知名地产集团考绩考评制度报告

万科集团考绩考评制度分析报告为了进一步完善善万科考绩考考评制度，我我对企业考核核制度的历史史和理论,对万科集团团考绩考评制制度及其执行行情况进行了了一些考察和和分析，获得得了进一步的的认识，并提提出一些修改改意见，供领领导参考。（一）基本的评评价人事考考核是企业人人事管理的的的重要内容。自自从有了企业业，就已有了了各种各样的的企业人事考考核。在市场场经济最为发发达的美国，企企业人事考核核制度得到了了较为充分、较较为典型的发发展；在那里里，“人事考核”被称为“劳绩评价”。企业人事事考核制度传传到日本，叫叫做“人事考评”。日本多数数企业现今所所实行的人事事考评制度，是是在美国式的的人事考核的的基础上不断断改进后形成成的。随着企企业管理理论论从科学管理理到现代管理理的发展、从从强调管理的的科学性到强强调管理的科科学性和人性性化相结合的的发展，原先先片面强调科科学性的传统统考核制度也也发展到强调调科学性与人人性化相结合合的现代考核核制度。其中中日本的贡献献很大。台湾的的现代企业管管理是大陆现现代企业管理理的先驱，在在一定意义上上，其今天的的情况就是我我们明天的情情况。作为与与美国和日本本的文化关系系都很密切的的市场经济社社会，它在企企业管理中较较早地引入了了美国和日本本的人事考核核制度，并且且使之中国化化。大陆现现今流行的企企业人事考核核制度，基本本上是原先在在计划经济体体制下采用的的传统制度与与从美国、日日本、台湾流流入的现代制制度的融合。现代考核制度的的主要特点是是，它认为绩绩效考核的目目的不仅是要要考察员工的的工作绩效（Perfoormancce），而且要着着眼于员工发发展（Devellopmennt）；相应地地，一位主管管通常有二个个主要职责——管理（Managging）与辅导（Coachhing）；主管既是是裁判（法官官）又是教练练员（辅导员员）；从考核核制度的建立立、考核标准准的制定、员员工的自我评评估，到主管管与员工的面面谈、考核结结果的反馈、员员工的申诉以以及员工职业业发展规划的的制定等等，处处处都强调员工的的参与。现代企业考核制制度随着中国国改革开放的的深入，特别别是随着中国国开始确立社社会主义的市市场经济体制制而在中国大大陆推广开来来。在深圳，万万科和华为等等企业都推出出了比较系统统的企业人事事考核制度。与与其相比较，万万科的考核制制度有着自己己的鲜明特点点：一、万万科集团所实实行的员工考考核制度，是是一种建立在在万科的根本本制度──员工持股制制度基础上的的人事管理制制度，这是它它与众多的中中外企业的人人事考核制度度根本不同之之所在。管理理的科学性与与人性化的结结合、科学性性与全员性的的结合，在这这里有了坚实实而深刻的基基础。二、万万科考绩考评评制度亦考亦亦评，业绩考考核与素质考考核（美国人人称为“特征考核”）相结合，既考考察员工业绩绩，又着眼于于员工的发展展；在对员工工素质的考察察中，又不同同于美、日、台台企业（华为为、万科也是是如此）的只只考察勤（工工作态度）、能能（工作能力力）和绩（工工作业绩），而而是德、能、勤勤、绩全面考考察，体现了了一定的中国国特色。三、万万科考绩考评评制度中，月月考核与年考考核相结合，体体现了过程考考核与目标考考核相结合，避避免了目标实实现过程中的的失控，避免免了年终考评评过于空泛和和过于主观。四、万万科考绩考评评制度中，部部门得分在干干部员工的个个人得分中均均占重要地位位，强调了团团队意识和协协作精神。五、万万科考绩考评评制度中，自自我评估与主主管评估相结结合，上级评分与与下级、同级评分相相结合，体现现了与员工持持股制度相适适应的员工参参与的精神。六、万万科考绩考评评制度中，干干部的得分不不仅来自其直直接上级，而而且来自部门门得分、同级级评分与下级级评分的综合合。这既制约约了上级评分分，避免了“一言堂”；又发挥了了舆论和下情情对干部的监监督，避免了了“唯上”现象。国外外先进的管理理理论对这种种“集体评分”方法评价很很高，认为其其结果比较能能够保证客观观公正。七、为了综合反反映干部员工工的业绩评分分和素质评分分、月考绩分分和年终考评评分、部门得得分与个人得得分、上级评评分和同级与与下级评分，并并确定它们之之间的科学的的权重比例，万科考绩考评制度制定了一系列科学的计算公式，体现了深刻的统计学原理，可以说是万科人的一大发明。八、万科的考核核结果与工资资奖金分配、人人员任用直接接挂钩，如月月考核与月浮浮动工资、季季度奖挂钩，年年考核与年终终奖、定期调调薪挂钩；根根据年考核结结果，在干部部员工中实行行“甲A甲B考核升降制”等。总之，万万科考绩考评评制度这种科科学性与人性性化高度结合合的现代人事事管理制度，体体现了万科员员工内部持股股制度的内在在要求,它是员工股东东对所投资金金效率的考核核。这种科学学管理和全员员管理的结合合，在实行员员工内部持股股制度、员工工当家做主的的的万科，有有着更加旺盛盛的生命力和和更加切实的的可行性。它它是“用心做事，诚诚信为人”的企业统一价价值观的核心心体现，是万万科集团“成就一番伟伟业，塑造一一代英才”的远大目标的的一种实现手手段。