培训与开发管理课件

培训与开发

郭仁辉第一章现代培训与开发导论第一节人力资源开发的起源与发展历史一、早期的学徒制度二、早期的职业教育1809年，戴维特.克林顿在纽约城建立了第一所工人的私人职业学校1917年，美国国会通过了史密斯－休斯法案三、工厂学校的出现第一个有文件记载的工厂学校为美国的厚和公司，比较有代表性的是福特公司的工厂学校四、培训职业的创建与专业培训师的产生二战后美国建立了行业内部培训服务机构（TWI）;1942年成立美国培训指导协会(ASTD)五、人力资源开发领域的蓬勃发展

20世纪60年代到70年代间，组织对员工发展的需求促使人力资源开发得到重视

20世纪80年代，组织的变革使培训与开发领域发生了更巨大的变化第二节人力资源管理开发与人力资源管理的关系一、人力资源管理的主要职能１、人力资源管理职能的发展阶段第一阶段：人事管理阶段第二阶段：人力资源管理阶段第一阶段：基于战略的人力资源管理阶段２、人力资源管理的具体内容人力资源规划招募与甄选培训与开发薪酬管理绩效管理员工关系二、人力资源开发与人力资源管理各职能的关系１、人力资源开发与职位设计的关系２、人力资源开发与人力资源规划的关系３、人力资源开发与人员招聘甄选的关系４、人力资源开发绩效管理体系的关系三、人力资源开发职能部门的组织架构客户模式优点：能很好的满足组织内某些职能部门的培训需求缺点：（１）培训前需要很多时间来研究各业务职能部门（２）许多专项的培训课程是由客户开发的，因此难保证每项培训的有效性学院模式按照学院模式建立的人力资源开发部门就好象是一所大学培训与开发部门的培训活动由一名主管和对特定技术领域具有专业知识的专家来共同领导。这些专家负责开发、管理和修订培训项目优点：（１）培训主管是组织中培训领域的专家（２）培训计划由人事专家制订，内容和进度主要依据培训教师的专业水平和空闲时间而定缺点：可能并不非常了解组织需求克服：管理人员要不断地对接受培训的组织内部客户进行调查，以确保所提供的服务能满足他们的需要矩阵模式市场营销生产与作业矩阵模式要求培训者既向培训部门经理又向特定职能部门经理汇报工作的一种模式优点：（１）有助于将培训与经营需求联系起来（２）培训者既可以通过了解某一特定职能而获得专门知识，还可以保持自身专业知识的不断更新与完善缺点：培训者将会被迫接受很多指令与矛盾冲突企业办学模式企业办大学，即企业自己开研究院或培训学院，在研究院或学院中，学员必须完成特定的课程企业办学模式是一种刚刚兴起的组建人力资源开发部门的模式，它的客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司的外部客户例如：摩托罗拉大学摩托罗拉大学设有五个专业学院针对客户的需求提供专业化的、一流的学习解决方案。五个学院主持开发能力模型和培训课程，并为战略性学习方案提供专业指导。

质量学院：六西格玛系列培训、绿带和黑带认证、项目咨询服务

领导力和管理学院：领导人系列培训项目和各类管理训练，包括高级、中级、初级领导力项目

营销学院：营销战略、营销管理和销售管理训练，包括高级、中级、初级销售经理培训

供应链学院：全方位的供应链开发和管理培训，包括供应链管理、采购、生产管理、仓储和物流

工程学院：工程技术人员的知识及能力的训练及认证虚拟模式现在许多企业正在组建虚拟培训与开发组织以使自己能对客户需求迅速做出反应并提供高质量的服务运作的三个原则：雇员对学习负主要责任；最有效的学习是在工作中进行的，而不是课堂；为顺利实现培训成果的转化，上级主管对受训者的支持至关重要虚拟模式的特点：战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送和责任承担按虚拟模式和企业办学模式来建立人力资源开发部门呈现出一种上升的趋势第三节现代培训在人力资源管理中的地位以及与传统的区别一、培训与开发在人力资源管理中的地位

培训与开发是针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等所开展的一系列学习、提升、发展活动的总称从“消极”到“积极”“开发”成为现代人力资源管理的核心内容

