公共政策课件 形而上决策如何改变百事可乐的命运VIP

案例———形而上决策如何改变了百事可乐案例来源：乔迪编著-兰德决策──机遇预测与商业决策-天地出版社，1998：310～313因为只有少数主管干部受过做决策的训练，所以也只有少数人会审慎考虑决策的过程，及如何掌握其中的每一步骤。但很多主管干部为他们本身找出一些出色的决策技巧，有些人已知道如何来做一卓越的形而上决策—一—特别是当他们认识到自己的机构正遭受贸然投入的不良苦果时。苹果电脑董事长钟·史考利，于70年代任百事可乐行销副总经理时，曾展露过一个好的形而上决策所具的力量。那时百事可乐虽排名居次，但与龙头可口可乐差距甚遥。在百事可乐的个案中，史考利那个漂亮的形而上决策改变了组织的整体竞争地位。史考利在他的自传《流浪记》里回忆说，百事可乐的主管干部多年来都深信—一—一点也错不了的———可口可乐那突出，漏斗造形的瓶子，就是“可口可乐最重要的竞争优势”。史考利回忆说，“那瓶子的造形已几乎代表实质产品本身”，“它使得可口可乐易于堆放，捏起来更舒适，更结实以耐于自动贩卖机的操作。因此成为这个国家不可分的一部分，成为仅有的可握于个人手中的公司标志。”百事可乐的主管曾贸然投入一系列的冲刺努力，目的在与可口可乐的瓶子竞争。史考利说，“在竞争者已有架构内”，他们针对包装问题下功夫。他们“花了好几百万美金，与许多年的时间”，来钻研新瓶子的设计。尽管百事可乐于１９５８年推出“涡卷形”的瓶子，成为该公司的标准包装瓶达20年之久，可是它就从不曾达到像可口可乐瓶子般的为人认同。百事可乐并未由自身或可口可乐的经验中学到真本事。它只是一个软弱无能的模仿可口有乐的厂家。在那个时候，史考利了解到这个问题的处置错误，他并没有立刻指示出一个新方向，也不曾要求幕僚考虑重新界定此问题。替代性的措施是、他做了一个形而上决策。换言之，他自问自答要紧的问题，“像这种问题该如何着手?”或许史考利并无自问自答所有列于前面的形而上决策方框的问题。很显然的是，他曾以相同或类似方式自问了其中的几项问题，你可很容易看出，这整个方框中所列的问题是怎么协助指引了百事可乐决策过程的正确方向：这个问题的症结是什么?可口可乐的瓶子。我们必须“消除它的那股特殊力量?(《流浪记》)。此类的决策该如何做?以寻求“更换场地的规则”来进行．可能的话，改变整体竞争场地，设法“向后探本溯源，看看顾客们真正的需要是什么?”(《流浪记》)。这个决策该花多少时间?这决策属于百事可乐整个市场位置的核心。要搞对，如果必要的话，花几年的时间也在所不惜。我能由我过去所有的相关决策或经验中取得回馈以使这个决策更完善吗?回馈仅显示我们没能正确的处理这个问题。史考利知道该公司对他们的顾客认识不足，搞不清他们的真正需要是什么，因此无法立刻进行市场行销决策。所以，甚至在他还没想到把瓶子问题分派给新的专案小组前，他就以自创机会从一种该公司从未使用过的回馈中学习：他发起一项审慎测试活动、以研究各家庭实际上在其家中是如何饮用百事可乐和其他软性饮料。该公司准许３５０个家庭以折扣优惠价每周订购任何所需数量的软性饮料。史考利回忆说．“让我们大吃一惊的是，发现不管他们订购多少数量的百事可乐，总有办法把它喝光”。史考利发现一个在点心食品上具关键意义的事实，也是目前所有市场人员皆认知的事实——你能说服人们买多少，他们就吃多少。“这让我恍然大悟”，他说，“我们要做的就是包装设计，使人们更容易携带更多软性饮料回家的包装设计。”至此，史考利已能就与可口可乐瓶子竞争的问题予以适切的框架：“情况已很明白”，他继续说，“我们该将竞争题予以适面变更。我们该着手更新、更大，且更多变化的包装。”百事可乐迈进一新的情报收集层面，决定进行一个更大包装的系列计划，建立新系统来从零售店的回馈中学习，以更进一步的使包装策略精致化。有戏剧化的成果发生。可口可乐未将其著名的漏斗造形的瓶子转换为更大容器。百事可乐的市场占有率则呈戏剧化的扩张。在实际上，百事可乐已逼使长久以来遥不可攻的“可口可乐瓶子”在美国市场上绝迹。今日的百事可乐在美国的超市里与可口可乐呈并驾齐驱的局面。而这种场面的改现主要是因为史考利避开了所有其他百事可乐主管干部曾陷入过的决策陷阱：他不贸然投入变成可口可乐瓶子竞争者