它为解决困困扰许多企业业的“按劳分配”和“选贤任能”两大难题找找到了一条万万科之路，形形成了具有万万科特色的一一整套员工考考核体系，这是一种科科学、客观而而又充满人性性，集考核制制度发展之大大成、又进行行了一系列创创造发明的评评价方法；它它大大减少了了人员评价中中的个人因素素，从而降低低了企业管理理和人员关系系中的复杂性性，使公司的的人文环境变变得比较清澈澈透明；它在在一定程度上上保证了万科科的常规工作作的自动运转转，使公司的的干部员工能能心情舒畅，排排除干扰，集集中精力于公公司的发展和和自身的提高高。这种管理理制度已成为为万科文化中中不可分离的的一个重要特特色。（二）考绩考评评制度的正确确定位考核制度的困境境在实际际操作中，人人们对考绩考考核制度的实实行效果却有有一些非议和和怀疑。其实实这是一种普普遍现象。台台湾学者王遐遐昌就曾指出出：员工绩效效考核虽是“现代组织不不可或缺的管管理工具”，“然而，环顾顾周遭众多企企业组织，业业已实施员工工绩效考核制制度者虽比比比皆是，但真真正执行得相相当理想者却却鲜于发现，多多半流于形式式或成效不彰彰，甚至有人人说‘中国人好面面子讲人情，所所以绩效考核核制度不易发发挥效果’（这实在是是一种成见）”。事实上，人事考考核制度即便便在西方国家家也执行得并并不那么理想想。一些西方方学者指出，几几乎所有的大大公司都有一一套考核制度度，但事实上上很少有人真真正使用它。但但他们又都认认为，某种方方式的考核制制度仍然是需需要的，否则则对人员的奖奖罚和升降就就缺乏客观的的基础。关键在于怎样看看待和运用这这一套制度。任何一个制度都都不是万能的的，都有其局局限性，考核核制度也是一一样。就我们们现行的考核核制度而言，这这主要表现在在两方面：现行考核制度的的缺陷：客观观方面和主观观方面首先，每次的考考核结果都不不可能绝对准准确、公正，总总是会有人提提出申诉或表表示不满。这这一方面是因为为制度本身不不可能修改得得尽善尽美，特特别是有些考考核标准无法法定量，难以以把握；尤其其是其中有关关被考核者的的素质的评价价（国外称为为“特征考核”）和对工作作质量的评价价都带有很大大的主观成分分。另一方面面是因为任何何评分者主观观上在德、能能、识各方面面都不可能不不存在各种各各样的局限性性。考核制度本身固固有的局限其次，即使是我我们有朝一日日将考核制度度修改得十全全十美，考评评人员的工作作又绝对无懈懈可击（这本本身都是不可可能的），能能不能就保证证考核结果完完全客观公正正呢？也还是是不可能。因因为，即使是是最完善的考考核制度也有有其固有的局局限性，不要要指望它可以以完全解决“按劳分配”和“选贤任能”两大问题。在在这里我们要要从三个方面面来谈考核制制度本身固有有的这种局限限性。──关于“标准准件”和“非标准件”作为一个“标准准明确”、“充分量化”的考核制度度，它带有偏偏重于“标准性”的特点，如果果不能掌握好好使用它的度度，把它放到到一个不应有有的过高的高高度，它就会会在发挥“个性”方面有所不不足。这一方面是由由于考核制度度对人们提出出了比较全面面的、定性定定量的标准要要求；而另一一方面，每个个人的个人素素质在德、能能、识各方面面的发展都是是不均衡的。往往往是一些方方面较强，一一些方面较弱弱；甚至是一一些方面越强强，一些方面面越弱。我们们可以努力使使人们均衡发发展，但这种种努力的效果果毕竟是有限限的，有时还还会使人们付付出代价，即即为了所有方方面的均衡发发展而牺牲了了一些方面的的突出发展。当当这种代价太太大，以至于于还不如保持持原样不作改改变时，就不不得不牺牲均均衡而保留个个性了。这就就象在一些企企业生产中，除除了要生产大大量的“标准件”，还要生产产一些用来满满足特殊需要要的“非标准件”一样。如果对考核制度度过度强化，要要求所有人都都面面俱到地地全面发展，就就必定会出现现为了均衡而而牺牲个性、创创造性的情况况，这就是人人们常说的“削足适履”了。──关于人际关关系在考核中中的作用进一步说，作为为一种强调“全员参与”的考核制度度，它又有偏偏重于“和谐性”的特点。由于于是否符合标标准要由众人人来评判，被被评议者要想想得高分，就就必定要花费费一定精力在在人际关系上上，还需处处处注意不能锋锋芒外露，免免遭嫉妒。这这就进一步限限制了人们才才能的发挥。由由于考核成绩绩来自众人的的评判的综合合；又由于平平凡者众，杰杰出者寡；少少数杰出人士士的真知灼见见往往被淹没没，多数人的的平常见识就就占了上风。因因而就有可能能是才能平平平而又人缘颇颇好者得分最最高，除非评评判者的素质质普遍较高，而而且同时还有有其它的制度度和做法对考考核制度起着着补充作用。──关于“老黄黄牛”和“千里马”正由于于考核制度以以上两方面特特点，在一些些执行过类似似制度的地方方，都出现过过这样的现象象：评选出来来的模范人物物往往是那些些埋头苦干，任任劳任怨，与与世无争但可可能才干平庸庸的“老黄牛”，或是那些些谨小慎微，四四平八稳，八八面玲珑，从从不犯错的谦谦谦君子。而而那些个性突突出，锋芒外外露，才气逼逼人，风风火火火的开拓式式人才，“千里马”式人才，却却可能因为其其恃才傲物、豪豪放不羁的外外表，而或是是不见容于所所在群体，或或是被渐渐挫挫去锋芒，磨磨掉了锐气和和个性。