二、现代培训与传统培训的区别现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展现代培训，已经不是对于单个个人的独立的培训现代培训，更注重于激发员工的学习动机现代培训，更关注人的生理与心理特点现代培训，已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力 开拓了创造智力资本的途径 是一种“影响力”训练

现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求现代培训对人力资源部门的要求HRM部门通过一系列创新的手段与方法让员工能真正学到他们所希望学到的东西鉴别培训师三、现代培训对培训师的要求讲解或口头能力沟通与交流能力问题的发现与解决能力创新能力计算机与多媒体应用与信息处理能力

终极最高要求

“全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位”四、现代培训的发展趋势培训组织的多样性企业大学的进一步发展产学合作培训功能部分外包以胜任力为导向的培训胜任力（competency)的提出胜任力模型的内涵与发展以战略高度进行领导力的开发企业职业发展管理工作的开展

招聘阶段

确定候选人与工作活动和工作环境的要求是否匹配

初次参加工作应为新雇员提供富有挑战性的工作招聘阶段就向应聘者提供较为全面准确的工作信息

严格要求也是帮助新员工适应新工作并取得初步成功的有效手段

提供阶段性的工作轮换和职业通路

应当着手为员工铺设一条未来发展之路

工作与生活平衡

明智的管理应该照顾到员工生活的其它方面，保持员工工作生活的平衡

业余兴趣

婚姻/家庭生活

退休计划

工作

生活平衡四、职业发展管理系统

职业发展管理系统的设计原则

利益结合原则

共同参与原则

公平性原则

阶段性及时间性原则全面评价与反馈原则发展性和创新性原则

职业阶梯与职业发展路径设计

企业内部往往建立不同的工作级别，每一级别都是以某种技能或某种功能为中心。每一工作级别包括一个系列，形成工作阶梯或者工作流动链

新员工处在工作阶梯的最底层，进行最低层次的技能训练

将员工和工作岗位进行匹配，称为内部劳动市场

员工在不同岗位之间的流动，就构成了不同的职业发展阶梯或者职业发展路线

管理者要不断重新审视企业内的工作岗位，可能的职业发展路线，根据员工的动态发展适时做出调整

职业发展管理的过程系统

第一阶段，评价和定位

自我评估

组织评估

环境分析

第二阶段，确立发展目标

在科学、系统、规划地实施了职务分析和对职员进行了全面的心理测试、干部测评的基础上，既要尊重职员个人意愿，也要从组织的全局出发，帮助职员进行职业目标选择和短期、中期、长期职业发展目标的制定

职业发展管理的过程系统第三阶段，行动计划

选择一种方法，或者将几种方法组合起来，制定一个针对具体员工的职业发展行动计划

实现职业发展可以选择的方法有正规教育、辅导/实习、工作轮换、工作实践、短期培训班、评价中心等

第四阶段，评估与修正经过一段时间的工作以后，应有意识地回顾职员的工作表现，检验职员的职业定位与职业方向是否合适

职业发展管理的配套制度

招聘选拔

绩效考核

培训

晋升与工作调动职业发展管理的层次系统

公司

人力资源部

部门主管

员工

五、高科技企业管理人员培训发展计划管理者的素质与能力要求

基本素质品德高尚、坚定信念、果敢、进取等等核心技能沟通、决策、谈判、团队建设、领导等等道德品质信守道德准则、不断自我提高、自重、行动高科技企业管理人员培训发展计划高科技管理人员管理技能培训发展的主要内容管理经营思想的探讨管理技能的发展高科技管理人员管理技能培训发展方式集中授课工作轮换多层次参与管理在职辅导高级研习班、研讨会、报告会、热点案例研究讨论等在职高等学历教育和MBA教育制定高科技企业管理人员管理技能培训发展的实施计划分析可能存在的问题和培训发展重点设定高科技企业管理人员管理技能培训发展的目标确定高科技企业管理人员管理技能培训发展的内容选择高科技企业管理人员管理技能培训发展的方法对高科技企业管理人员管理技能培训发展效果进行评价反馈高科技企业管理人员管理技能培训发展实施的质量评价反馈高科技企业管理人员管理技能第二次测试的结果

