职职务种类类相似而而工作复复杂程度度、责任任轻重各各个相同同的职位位进行汇汇集而成成的。3/15/202370（二）纵纵向的职职位划分分：职级级在按照工工作的性性质分类类的基础础上，即即在横向向分类的的基础上上，对各各职系的的职位，，按照工工作繁简简难易、、责任大大小、对对任职资资格条件件要求的的高低进进行的纵纵向的分分类就是是职级。。不同职系的职职级划分幅度度是不一致的的。3/15/202371（三）第三维职位位划分：职等把工作性质或者主主要事务不同，然然而工作的繁简难难易、责任轻重和和资格条件相似的的所有职位划归在在一起就形成了的的职位等级。职等是职位分类制制度中的重要概念念，也是职位分类类中争论最大的、、极为繁杂的一个个环节。通常将不同职系间间职位的等级，按按照工作的难易程程度和责任大小进进行顺序排列。。3/15/202372第四节工作设设计一、工作设计与方方法工作设计（jobdesign）是指对工作完完成的方式以及某某种特定工作所要要求完成的任务进进行界定的过程。。进行工作设计，必必须弄清楚充实工工作内容、工作扩扩大化和以员工为为中心的工作再设设计等相关的概念念。3/15/202373（一）充实工作作内容美国学者弗莱德德里克·赫茨伯伯格（FrederickHerzberg）认为，，充实工作内容容（jobenrichment）是对对工作内容和责责任层次基本的的改变，旨在向向员工提供更具具有挑战性的工工作。充实工作内容是是对工作责任的的垂直深化，它它使员工在完成成工作的过程中中，有机会获得得一种成就感、、认同感、责任任感和自身发展展。3/15/2023741.增加加工作要要求。2.赋予予工人更更多的责责任。3.赋予予员工工工作自主主权。4.反馈馈。将有有关工作作业绩的的报告定定期地、、及时地地直接反反馈给员员工而不不是其上上级。5.培训训。创造造有利环环境来为为员工提提供学习习机会，，以满足足他们个个人发展展的需要要。赫茨伯格格认为，，充实工工作内容容应遵从从下列5条原则则：3/15/202375（二）工作扩大化化工作扩大化（jobenlargement））就是指扩大工作作的范围，为员工工提供更多的工作作种类。它是工作范围的水水平扩展。充实工工作内容与工作扩扩大化有区别。例如，教会一个原原来只知道如何操操作一台机械的员员工操作两台或三三台机器，但并未未赋予他更深层次次的责任。充实工工作内容则必须给给员工赋予更多的的责任。可能有其其他任务要完成，，但职责也随着任任务一起下放给员员工了。3/15/202376（三）以员工为中中心的工作再设计计以员工为中心的工工作再设计(employee－－centeredworkredesign)是一个将公公司的使命与职工工对工作的满意程程度联系起来，鼓鼓励员工参加对其其工作的再设计，，有利于组织和员员工的共同发展。。在工作设计中，员员工可以提出对工工作进行某种改变变的建议，以使其其工作更令人满意意，但他们必须说说明这些改变也是是有利于实现整体体目标的。3/15/202377二、职位设设计的方法法（一）工作作简化工作简化是是将职位分分解为更小小的元素，，然后把分分解开的工工作作为一一个整体工工作分配给给工人的职职位设计方方法。这种方法使使工作变得得非常专业业化。3/15/202378（二）职位位轮换职位轮换是是按照事先先安排好的的计划在几几个不同的的职位上交交换工人的的职位设计计方法。在职位轮换换中，员工工轮流在几几种被简化化的职位上上进行工作作，使工作作安排更加加灵活，使使员工不愿愿接受的工工作（如脏脏、苦、累累、险的工工作）更容容易分配，，并降低了了工作的单单调枯燥，，提高工作作效率。3/15/202379（三）职位位扩充职位扩充是是增加或扩扩展工作的的任务，直直到一个职职位变成一一个完整的的、有意义义的操作过过程。职位扩充与与工作简化化是相反的的人力资源源管理活动动。3/15/202380（四）职位丰丰富化职位丰富化的的核心是使从从事某项职位位工作的人感感受到更大的的责任，并给给予他们更多多的自主权和和控制权。职位丰富化可可通过两种方方法完成：一一是增加工作作的水平方向向的范围；二二是在垂直方方向进行丰富富化。