虽说我们不能简简单地把国家家政治生活中中的民主和专专制的概念直直接套用在企企业管理中，但但这两个问题题确实有很多多的相似性。在在历史上，暴暴君的独裁固固然曾经严重重压抑和摧残残过人们的个个性；然而，极极端民主的“多数暴政”也曾粗暴地地限制和粉碎碎过人们的自自由。反过来来说，正如民民主的风暴曾曾经摧垮了森森严的等级制制度，极大地地解放了人性性一样；开明明的君主和当当权者也曾从从过于猛烈的的民主风暴下下保护过一些些人才，让人人类的精神之之树得以绽放放出绚丽多彩彩的花朵。当一个群体不能能容纳或是强强烈排斥那些些有强烈个性性和突出才能能的个体时，这这个群体自身身也就往往丧丧失了个性、创创造力和发展展的冲力。当然，我我们认为，问问题并不至于于那么绝对，并并非所有施行行了类似考核核制度的的地地方，都一概概会出现压抑抑个性，压抑抑创造性，只只要“老黄牛”、不容“千里马”的情况，或或者情况都那那么严重。因因为任何制度度的实际执行行效果，都不不但取决于制制度本身，而而且要取决于于制度执行者者的素质和与与该制度一起起发挥作用的的其它制度和和做法。我们们这里所说的的是考核制度度客观上存在在的一种倾向向、一种趋势势。问题是我我们应采取什什么样的措施施来扬其所长长，避其所短短。在万科的考核制制度的实行过过程中，也已已有人表示了了对类似问题题的担心。在在历次有关考考核制度的调调查中，都有有人担心考核核制度会使人人们过分重视视人际关系，而而一些个性突突出却能力较较强的人才会会被考核所淘淘汰，造成不不应有的人才才流失。而在在万科，人们们为了避免使使考评变成“人缘大评比”，早已取消消了同级和下下级的的评分分，而只实行行各级主管给给下属的评分分。人所皆皆知，千军易易得，一将难难求；“老黄牛”诚可贵，“千里马”价更高。我我们不能苛求求一人而兼有有这两种品格格，因为这毕毕竟太难做到到；然而我们们完全可以使使自己的群体体能够兼容这这两种类型的的人才，使得得很难统一于于一个个人之之身的这两种种可贵品格，能能够统一于一一个群体。团团结合作、敢敢于创新、充充分发挥每个个人的潜能：：这是万科的的传家宝，我我们永远也不不能丢。我们们确实应当鼓鼓励、帮助每每一个万科员员工在各方面面尽可能全面面地、均衡地地发展，但是是我们不允许许抹杀和压抑抑人的个性；；对于关键岗岗位、关键人人员，对于有有突出贡献的的人，我们就就是要“另眼相看”，丰厚以待待。我们更不不能允许本来来旨在激励人人们的考核制制度反过来扭扭曲了人们的的价值观，使使人们都丧失失了思想的创创新、前进的的冲力。我们们更需要的、万万科今天更缺缺乏的，是敢敢于冲锋陷阵阵，有思想、有有创造性、有有冲劲、善于于出成果、敢敢于出成果、又又富于主动合合作精神的人人才。我们要要使万科这个个群体既能够够坚忍负重，默默默开拓，厚厚积薄发，又又能够在有朝朝一日一鸣惊惊人，一飞冲冲天。能否取消干部互互评和下级评评议那么，如如果按有些人人建议的那样样，取消中、高高层干部的互互评；或者限限制参加互评评者的资格，使使真正了解干干部业绩状况况和工作具体体情况的人员员才有资格给给干部评分；；或者象其它它公司那样，只只保留上级评评分，效果会会是怎样？首先我们要指出出，取消互评评，有违我们们的考核制度度的一个重要要的设计思想想，即考评除了了注重业绩外外，还要注重重协调与团队队意识；同时时，使干部考考评得分完全全取决于其上上、下级的评评分，有可能能过度加重部部门意识，失失去来自左右右方向的制约约；而如果进进一步再取消消下级评分，只只保留上级评评分，则更可可能加强“唯上”意识：这样做做，不但不符符合实行员工工持股制度、员员工当家做主主的万科；而而且顾此失彼彼，是否合适适，必须慎重重考虑。其二，西方管理理理论一般认认为，直接上上级的考评，比比较细致和准准确，但容易易失之过宽；；间接上级的的考评，比较较客观公正，但但准确性较差差；自我评估估有助于深入入了解员工的的具体情况，调调动员工自我我管理的积极极性，但也容容易失之过宽宽；下级的评评分，虽说比比较准确，但但一般也有过过宽的弊病；；同级和协作作部门的考评评，可以形成成激烈竞争的的局面，从而而有助于了解解到其他形式式的考评所不不能提供的情情况，但又容容易失之过严严：总之，没没有任何一种种考评形式是是十全十美的的，只能通过过他们之间的的一定比例的的互相牵制才才能保证总评评分的客观、公公正和科学。从从现有考核制制度的一系列列规定来看，是是以一种容易易失之过严的的考评来制约约多种容易失失之过宽的考考评，应该是是可以接受的的；而且其所所占比例并不不大。其三，如果我们们不在考核制制度中设置正正式的部门互互评，那么这这种互评是否否就因此而消消失了呢？根根本就不会。因因为非正式的的“互评”就会以私下下议论和打小小报告等各种种形式肆虐于于公司的上上上下下，不但但不能从中得得出全面、客客观的结论，还还会影响正常常工作。相比比之下，我们们从正式的部部门互评中则则比较能够得得出全面、客客观的结论，还还能消除许多多不负责任的的议论和阻止止一些别有用用心的小报告告，领导和员员工都要省心心得多。