又用SMP进行第二次管理技能测试比较前后两次测试管理技能培训后对实际效果进行数据分析

互动和控制的分析

结论第二章组织中的人力资源开发（ＨＲＤ）第一节人力资源开发内涵的界定人力资源开发：指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和工作性的活动。

其内涵包括：培训与开发职业开发组织发展一、培训与开发培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做贡献。培训与开发的区别：培训→目前的工作开发→未来的工作当今组织的培训与开发工作主要包括：新员工的入职培训管理技能开发对员工的业务培训二、职业开发职业开发是确保个人职业目标与整个组织的目标一致的基础上，以期实现个人与组织的最佳匹配。包含两个过程：职业规划与职业管理①职业规划强调个人的主观能动性，职业管理更关注于组织在员工职业发展过程中的主导作用②职业规划是职业管理的起点与终点，职业管理又包括职业规划三组织发展（ＯＤ）组织发展：指为了改进组织效率，解决组织中存在的问题，并达成组织的目标，根据组织内外环境的变化，有计划地改善和更新企业组织的过程。既强调宏观的也强调微观的组织变革。特点：具有长期性应得到组织高层支持主要通过培训实现变革鼓励员工的参与第二节人力资源开发与组织核心竞争力一、什么是企业的核心竞争力

核心竞争力是能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技能、技术的组合。二、人力资源开发与企业核心竞争力的关系①大多数企业里，人力资本被作为最重要的资本来看待，是企业核心竞争力的最主要来源②许多企业已意识到人力资源开发对提高人力资本付出量、强化竞争力的重要作用三、组织为何要重视人力资源开发工作？企业的竞争是员工素质与能力的竞争高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训的需求增加企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度高额的投资回报率2005年ASTD培训报告的主要发现：企业中雇员的平均培训费用(一般性企业$955，最优企业$1554)培训占工资总额的百分比：一般性企业占2%(从0.14—10的区间),最优企业占3%(从0.58—11的区间)每个雇员接受的培训数量（一般性企业32天，最优企业36天)第三节人力资源开发专业人员面临的挑战1、人力资源管理外包所带来的挑战

所谓人力资源管理外包，是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力资源管理职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式，从而使人力资源部门的职能和人员能够得以精简。

要求人力资源开发人员掌握人力资源外包的技术和方法要求人力资源开发专业人员准确掌握外部专业培训机构的情况要求人力资源开发专业人员能够在对内部培训需求进行系统分析的基础上，结合外部专业结构的特点，进行外部专业培训服务的招标和筛选，以确保企业能够以最低的成本获取最能够满足企业需要的培训服务2、经济全球化对人力资源开发专业人员的挑战要求人力资源开发专业人员能够掌握国际上最先进的培训理念、技术和方法，从而使企业的培训开发体系迅速与国际接轨，这样才能使企业能够培养出具有国际市场竞争能力的业务人员和管理人员，从而提升企业在国际市场上的竞争优势。要求人力资源开发专业人员能够掌握跨文化培训的理论、技术和方法，从而使企业能够有效地培养出熟悉国际惯例和当地文化的高级跨国管理人才和领导者3、建立学习型组织对培训与开发专业人员的挑战建立学习型组织要求人力资源开发专业人员掌握学习型组织建设的原理、技术和方法，从而使现代企业的培训开发从传统的个人学习向团队学习和组织学习的方向转变，从传统的传授知识和技能向改变员工的思维模式的方向转变。这样，人力资源开发专业人员就从一般意义上的培训师变为了组织变革的倡导者、组织者和促进者。4、终生学习需要对培训与开发专业人员的挑战要求人力资源开发专业人员必须基于员工的职业生涯不同阶段的需要来分析其培训需求要求人力资源开发专业必须为每位员工提供多样化、个性化的培训方案5、信息技术对人力资源开发专业人员的挑战

计算机辅助教学技术（CBT）、虚拟教学、网络教学等技术开始逐步运用到现代企业的培训之中，这些信息化和电子化的技术对于提高培训质量和效果，降低培训成本具有十分重要的作用。因此，这就要求企业的人力资源开发专业人员能够利用信息技术来展开现代化的培训，提高培训的效果。