3/15/202381第六章员工招聘和职务务聘任第一节招聘的基本程序序一、制定招聘计计划二、确定招聘策策略一、工作设计与与方法二、职位设计的的方法三、发布招聘信信息四、招聘测试和和筛选，做出聘聘用决定五、招聘评估3/15/202382第二节招聘的主主要方式式一、内部部征召二、外部部招聘三、不同同招聘方方式的选选择3/15/202383第三节职称评定定与职务务聘任一、职称称评定和和职务聘聘任的含含义和原原则二、职称称评定与与职务聘聘任的方方法及程程序三、职称称制度改改革的趋趋势3/15/202384第四节人事任免一、人事任免的含含义和原则二、人事任用的形形式三、人事任免的程程序四、人事任免工作作中的问题及其对对策3/15/202385第七章人员素质测测评第一节人员素质测测评的基本本原理一、人员素素质测评的的概念二、人员素素质测评的的理论基础础三、人员素素质测评的的作用3/15/202386第二节人员素质测测评指标体体系的构建建一、测评指指标的构成成二、确定考考评要素的的基本方法法三、测评指指标体系建建构的步骤骤3/15/202387第三节人人员素素质测评评方法一、心理理测验二、面试试三、评价价中心3/15/202388第四节人员素质测评评的实施一、实施测评评操作的要领领二、人员素质质测评程序3/15/202389第八章：职业生涯涯规划第一节职业生涯概述一、职业生涯的内内涵二、职业生涯规划划三、职业生涯的性性质四、职业生涯规划划的发展沿革3/15/202390第二节职业生涯规划的的有关理论范畴畴一、职业生涯的的周期二、职业生涯系系留点及其分类类三、职业生涯维维度3/15/202391第三节个人的职职业生涯涯规划一、影响响个人职职业生涯涯的因素素二、个人人职业生生涯选择择原理———人职职匹配三、职业业发展道道路3/15/202392第四节组织的职业生生涯规划一、组织目标标与人的职业业生涯规划的的兼容二、组织的职职业生涯规划划内容三、职业生涯涯周期的管理理3/15/202393第九章工作激励第一节工作激励的的心理要素素一、需要是是激发工作作动力的心心理基础二、动机激激发是提高高工作动力力的关键三、目标是是激发工作作动力的诱诱因四、目标导导向行为与与目标行为为五、动机激激发——行行为过程模模式3/15/202394第二节工作激励理论一、内容型激励励理论二、行为改造理理论三、过程型激励励理论3/15/202395第三节动态激励与组组织效率一、决定组织织效率的变量量二、激励方式式的适应性与与效率三、目标管理理（Managementbyobjectives）四、基于生命命周期理论的的动态激励3/15/202396第四节群体动力、组织文文化、团队管理与与激励一、群体动力二、组织文化三、团队管理3/15/202397第五节工作激励理论与实实践的新发展一、对经理人员的的激励二、对员工的激励励3/15/202398第六章人人员员绩效考考评3/15/202399第一节人人员绩绩效考评评概述一、绩效效与绩效效考评（一）绩绩效绩效是指指员工在在一定时时间与条条件下完完成某一一任务所所表现出出的工作作行为和和所取得得的工作作结果,即该个个体或群群体的行行为表现现、工作作成绩及及其对组组织的贡贡献。3/15/2023100工作绩效效的构成成要素——工作作效率工作效率率包括组织效率率、管理理效率、、作业效效率等方面。。效率是指输入入与输出出的关系系，对于于给定的的输入，，如果能能够获得得更多的的输出，，则效率率就高，，反之，，则效率率就低。。此外，，对于同同样的输输出，如如果能使使输入减减少的越越多，效效率也越越高，反反之，则则越低。。厂商理论论的“效率””交易成本本经济学学的“效率””3/15/2023101工作绩效的的构成要素素——工作效效果工作效果。。即工作活活动对预定定目标的达达到情况。。工作效率率与工作效效果是互相相联系的，，效率涉及及的是工作的方式式，而效果涉涉及的是工作的结果果。3/15/20231021.绩效的多因因性。绩效的多因性，，是指绩效的优优劣不是取决于于单一的因素，，而是受制于主主、客观的多种种因素影响。其其中最主要的有有四种因素：即即员工的激励、技能、环环境与机会，其中前两者是是属员工自身的的、主观性影响响因素，后两者者则是客观性影影响因素。