孰优优孰劣，一眼眼便知。其三，如何甄别别“真正了解干干部业绩状况况和工作具体体情况的人员员”呢？这条建建议恐怕可行行性不太强。相相反，如果在在考评表中加加上“不了解”一栏，使考考评者在确实实不了解被考考评者的某些些或全部被考考评项目时，有有一个“紧急出口”，这就比主主观武断地将将一些人排除除在外更合适适些。其四，从万科公公司的实际操操作结果来看看，在改变了了考核方法之之后，虽说人人事部门自我我感觉挺不错错（也许是减减少了他们所所受压力的缘缘故），但各各部门却普遍遍反映，谁也也不再把考核核当回事。尤尤其是因为平平时不考核，年年终“总算帐”，考核结果果又不与工资资奖金挂钩，更更是加重了形形式主义、走走过场、一阵阵风的倾向。这这样的考核，实实际上已经没没有意义了。认识的误区和和出路其实这这里已经反映映出了人们在在对考核制度度的认识上的的一个共同误误区，即都对对它要求过高高，希望它能能大包大揽，一一劳永逸地、完完全客观公正正地解决“按劳分配”和“选贤任能”两大问题，总总是在考核制制度的狭小框框子里寻找出出路。事实上，在国外外企业界，人人们多少年来来早已一直在在采取种种努努力来克服考考核中的主观观性和模糊性性。尽管一直直有进展，但但并没有也不不可能彻底解解决问题。台湾学者王遐昌昌曾指出：在在对待绩效考考核制度的问问题上，首先先要克服人们们的一些“先天性心理理障碍”，其中“甚至有关实实施绩效考核核的一些先天天限制（绩效效考核制度毕毕竟不是万能能的）也要提提出来，避免免错估与不当当期望。”否则人们就就或是无法找找到根本的解解决办法；或或是迁怒和怀怀疑这个制度度本身。比如如前面分析过过的在《干部部评议表》中中加上“超出要求”一栏，就反反映了这种认认识。现在一一些人在对考考核制度的修修改建议中，还还有同样的企企图。如为避避免一些个性性较强但业务务能力好的干干部因人际关关系欠佳而被被考核淘汰，有有人建议规定定一个较低的的淘汰分的标标准；以为这这样就可以解解决问题了。至至于前面所说说的有些人建建议取消考核核制度里的这这个或那个内内容，都说明明人们都未能能跳出考核制制度之外来思思考，没有认认识到任何一一个制度的功功能都有其局局限性，需要要其它的相关关制度予以补补充。我们确确实必须不断断修改完善现现行的考核制制度，但我们们还要跳出考考核制度之外外，寻找新的的出路。我们们所理解的考考核制度，应应该是公司用用以解决“按劳分配”和“选贤任能”两大问题的的一种机制，但但不是唯一的的机制；对于于它所侧重的的“标准化”和“和谐性”，不可使之之绝对化，而而要注意给干干部员工的个个性发展、创创造力的发挥挥留下必要的的空间；事实实上，一个好好的考核制度度，正是在完完善了标准化化和和谐性的的同时，给个个性和创造力力的发展创造造了没有这种种考核制度的的地方所不可可能有的广阔阔空间。这两两方面不仅不不会互相矛盾盾、互相冲突突，反而正是是相辅相成、共共生共灭的。正正如一个完善善的法制社会会不但不束缚缚个人的自由由，反而是个个人自由最广广阔的发展天天地一样。在在这个前提下下，辅之以其其他机制，我我们就能保证证特殊的人才才也不被淹没没。在国家和企业业的管理中，历历来是“一般”要与“个别”相结合，常常规管理要与与非常规管理理相结合，“法治”要与“人治”相结合，对对人员的任用用也要常规晋晋升与破格提提拔相结合。在在这里，考核核的结论应该该是公司奖惩惩和升降干部部员工的重要要依据，但不不应是唯一的的依据。它不不能直接决定定干部和员工工的奖惩和升升降。在它与与奖惩和升降降的决定之间间，还应有一一个明确的中中间环节，即即“公司领导办办公会”。考核的结结论应正式提提交公司领导导办公会审核核、认可后再再发表、执行行，对有特殊殊性的个案要要专门进行研研究。公司领领导在任用人人员时不但需需要比一般员员工站得高（全全局观念）、看看得远（发展展观念），而而且针对考核核制度侧重于于“标准”、“和谐”的特点，要要更多地着眼眼于“个性”、“创造”。毕竟发展展才是硬道理理。在对人员员的考察上，公公众的舆论是是重要的，伯伯乐的慧眼也也是必要的，因因为真理有时时也在少数人人手里。另外我们还要注注意的是，考考核要严格，处处理要慎重；；考核要讲究究科学，处理理要讲究艺术术。考核的结结果出来之后后，根据需要要，我们采取取的处理的方方式可以多种种多样。在作灵活处处理时，必须须做好广大干干部员工思想想工作。这样样做相信大多多数人都会理理解，不致因因此而对公司司执行考核制制度的诚意有有所怀疑。考核制度的作用用究竟怎样看看话又说说回来，虽说说考核制度不不能完全解决决问题，但又又绝不可以没没有。我们绝绝不可否认考考核制度的优优越性。有些些人说得好：：考核制度就就象一套游戏戏规则，评议议者就象裁判判员；规则可可能不太令人人满意，裁判判员的水平有有高有低；但但没有规则和和裁判，事情情就会更糟；；如果没有了了考核制度，没没有了适度的的压力和危机机感，国营企企业的种种旧旧的弊病如人人浮于事、工工作不投入等等等就会死灰灰复燃，就无无法把员工的的工作调整到到最佳。