二、组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责高层领导：企业高层的理解与支持对人力资源开发工作的成功至关重要人力资源部门：设计者、营销者、控制者以及顾问各部门领导：配合人力资源部门实施、落实相应计划第四节人力资源开发专业人员的角色与能力素质要求一、现代人力资源管理者的四大增值角色①人事管理专家②员工代言人③变革的推动者④战略合作伙伴二、人力资源开发经理的职责人力资源开发经理要坚持战略导向人力资源开发经理要以顾客为导向人力资源开发经理必须与直线经理建立工作关系，在组织中协调人力资源开发计划以及流程三、人力资源开发专业人员的角色与素质要求１、美国培训与开发协会提出的人力资源培训与开发专业人员角色及能力要求角色能力

分析/评估角色

了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。研究者需求分析专家评估者开发角色

了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设定目标的能力。项目设计者培训教材开发者评价者角色能力要求战略角色精通职业生涯设计与开发理论、培训与开发管理者理论具有一定的经营理念；管理能力；计算机营销人员应用能力变革顾问职业咨询师指导教师/辅助者了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、角色反馈、应用电子设备和组织团队的能力。行政管理者角色应用计算机能力；选择和确定所需设施能力进行成本和收益分析；项目管理；档案管理的能力２、英国培训专家罗杰．贝尔特提出的人力资源开发专业人员五角色理论英国培训专家罗杰．贝尔特认为人力资源开发人员主要承担五个重要角色：“培训者”角色“设计者”角色“顾问者”角色“创新者”角色“管理者”角色四、人力资源开发专业人员的培训和资格认证１、人力资源开发专业人员的培训人力资源开发专业人员的培训的主要内容包括以下几个方面：①有关培训开发和学习的基本理论的培训②有关培训与开发的技术和方法的培训③人力资源管理系统知识和技能的培训④组织产品和业务相关的背景知识的培训２、人力资源开发专业人员的资格认证社会性的统一的资格认证体系：目前尚主要存在于美国等人力资源管理水平较高的西方发达国家企业内部的资格认证体系：与组织中人力资源开发专业人员的职业生涯通道相联系第三章战略性培训与开发一、战略性人力资源管理回顾什么是战略性人力资源管理“运用战略的观念去管理组织的人力资源”主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起战略性人力资源管理的特点

除了和公司战略整合在一起外，战略性人力资源管理还具有下列特点：明确意识到外部环境的影响

明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化关注于长期发展

考虑多种可选方案

整合其他资源和部门二、战略性培训开发的方法和组织方式影响培训和开发的组织因素组织战略（图表请参见后两页）组织结构集权或分权技术因素技术变化的速度产品和服务的种类和复杂性对培训和开放的态度组织战略对培训和开发的影响组织战略培训和开发战略培训和开发实践人力资源管理战略员工的知识、技能、能力、态度和动机员工的工作行为和结果组织绩效生产力利润组织气氛等组织战略培训与开发战略、实践员工的知识、技能、能力、态度和动机；

员工的工作行为和结果组织绩效：生产力、利润、组织气氛等公司战略

公司例子（以20世纪90年代为例）

人力资源战略培训和开发

成本有效性

通用汽车

裁员，工资成本控制，提高生产力，工作再设计等

岗位培训，专业培训

成长

英特尔（1990s）

招聘选拔，快速增长的工资

广泛的培训和开发项目：专业培训，团队合作，人际技能等

NicheFocus肯德基

专门化工作设置

专业培训项目

收购获取

通用电气

有选择性的裁员，再安置

培训系统整合，导向培训，文化融合，团队合作

公司战略与人力资源战略与公司战略相匹配的培训战略差异化战略下的培训战略

成本领先战略下的人力资源管理战略

集中化战略下的人力资源管理战略

共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这是推动企业战略的重要支持

培训和开发的战略性选择

组织因素的影响内部培训机构小公司高层中有专人负责针对少数员工购买培训课程培训侧重管理和协调专业化的培训内容注重现有岗位内部培训机构大而全人力资源部门负责针对多数员工设计培训课程培训职能齐全宽泛的培训内容注重长期发展