3/15/2023103这四种因素可可用如下公式式表示：P＝F(S，O，M，E)式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式式说明，绩效效是技能、激激励、机会与与环境四变量量的函数。换换言之，考核核者难以根据据员工的工作作结果来准确确考核员工的的工作能力和和工作态度，，从而导致人人力资源管理理中败德行为（moralhazard）和逆向选择（adverseselection）的出现，降低低了人力资源源管理的效率率。3/15/2023104２．绩效的多维性性。绩效的多维性是指指需沿多种维度或或方面去分析与考考评，例如一名工工人的绩效，除了了产量指标完成情情况外，质量、原原材料消耗率、能能耗、出勤，甚至至团队精神、服从从、纪律等硬、软软方面，都需综合合考试，逐一考核核，尽管各维度可可能权重不等，考考评侧重点会有所所不同。——考核核指标的设置？3/15/2023105３．绩效的动态态性绩效动态性，是是指员工的绩效效是会变化的，，随着时间的推推移，绩效差的的可能改进转好好，绩效好的也也可能退步变差差。因此管理者切不不可凭一时印象象，以僵化的观观点看待下级的的绩效。3/15/2023106（二）绩效考评评绩效考评是指考考评者对照工作作目标或绩效标标准，采用一定定的考评方法，，评定员工的工工作任务完成情情况、员工的工工作职责履行程程度和员工的发发展情况，并且且将上述评定结结果反馈给员工工的过程。绩效考评是绩效效考核和评价的的总称，绩效考考核是用一定的的方法对员工绩绩效进行客观的的描述，绩效评评价是根据客观观的描述来确定定绩效的高低。。考核是为评价价提供事实依据据，评价只有建建立在客观的考考核基础上的才才是公平合理的的，考核的结果果也只有通过评评价才得以进一一步的运用，否否则，为了考核核而考核将毫无无意义。3/15/2023107绩效考评评分为两两大类:1．判断断型绩效效考评判断型绩绩效考评评是以鉴鉴定和验验证员工工绩效为为目的的的绩效考考评，它它主要强强调员工工过去取取得的工工作成绩绩，强调调绩效考考评的测测量比较较，被经经常用来来控制员员工的工工作行为为。判断型绩绩效考评评特点是是将考评评结果与与工资或或其它经经济利益益联系起起来，在在判断型型绩效评评价过程程中，符符合组织织价值观观的行为为将得到到组织的的认可和和奖励，，不符合合组织价价值观的的行为将将得到组组织的反反对和惩惩罚，这这反过来来又进一一步促使使组织价价值观得得到巩固固和加强强，从而而培育和和形成一一种以绩绩效为导导向的组组织文化化。3/15/20231082．发展型效效绩考评发展型绩效考考评是以提高高员工将来的的工作效绩为为目的的效绩绩考评，它主主要着眼于今今后的绩效。。发展型绩效考考评被经常用用来决定员工工培训和发展展机会、找到到排除工作障障碍的办法和和提出改进未未来工作绩效效的设想。在这种类型的的考评中，考考绩面谈至关关重要。发展型考评强强调管理者与与员工之间建建立一种战略略伙伴关系，，在个人发展展目标与组织织发展目标的的互动中实现现员工与组织织的双赢。3/15/2023109二、绩效考评评的目的绩效考评是组组织进行管理理、决策和控控制不可或缺缺的中心环节节。3/15/2023110绩效考评是人人力资源管理理系统中各环环节的重要依依据。3/15/2023111三、现代绩绩效考评的的特点比较内容传统人事考核现代绩效考评考评目的1．总结过去经验教训，不重视未来的改进2．考核是为了对上级有所交代，注重形式3．完成人事工作1．总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法2．考评是为了完善组织的人力资源管理，注重内容3．形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度考评方法1．主观描述2．单向评定3．独立的考核1．制定绩效标准，记录绩效，考评绩效2．双向沟通3．作为人力资源管理系统中的连续性的考核3/15/2023112续上表员工权利1．员工不能了解考核结果2．员工不能提出要求3．员工没有提出问题、解释问题的机会1．员工有权了解考核结果2．要求员工提出建议，充分了解员工的要求3．让员工提出问题，并允许充分解释主管地位1．居高临下，一言堂2．主管掌握整个考核过程1．平等沟通，互相交流2．员工参与整个考评活动考评结果1．