从另另一个角度说说，考核制度度在万科引起起了公司上上上下下的密切切关注，而不不是象在有些些企业那样无无声无息，正正好说明它已已发挥了作用用。有些东西西当我们拥有有时可能不觉觉其有必要，失失去了方觉其其弥足珍贵。考考核制度的好好处是毋庸置置疑的。它的的作用是全局局性的、过程程性的、潜移移默化的。比比如说，尽管管有人可能不不承认考核制制度对人们的的“激励、促进进”作用，但万万科集团的每每个干部、员员工的所做所所为，都不可可能不考虑众众人的评价，不不可能不考虑虑考核制度的的要求，这就就在无形中对对人们的言行行形成了一种种约束力。同同时在这里，人人们也不大可可能象在其它它地方一样，只只顾取悦上司司，欺上瞒下下，投机钻营营，因为公众众舆论在这里里不再是可以以视而不见的的东西。因此此，考核制度度的优越性，与与其说是体现现在结果上，即即体现在考核核结果如何准准确上；不如如说是体现在在过程中，即即体现在它对对人们的无形形的激励和约约束中。再说，就一个企企业而言，有有突出的个性性、非凡的创创造力、杰出出的才能的人人也毕竟是很很少数；就一一个人才的个个体而言，其其杰出才能、突突出个性、非非凡的创造力力也仅会表现现在个别方面面。因此，可可以说，比较较完善的考核核制度可以解解决“一般的”、“标准的”、“大量的”问题；在此此前提下，人人们就可以集集中精力解决决“特殊的”、“非标准的”、“少量的”问题。很明显显，考核制度度的作用是不不可偏废，不不可取代的。其三，虽说考核核制度从本质质上带有侧重重“标准性”和“和谐性”的局限性，但但在一定的范范围内，我们们还是可以把把它修改得尽尽可能地包容容性大一些，尽尽可能地克服服其消极的价价值取向，尽尽可能地融入入积极的价值值取向。正如本本文第一部分分所说，万科科的考核制度度还不仅仅是是一般的考核核制度，还是是一个比较全全面地继承了了考核制度发发展史的优秀秀成果、又具具有一系列创创造发明的一一个考核制度度体系。我们们应当象坚持持员工持股制制度一样坚持持和不断丰富富完善这一套套考核制度，视视之为万科的的重要财富之之一并使之在在更大的范围围内发扬光大大，使之为中中国的企业改改革、企业管管理做出一定定的贡献。（三）正确定位位以后的修改改意见明确了考核制度度的有限性和和正确定位，我我们就可以对对万科员工考考核制度的条条文规定和具具体操作中的的一些不足之之处，提出下下列改进意见见。──考核考什么么1、如如前所述，万万科实行月考考核与年考核核相结合，这这是一大进步步，也是万科科考核制度的的特色之一。但但在现行考核核制度中，每每月考绩与年年终考评分工工不够明确。年年底使用的《干干部考核评议议表》和《员员工考核表》中中都兼有对干干部员工业绩绩和全面素质质的考察，而而每月的考核核内容主要是是干部员工当当月工作任务务的完成情况况即业绩。这这样一来，年年终考评中的的业绩考察与与每月考绩中中的业绩考察察就容易发生生重叠和冲突突。这样重叠叠和冲突之后后得出的全年年总分必定不不会准确，也也分不清分数数来源。特别别是员工的全全年得分仅来来自年终考核核，考绩与考考评混杂一处处；而年终考考核又与逐月月考核脱节，年年终考核成绩绩中不反映逐逐月考察的结结果。对此我我们殊觉不妥妥。因为：A：干干部员工每月月的工作情况况事过境迁，工工作表现逐月月不同，到年年底笼统打分分，在很大程程度上取决于于打分者当时时的主观印象象；B：如如果中途发生生主管人变更更，年终的评评分就很容易易脱离干部员员工一年来的的工作实际；；C：干干部员工每月月的得分与年年终的得分容容易发生冲突突，同时评分分者也很为难难：年终重新新给下属打一一次分呢，还还是按照各月月的平均分打打分？D：干干部员工的全全年得分来源源不清，说不不清有多少来来自业绩，有有多少来自个个人素质。因因此关于考核核是考业绩还还是考素质、二二者应当各自自占多大比例例的问题也就就说不清楚。我们认认为，业绩是是短线考察项项目，素质是是长线考察项项目，应该明明确分工、先先分后合为佳佳。每月察业业绩，年终评评素质，最后后综合形成干干部员工的全全年得分。据据了解，华为为就正在考虑虑将业绩考核核与素质考评评分开。具体来来说，一方面面，员工和干干部的月考绩绩到年终形成成月考绩平均均分；到年终终再对他们的的全年业绩做做一个综合评评价；前者占占70%，后者占30%，综合形成成全年考绩分分。另一方面面，年终对员员工和干部进进行素质考评评（使用与年年终业绩评价价不同的表格格）。最后，综综合全年考绩绩分和素质考考评分，形成成每个人的全全年考核分。应当明明确，考绩主主要是与工资资、奖金相联联系的（月考考绩与月浮动动工资、季度度奖相联系，年年考绩与年终终奖、工资调调整相联系）；；考评是与干干部员工的任任用相联系的的。2、按照“崇尚尚业绩”的原则，建建议将现行考考核制度中月月均考绩分与与年终考评分各占全年得分分50%的规定，调调整为：对干干部，70：30；对普通员员工，以80：20为好，以增加加考绩分所占占比重。国外外管理理论在在这个问题上上曾经走过了了一个相当长长的发展过程程，从只看素素质到只看业业绩，再到业业绩与素质并并重。我们也也认为二者不不可偏废。