战略性员工培训模型

战略性员工培训模型（StrategicTrainingofEmployeesModel，STEM）

宏观组织水平微观组织水平实施、反馈和评价水平

图见下页集中战略内部成长战略外部成长战略缩减战略地点在职或脱产需要的设备产品培训内容影响因素促销战略计划公司新闻个人沟通口头传播价格培训成本

包括员工、

设备、材料、

差旅等实施、反馈和评价潜在培训市场分析任务分析战略性员工培训模型实施战略性培训和开发的要点

和组织战略的联结和整合

具有前瞻性和主动性

战略性培训和开发是一个系统过程

整合组织中各种资源

战略性培训和开发是持续不断的学习过程三、具有重要战略意义的培训与开发――领导力开发

领导力开发的战略意义提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用

领导力发展培训的回顾

从“评价中心（AC）”到“发展中心（DC）”的培训方法DC方法－企业发展使培训更关注领导力提升

以DC方法培训的领导力开发提升的内容与效果――以自我提升意识培训为例

领导力开发是企业战略性人力资源管理中的重要内容四、战略性培训与开发对培训与开发部门的要求

培训和开发专业人员的胜任力特征戴维·乌尔里克根据偏重于长期还是短期，偏重于流程还是人，提出人力资源部部所必须扮演的四种主要角色建立和维护基础设施担当员工代言人管理变革战略性人力资源管理岗位胜任力培训与开发专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特别是培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目标；人力资源法规，政策；组织所在行业知识和产品、服务知识

专业技能：工作分析技能、员工能力分析，问卷设计，教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管理,协调能力

其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力

培训与开发专业人员的胜任力特征培训培训者“培训培训者”（trainthetrainer,TTT）设计TTT项目时考虑的内容让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标

培训开发人员要了解成年人学习的特点

培训开发人员要学会有效地进行沟通

培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划

培训开发人员要学习选择有效的培训手段

培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员

第四章培训中的基本学习原理一、学习的基本概念与理论

学习的基本概念

侧重能力角度言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略侧重行为角度学习是通过内在或外在的经历体验而导致持续的行为改变上述界定的实质内容是一致的主要的学习理论

行为主义学习理论

约翰·B·华生与行为主义斯金纳的操作条件反射理论正强化物与负强化物一级强化物与二级强化物行为矫正的具体方法正强化负强化惩罚回报主要的学习理论认知主体学习理论

强调认知主体的内部心理过程,并把学习者看作是信息加工主体皮亚杰的内因与外因相互作用的观点 同化是认知结构数量的扩充（图式扩充） 顺应是认知结构性质的改变（图式改变）

主要的学习理论建构主义学习理论

学习的含义学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得知识即包括四大要素：情境、协作、会话、意义建构学习的方法

学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者教师要成为学习者建构意义的帮助者主要的学习理论社会学习理论及自我效能理论

社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习学习还受个人自我效能（self-efficacy)的影响自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估

一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高：口头说服、逻辑证明、对他人（示范）进行观察和对过去绩效的回顾

主要的学习理论期望理论

期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、实现手段和效价

期望理论说明学习最有可能在下列情况下发生，即员工相信自己能够完成培训项目内容（行为预期），而且学习与更高的工作绩效、加薪、同事的认可（实现工具）这些成果有关，且员工认为这些成果有价值主要的学习理论成人学习理论马尔科姆·诺尔斯与成人学习理论假设条件成人需要知道他们为什么要学习成人有进行自我指导的需求成人可为学习带来更多的与工作有关的经验成人是带着一定的问题去参与学习的成人受到内部和外部的激励而学习

戈特的16条成人学习原理（1）成人是通过干而学的

运用实例成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的在非正式的环境氛围中进行培训

增添多样性消除恐惧心理

做一个推动学习的促进者明确学习目标

戈特的16条成人学习原理（2）反复实践,熟能生巧

引导启发式的学习

给予信息反馈

循序渐进,交叉训练

培训活动应紧扣学习目标

良好的初始印象能吸引学员的注意力要有激情

重复学习,加深记忆

主要的学习理论学习原理在企业培训中的应用——培训原则激发学习兴趣和动机,发动学员参与注意个体差异,因材施教强化原则实践原则主要的学习理论动机与归因理论成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，其一是力求成功；其二是避免失败