不了解员工想法和要求2．没有获得建议3．下达未来的工作任务4．员工无所收获5．组织无实质性改进1．了解员工的想法和要求2．获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念3．共同制定未来的工作目标4．员工增强自信心和满意感，获得发展的机会5．增强了凝聚力，提高了效率3/15/2023113四、绩效考评系系统绩效考评系统是是指在实施绩效效考评中由考评主体、考评对象、考评要素、考评评标准、考评方方法、考评程序等组成成的一个相互联联系的整体。图图6-3说明了了绩效考评与绩绩效考评系统之之间的关系。3/15/2023114绩效考评系统3/15/2023115绩效考评系系统成功的的标志绩效考评系系统是否成成功的标志志有五个指指标：效度信度敏感性可接受性经济性3/15/2023116（一）效度度绩效考评系系统的效度度是指考评评结果的准准确程度，，即考评结结果与员工工实际效绩绩的吻合程程度。要保证绩效效考评系统统有效度必必须确保考考评要素、、考评内容容正确，确确保考评标标准、考评评等级合理理。3/15/2023117如何提高绩绩效考评系系统的效度度一方面要依依据工作计计划、工作作目标或工工作说明书书中规定的的内容来设设置考评要要素和考评评内容，给给出评分的的权数或等等级设定的的级差数；；另一方面，，也要平衡衡不同工作作岗位或不不同考评项项目之间的的等级设置置或分数的的设置。3/15/2023118绩效考评评系统的的信度是是指考评评结果的的稳定性性或可靠靠性，即即考评结结果是否否反映了了被考评评者稳定定的、一一贯的工工作绩效效。信度实际际上是与与绩效的的资料收收集方法法的两个个基本特特点有关关，即一一致性和和稳定性性。一致致性要求求收集同同一资料料的两种种可替代代方法的的结果应应当一致致；稳定定性要求求同一测测量设计计在连续续几次运运用中产产生相同同的结果果。（二）信信度3/15/2023119（三）敏敏感性绩效考评评系统的的敏感性性是指绩绩效考评评系统具具有把工工作绩效效好的员员工和工工作绩效效差的员员工识别别和区分分开的能能力。。如果绩效效考评系系统缺乏乏这种鉴鉴别能力力，就会会出现不不公正的的局面，，企业也也就无法法根据该该系统的的考核结结果进行行正确的的人事决决策。此此外，缺缺乏敏感感性的考考评系统统会挫伤伤员工和和管理人人员的工工作积极极性。3/15/2023120绩效考评评系统的的可接受受性是指指绩效考考评过程程和结果果要能被被管理者者和员工工所认可可和支持持。一般来讲讲，只要要将绩效效考评标标准详细细准确地地告诉员员工并让让员工清清楚工作作与绩效效之间的的联系以以及考评评结果的的依据，，绩效考考评系统统的可接接受性才才能大大大提高。。（四）可可接受性性3/15/2023121（五）经济性性绩效考评系统统的经济性是是指绩效考评评系统的设计计、实施和信信息利用必须须进行成本收收益分析，只只有绩效考评评的收益大于于为此所花费费的时间、金金钱和机会成成本，绩效考考评才是可行行的和合理的的，才具有实实用性。如果为了考核核而考核，或或者是不计成成本地想得到到所谓完全客客观和精确的的绩效考评信信息，将使整整个考评系统统变得毫无价价值可言。3/15/2023122绩效考核的难难点1、绩效评价价如何成为企企业战略管理理的工具。2、绩效究竟竟是一种结果果还是一种过过程。3、如何设计计基于战略的的企业关键业业绩指标体系系（KPI））。4、个人绩效效与团队绩效效。3/15/20231235、企业如何建建立绩效改进系系统中的责任承承担与绩效管理理技能。6、绩效结果与与报酬的确定。。7、分层分类的的绩效考核体系系（如：研发人人员、经营者、、职能人员等））。3/15/2023124第二节人人员绩效考评指指标体系一、良好绩效考考评标准体系的的特征良好绩效考评标标准体系必须具具有三个特征：：完整性是各种标准相互互补充，扬长避避短，共同构成成一个完整的整整体；协调性是指各种标准之之间在相关的质质的规定方面的的相互衔接，相相互一致地协调调发展；比例性是指各种标准之之间存在一定的的数量比例关系系。3/15/2023125良好绩效考评标标准的特征衡量可靠内容有效定义具体独立

非重叠全面易懂