由由于对素质的的评价比较主主观，其所占占比重应低于于业绩评分；；又由于对干干部的考察应应更多地着眼眼于其人品、管管理能力和管管理知识，其其素质评分所所占比重又应应高于员工得得分中素质评评分所占比重重。3、试试用员工试用用期间的月考考核，应使用用与一般员工工月考核同样样的表格，其其中不含素质质考核的内容容；试用期满满转正，使用用《试用员工工转正考核表表》，但其中中应不再有业业绩考核的内内容，从而将将试用员工的的素质考核与与业绩考核分分开。4、关关于考核考什什么的问题，关关系到考核制制度的价值取取向，关系到到公司的价值值观；也就是说，关关系到我们要要引导干部员员工做什么样样的人，问题题不可谓不严严重。在前面面确立了“崇尚业绩”的原则后，我我们再来讨论论素质方面的的考核内容。现代管理理论论认为，对企企业管理人员员的素质考评评应当侧重其其管理素质，即即主要从其计计划、组织、用用人、指挥和和控制等方面面的能力来考考察，其中核核心的是协调调能力。我们们现在使用的的《干部考核核评议表》中中共有30个评分项目目，旨在考察察干部的全面面素质，用意意是好的。但但将这些管理理能力与其他他要求并列，四四平八稳，没没有重点，体体现不出万科科作为一个现现代企业的价价值观，旧的的国营企业的的色彩很重。建建议作以下修修改：A：按按第1点所说删除全部有关关业绩考核的的内容，即第第15-21项，把这方方面的考核完完全纳入月考考绩和年终业业绩评议中。这这样年终考评评中原先存在在的重素质轻轻业绩的问题题也就解决了了。B：在在年终干部素素质考评中，对干部素质的要求应分三个层次，即：对管理能力的考察；对干部能否在企业中通过自己的创新思想、敬业精神、模范行为等等而对公司文化、企业精神有所补益的考察；对其它方面的素质的考察，如廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属等。这三方面中，第三方面是对干部的基本要求，处基础地位，分数应占一定比例；第一方面是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例；第二方面是对干部的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值观，是极为重要的。C：现行的考核核制度对所有有的干部都使使用同一个《干干部考核评议议表》，对各各层次的干部部都做同样要要求，这是不不合适的；应应该根据公司司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作作不同要求，设设计不同表格格。比如，在在对各层干部部的上述三方方面素质的考考察中，不但但具体的要求求应该不同，而而且三方面中中的侧重点和和分数比例也也应不同。再再者，在对各各层干部能力力结构的要求求中，侧重点点应有所不同同。如对高层层领导干部要要特别注重其其出思想的能能力、协调的的能力，对基基层干部应强强调其具体操操作技能，而而中层干部的的思想能力、协协调能力、技技术能力则应应大体均衡。具具体地说，对对于高层，应应是50：40：10；对于中层层，30：40：30；对于基层层，则是10：30：60。其三，在在对干部的管管理能力的考考察中，高层层干部的计划划能力权重应应占25%，组织能力力应占20%，用人能力力占30%，指挥能力力占10%，控制能力力占15%；中层干部部的这个比例例分配应该是是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部部则是：15%，10%，15%，55%，5%。对高、中中、基层干部部这五个方面面管理能力的的具体要求也也应不同。具具体内容有待待商讨。5、对员工的年年终素质考评评，则主要考考察其工作素素质，兼顾对对其管理潜能能的考察，以以为其上升留留下空间。具具体内容也有有待商讨。──如何使评分分更加客观6、如如果能象第1点所说使考绩绩与考评先分分后合，按月月考绩，年终终形成月均考考绩分，再综综合年终对个个人素质的考考评，形成全全年考核分，就能在一定程度上克服评分者年终评分时的主观性。7、由由于月考绩分分立足于业绩绩，年终考评评分立足于全全面素质，前前者较客观，后后者较主观，因此此按第2点作比例调调整，增加考考绩分在全年年考核分中所所占比重后，也也能在一定程程度上消除评评分中的主观观成分。8、在在对公司领导导（总经理、主主管领导）的的年度考评中中，应当补充充一条规定：：“工作上无接接触的部门除除外”；在对中层层干部的年终终考评中，应应当补充一条条：“工作上无接接触的公司领领导可以不参参加”。这样可以以部分地消除除年度考评中中的主观性和和不准确性，同同时也可在一一定程度上消消除人际关系系对干部的压压力。9、在在按《干部考考核评议表》对对干部进行考考评时，评分分者不可能对对被考评者的的各个方面素素质都完全了了解，若按原原来的做法，势势必有人乱打打分。建议在在“评定等级”中增加一栏栏：“不了解”，以撇去评评分中的水分分和泡沫，增增加评分的严严谨性和客观观性。