一致更新应该以客观的方式衡量行为和结果同工作绩效合理地联系起来包括所有可识别的行为和结果重要的行为和结果应该包含在一个全面的标准之中标准不应重叠不应忽略不重要的行为或结果应以易于理解的方式对标准加以解释和命名标准应与组织的目标和文化一致应根据组织的变化而定期对标准进行审定3/15/2023126设计一个良好的的绩效考评指标标体系必须遵循循SMART原原则。S代表的是SPECIFICM代表MEASURABLEA代表ATTAINABLER代表REALISTICT代表TIME-BOUND3/15/2023127二、美日公务员员考核主要指标标

三、人员绩绩效考评指标的的基本模式示例例3/15/2023128第三节人员绩绩效考评方法一、绩效考评方法法的类型（一）员工特征导导向的评价方法（二）员工行为导导向的评价方法（三）结果导向的的评价方法3/15/2023129绩效考评的类型优点缺点特征法1．费用不高2．使用有意义的衡量标准3．使用方便1．很有可能产生等级错误2．不适合于员工的咨询3．不适合于报酬的分配4．不适合于提升决策行为法1．使用有特定的工作标准2．易被员工和上司所接受3．适合于提供反馈4．对报酬和提升决策公平1．费时2．成本较大3．有可能产生等级错误

结果法1．很少有主观偏见2．易被员工和上司所接受3．将员工工作与企业工作相连4．鼓励共同制定目标5．适合于报酬和提升决策1．费时2．可能鼓励短期行为3．可能使用被污染的标准4．可能使用有缺陷的标准3/15/2023130二、绩效考评的基基本方法（一）核查表法核查表法亦称清单单法。通常由考评评人员经过实地观观察、调查访谈之之后，对照被考评评对象的工作说明明书和规范，书面面拟定考评清单条条目。这些清单条目必须须对工作绩效优劣劣有着关键意义，，并用行为性文字字进行描述。此法具有便捷易行行的特点，考评者者只需按条目检查查后选择打勾即可可。但是，考评条条目的设计必须准准确地反映决定工工作绩效优劣的关关键因素。3/15/2023131（二）量表表考绩法量表考绩法是是最简单的的、运用得得最普遍的的绩效考评评方法之一一，它是根根据设计的的等级考评评量表来对对被考评者者进行考评评的方法。。此法在本质质上与上述述的核查表表法相接近近，所不同同的是，核核查表法必必须使用文文字说明，，考绩量表表法则不一一定，有时时可只用数数字而不附附文字说明明，甚至可可以只列一一个具有均均等刻度与与分段的标标尺，让考考评者适当当勾选。3/15/2023132（三）关键键事件法关键事件法法是主管对对下属与工工作相关的的优秀事迹迹和不良行行为进行记记录，并在在预定的时时期内进行行回顾考评评的一种方方法。关键事件法法一般是与与其他考评评方法结合合使用的，，并作为其其他考评方方法的一种种补充方法法。如果考评者者能够长期期观察员工工的工作行行为，对员员工的工作作情况十分分了解，同同时也很公公正和坦率率，那么这这种评价方方法是很有有效的。3/15/2023133（四）行为为锚定评价价量表法行为锚定评评价量表法法是一种基基于关键行行为的评价价量表法，，它通过一一个如图4-4所示示例的那样样一种行为为评价量表表，将特别别优良或特特别恶劣的的关键行为为加以等级级性量化，，从而将评评价量表法法与关键事事件法结合合起来。行为锚定评评价量表法法是一种基基于关键行行为的评价价量表法，，它通过一一个如图6-4所示示例的那样样一种行为为评价量表表，将特别别优良或特特别恶劣的的关键行为为加以等级级性量化，，从而将评评价量表法法与关键事事件法结合合起来。3/15/20231343/15/2023135（五）交交替排序序法交替排序序法是一一种运用用得非常常普遍的的工作绩绩效考评评方法。。其操作作方法是是：第一步，，将需要要进行评评价的所所有员工工名单列列举出来来，然后后将不是是很熟悉悉因而无无法对其其进行评评价的员员工名字字划去；；第二步，，运用像像表6-7所示示例的表表格来显显示：在在被评价价的某一一绩效要要素上，，哪位员员工的表表现是最最好的，，哪位员员工的表表现又是是最差的的；第三步，，在剩下下的员工工中挑出出最好和和最差的的。依此类推推，直到到所有必必须被评评价的员员工都排排列到表表格中为为止。3/15/2023136（六）配对比比较法配对比较法使使得排序型的的工作绩效考考评法变得更更为有效。其基本做法是是，将每一位位员工按照所所有的考评要要素（“工作作数量”、““工作质量””等等）与所所有其他员工工进行比较。。该方法由于于需要将每一一位考评者与与其它人相比比，考评的误误差较小，但但工作量较大大，所以配对对比较法适用用于只有少量量员工的组织织进行考核。。3/15/2023137（七）强制分分布法强制分布法是是将员工绩效效分成若干个个等级，每一一等级强制规规定一个百分分比，视员工工的总体工作作绩效将他们们分别归类。。使用这种方法法，就意味着着要提前确定定不同绩效等等级员工的比比例，从而将将被评价者分分别归类到每每一个工作绩绩效等级上去去。3/15/2023138（八）目标管管理法目标管理法是是管理者与每每位员工一起起确定特定的的可检测的目目标，并定期期检查这些目目标完成情况况的一种绩效效考评方法。。实行目标管理理的目的在于于通过各级目目标的制定、、考评、鉴定定、实现，激激发全体成员员的创造性和和工作热情，，使其发现自自己在组织目目标中的价值值和责任，从从中得到满足足感，并在工工作中实行““自我控制””，从而更好好地为实现组组织的总目标标做出自己的的贡献。3/15/2023139目标管理法法的循环流流程3/15/2023140第四节人人员绩绩效考评的的具体实施施一、绩效考考评的原则则（一）公开开的原则（二）客观观性原则（三）及时时反馈的原原则（四）差别别的原则（五）避免免“鞭打快快牛”的原原则（六）重视视时效性原原则3/15/2023141二、绩效考考评主体对员工工作作绩效进行行评价的候候选人有以以下几种类类型（一）员工工的直接上上级（二）员工工的同事（三）员工工的下属（四）员工工的自我评评价（五）客户户的评价（六）外界界考绩专家家或顾问3/15/2023142点击“360度考核”360考核的优优点360度考核存存在的问题操作过程的难度度指标权重的确定定员工之间的“合合谋”3/15/2023143三、绩效考评的的一般程序（一）制订计划划：首先要明确考评评的目的和对象象，然后再根据据目的、对象选选择重点的考评评内容、考评时时间和方法。考评目的不同，则考评对象也不同。考评目的和对象象不同，重点考评的内容也不同。考评目的、对象象和内容不同，，考评时间和考评方法也不能一样。3/15/2023144（二）技术准备备绩效考评是一项项技术性很强的的工作。其技术术准备包括拟定定、审核考评标标准，选择或设设计考评方法，，培训考评人员员等内容。3/15/2023145（三）收收集资料料信息１．生产产记录法法２．定期期抽查法法３．考勤勤记录法法４．项目目评定法法５．减分分抽查法法６．限度度事例法法７．指导导记录法法3/15/2023146（四）分分析评价价１.根据据每一评评价项目目如工作作数量、、工作质质量、出出勤率、、协作精精神、创创新意识识等评定定等级。。员工考评评等级划划分表示示例等级优良合格稍差不合格表现非常出色比组织期望水平高达到组织期望的基本要求比组织期望水平低，但不妨碍业务水平低，已妨碍业务以出勤为例全年无迟到常几个月无迟到每月允许迟到1－2次3－4次5次以上3/15/2023147２．对员工的评价价项目量化。考评项目赋值方法法选择表等级优良合格稍差不合格等差非对称赋值54321等差对称赋值210-1-2累进对称赋值310-1-3不对称非等差赋值210-2-43/15/2023148（五）绩效考评反反馈一般有两种形式：：一是绩效考评意见见认可：即考评者者将书面的考评意意见反馈给被考评评者，由被考评者者予以同意认可，，并签名盖章，如如果被考评者不同同意考评者的考评评意见，可以提出出异议，并要求上上级主管或人力资资源部门予以裁定定；3/15/2023149二是绩效考评面谈谈：绩效考评面谈，则则是通过考评者和和被考评者之间的的谈话，将考评意意见反馈给被考评评者，征求被考评评者的看法，同时时在绩效考评面谈谈中，考评者要就就被考评者的要求求、建议与新一轮轮工作计划的制定定等问题与被考评评者进行广泛的沟沟通，绩效考评面面谈纪录和绩效考考评意见，也需要要被考评者签字认认可。3/15/2023150（六）绩效考评的的审核绩效考评审核的五五个环节审核考评者审核考评程序审核考评方法审核考评文件审核考评结果3/15/2023151四、绩效考评误差差的来源

及预防防措施（一）绩