在分数数统计时要注注意：a，不宜按单单份评分表计计总分，应按按单项计分；；b,在对单项计计分时，要去去掉打了“不了解”的评分表，只只按有效评分分表计算平均均分；c，被考评者者的评议总分分由各单项平平均分相加得得出。──怎样才算达达标10、建议删去去上述评议表表的评定等级级中的“超出要求”一栏，因为它它容易造成歧歧义和谬误。任任何事情均过过犹不及。即即使是良好的的品德，超出出一定的度，往往往也变成不不好的东西。11、如如果按第1点所说将干干部员工的每每月考绩（考考察工作完成成情况）、年年终业绩评议议与年终考评评（考察综合合素质）明确确分开，每月月考绩、年终终业绩评议中中的“超出要求”一栏就可以以保留，而年年终考评中的的这一栏就可可以一概删除除；因为工作作是可以“超出要求”的，而素质质方面“超出要求”往往就不合合适。12、由由于公司尚未未建立明确、完完整的岗位责责任制，评分分表中的“达到”或“超过岗位要求标准”一说，往往往难以把握,在一定程度度上取决于评评分者的主观观印象。建议议尽快建立全全公司范围的的岗位责任制制。──主管领导评评分与考评小小组评分13、在“部门月考评评分”中，主管领导导评分占30%、考评小组组组长的评分分占20%、考评小组组其它成员平平均分占50%的比例欠妥妥。起平衡作作用的考评小小组评分共占占70%，而较了解解情况的主管管领导评分所所占比例太低低，几乎不能能从部门月考考评分中体现现出来。建议议改成：主管管领导评分占占40%，考评小组组其它成员平平均分占40%，考评小组组组长的评分分仍占20%。14、《月月度考核办法法》中规定，在在“部门月考评评分”中，“如主管领导导打分与考评评小组成员打打分的平均值值相差5分以上的，则则主管领导评评分的比例降降至10%；相差3分以上的，主主管领导评分分比例降为20%”。这就实际际上使考评小小组的评分占占有绝对主宰宰的地位，而而主管领导的的评分则只能能努力去适应应考评小组的的评分，从而而无法表达主主管领导的真真实意见，也也不符合各种种评分相互制制约的原则。这这条规定既不不合理，也无无实际必要，因因为实际上主主管领导与评评分小组在评评分前就会互互相协商一般般不会出现这这种太离谱的的现象，所以以应予取消。考考评小组的评评分所占的较较大比例已经经对主管领导导评分起着较较大的制约作作用。如果使使主管领导的的评分变得可可有可无，就就会使他们对对评分缺乏积积极性和责任任感。──考核重在评评议不在打分分15、考考核的目的，归归根结底是为为了改进各方方面的工作。但但在实际工作作中往往有这这样的情况：：本来的手段段变成了目的的；本来的目目的却隐而不不见，被人遗遗忘了。在考考核工作中也也存在这样的的现象：即为为打分而打分分，考评好象象就是为了确确定浮动工资资和奖金。我我们要还考核核以本来面目目，把考核工工作的重点放放到分析评议议各部门、干干部员工的工工作得失，搞搞好上下沟通通，帮助其改改进工作上来来。万科的精精神是“崇尚业绩，注注重过程”；万科之所所以要考核，特特别是之所以以要月考核与与年考核相结结合，就是要要通过过程控控制保证各部部门和整个公公司不偏离公公司发展的目目标和计划。──关于甲A甲甲B考核升降制制16、1997年的考核结结束之后，个个别干部被淘淘汰一事在公公司上下引起起了较大震动动，并且引起起了人们对考考核制度和公公司价值观的的讨论，也有有些人提出了了一些不错的的建议。关于这这个问题，我我们认为，甲甲A甲B考核升降制制所体现的将将考核结果与与干部任用挂挂钩的原则是是没有错的，不不如此，考核核制度就没有有严肃性，就就很容易变成成走过场。但但是，在甲A甲B考核升降制制度中，我们们应该规定，年终考核分为所属档次最后一名、且在84分以下的干部(按考核制度的规定已是“表现一般，有时不合格”)，一律降一级使用，相应待遇同步降级；年终考核分在所属档次中排最后一名、但分数在85分以上的，可予以“黄牌警告”，职务留用，待遇下降；下一年度考核时若仍复如此，则降级使用；若有所改进，则恢复待遇。对于员工，排分最后三名且分数在84分以下的，予以辞退；排分列最后三名中但得分在85分以上的，下岗培训或留用、限期改正。──关于考核的的组织机构17、成成立考核委员员会在干部部和员工的每每月考绩中，“部门得分”均为重要因素，它占部门负责人月考绩分的80%，占主管领导、总师室领导、总经理月考绩分的70%，同时也是计算员工月考绩分的一个重要因素。而在“部门月考评分”中，考评小组组长的评分和考评小组其它成员平均分加起来共占70%。可见，考评小组的评分几乎主宰了所有部门、干部和员工的月考绩、年考绩，并对其全年得分均有较大影响。这就对考评小组的工作提出了很高的要求，也对考评人员造成了很大的压力。评议结果一出来，种种疑问和非议必定纷纷抛向考评人员。有人提出由一批专业考核人员组成考评小组，以为这样可以保证评分的科学、客观性。我们认为这种思路不妥。因为这就对考评人员提出了难以达到的要求，要求他们不但处事公正，有很强的辨别能力，还要十分熟悉各部门的工作情况。古今中外的历史证明，指望一些个人的良好素质来保证公正，从来都是靠不住的。况且公司考评人员不可能超脱于任何部门之外，他们自身的工作也属被考核之列。即使考评人员自身努力保持公正，囿于能力、见识、经验等方面的局限，也会力不从心。而考评人员过于集中在某些部门（如办公室或人事部），无论他们如何努力，也难免别的部门的猜疑和非议。考评人员既不了解情况，又怕得罪人，往往只好给各部门打高分。这就必然造成评分居高不下且拉不开距离，考评人员还吃力不讨好。为保证证考核的尽量量客观公正，同同时避免由于于考核而使人人际关系复杂杂化，建议成成立万科集团团考核委员会会。考核委员员会分两个小小组，一个小小组由办公室室主任牵头，各各部门（分公公司）负责人人为成员；一一个小组由总总经理挂帅，总总经理助理以以上全体公司司领导为成员员；从而形成成中层干部评评议组和公司领导评评议组。两个个小组分别给给各部门打分分，然后按中中层干部评议议组占40%，公司领导导评议组占60%的比例例综合形成总总分。其中要要注意的是，中中层干部中有有人因故不能能亲自参加评评议时，可以以委派本部门门的一人为代代表；公司领领导评议组中中有人不能亲亲自参加时，可可以委托评议议组中其他人人员为代表。这样一一种考核委员员会的组成结结构，有点类类似于西方国国家的众议院院（下议院）和和参议院（上上议院）。不不管人们对这这种政体怎么么看，历史证证明它是行之之有效的。其其实它也符合合概率统计学学的原理，因因为如果我们们把每份考核核评分表都看看作一个样本本的话，那么么显然，所取取样本的数量量越多、代表表性越广泛，从从中得出的统统计数据也就就越接近真实实。还有一一种方案是，由总助以上的公司领导形成集团公司考核委员会，总经理挂帅，直接给各部门打分。考核委委的以上两种种组成方式各各有利弊，须须善加比较和和取舍：前者较较麻烦(二道工序)，涉及人员员也比较多，各各部门互相评评分也容易引引起竞争，而而且会有不了了解情况乱打打分和打人情情分、印象分分的现象；好好处是综合了了部门互评与与领导评议的的两方面的优优点，也减少少了公司领导导的压力和责责任。后者较较简单(一步到位)，涉及人员员较少，避免免了部门之间间的公开争分分现象；而且且，由于公司司领导思想境境界比较高，在在利益上比较较超脱，评分分时可能比较较公正客观；；但缺点是没没有直接反映映各部门的意意见，有违公公司考核制度度设计初衷，有有可能加强“唯上”意识，不利利左右协调和和互相监督。而而且，正如前前面已经讲过过的那样，公公开的竞争虽虽然看不见了了，隐蔽的竞竞争却会依然然存在；而对对于各个部门门来说，这种种隐蔽的竞争争是一种机会会不均等的竞竞争：因为各各个部门对公公司领导的影影响力不同，分分管各部门的的各位公司领领导在公司领领导集体里的的影响力也不不同。再说，这这种方式也增增大了公司领领导的压力和和责任。两种方方式作何取舍舍，须公司领领导决定。我我们倾向于前前一种。无论考考核委员会如如何组成，为为了使公司领领导评议组的的评议比较公公正客观，也也可以确定各各位领导评分分的所占比重重。建议部门门的主管领导导占40%，总经理占20%，公司其他他领导的平均均分占40%。其中中，有的公司司领导可能几几乎不接触有有的部门的工工作，就可以以弃权，也可可以对不了解解的项目打“不了解”。由于采用“委委员会制”打分，评议议结果来自各各方面意见的的综合，一方方面可以提高高各部门（或或各领导）参参与考核工作作的积极性，减减少缺席现象象，增强其责责任感；另一一方面也减少少了考核委员员会负责人的的个人压力。18、原先负负责考核工作作的“考核小组”这一组织机机构的规格较较低，与员工工考核这样一一件与万科的的根本制度相相联系、关系系到“按劳分配”和“选贤任能”两件大事的的重要工作不不太相称。成成立考核委员员会，体现了了考核工作的的重要性和公公司的重视，同同时也有益于于公司形象。19、办办公室（人事事部）的专业业考核工作人人员，则组成成考核事务办办公室，受委委员会领导并并对其负责，由由公司办公室室主任兼主任任，负责考核核所需的一系系列事务性工工作。或者不不设考核办公公室，把这方方面的工作就就直接交给公公司人事部门门去做也可。扬扬其所长，避避其所短，实实为两全其美美之策。同时时，建议加强强行政监察的的力度和频度度，尽可能地地介入到各部部门的工作过过程特别是业业务过程中去去，以改变对对各部门工作作的不了解，避避免行政和人人事管理脱离离各部门实际际的现象。同同时，通过深深入各部门的的工作，也可可以发现考核核制度执行中中的偏离现象象，及时加以以辅导、监督督、宣传、解解释和纠正。比如万科的的考核培训录录象带，就很很值得我们借借鉴；再如，部部门主管如果果在月考绩时时给属下评分分时有过严、过过宽等不按规规定打分的现现象，就必须须在当时予以以了解和纠正正，以免积存存到年终；另另外，针对人人们对考核制制度和考核工工作的一些偏偏见和误解，也也要做大量的的宣传解释工工作；等等。20、原原先的机构设设置把考绩考考评本身与其其所需的事务务性工作混为为一谈，把评评分人员与考考评工作人员员混为一体。考考评小组的成成员及组长除除了担负艰巨巨的评分工作作，还要担负负繁重的事务务工作，吃力力不讨好。考考核委员会与与考核事务办办公室分设后后，明确各自自的分工和责责任，有利于于它们做好各各自的工作。一方面，考考核委