避免失败者倾向于选择非常容易或非常困难的任务

追求成功者旨在获得成功，他们最可能选择成功概率约为50%的任务

以往的经验也会影响人们的学习行为，特别是对于成败的归因（AttributionofSuccessandFailure）的差异将导致学习者的不同的情绪反应从而影响其进一步的期望与行为

（归因是由行为的结果来推断行为原因的过程)

二、学习策略和类型学习过程１、学习过程的主要步骤：预期、知觉、加工存储、语义编码、恢复、推广、回馈学习过程中指导要项和指导形式之间的联系

学习过程指导事项指导形式预期告知学习者学习目的

1a．说明预期绩效。1b．指出需要口头回答的问题。2.知觉2.展现具有不同特征的刺激物2a．强调感觉到的事物特征。2b．利用图表和文中的数字强调这些特点。3.加工存储3.限制学习量3a．将较长的资料分段。3b．提供学习资料的视觉图像。3c．实践并重复学习以帮助获得自觉性。4.语义编码4．提供学习指导4a．提供语言线索以形成正确顺序。4b．为较长的有意义的上下文提供语义联系。4c．利用图表和模型解释概念之间的联系。学习过程外部指导事项指导形式5.长期存储5．对学习内容进行加工5a．为资料展示及回忆提供不同的上下文的背景设置。5b．将新学习的资料与以前掌握的信息联系在一起。5c．在实践过程中提供不同的背景情况。6.恢复6．提供用于恢复记忆的线索6a．提供能够清楚回忆起资料的线索。6b．使用熟悉的声音或节奏作线索。7.推广7．增强记忆和学习成果的应用7a．设计与工作环境一致的学习转换环境。7b．为有附加难度的信息提供语义联系。8.满足8．为绩效改进提供反馈8a．对绩效的正确性与适时性提供反馈。8b．确认是否符合预期需求。学习过程对学习指导的启示：（１）学员应知道他们为什么学习（２）学员应将自己的经验作为学习基础（３）学员应有实践机会（４）学员需要反馈（５）学员应通过对别人的观摩与交往学习（６）学员需要合理安排并协调好培训项目学习进展速度每个人的学习进度都是不同的，通过分析特定的学习曲线，及时发现问题并采取适当办法解决问题当实行新的人力资源开发项目时，可以使用学习曲线向未来的培训者和受训者表达预期值，也可用它来帮助计划安排将来的培训学习课程柯布学习类型一个人的学习风格是基于他偏爱的学习方法四种基本的经验型学习类型：具体经验抽象概念化思考性观察主动实验四种学习风格：集中的：抽象概念化＋主动实验（想和做）分歧的：具体经验＋思考性观察（感觉和观察）同化的：抽象概念化＋思考性观察（思考和观察）适应的：具体经验＋主动实验（感觉和做）学习策略学习策略是学习者用来演练推敲，组织和理解新材料以及用来影响自我动力和感觉的技巧分类：认知策略后设认知策略资源经营管理加涅的教学理论基本观点：１、“学”是内因，“教”是外因，应以学论教２、不同的学习结果需要不同的学习条件学校学习的知识和技能可以分为：言语信息、智力技能、认知策略、动作技能、态度教学过程的九个构成事件：引起注意、告诉学习者目标、刺激对先前学习的回忆、呈现刺激材料、提供学习指导、诱发学习表现、提供反馈、评价表现、促进记忆和迁移三、体验式学习理论在培训中的应用

体验式学习的基本原理先是由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上

体验式学习的理论依据体验式培训直接来源于体验式学习理论

理论反思应用活动发表大卫·库伯体验式学习模型

体验式培训的主要形式户外拓展训练

行动学习（ActionLearning）

沙盘模拟

教练

体验式学习理论在培训中的应用

体验式培训充分体现了建构主义教学思想体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与不足体验式培训是学习管理知识和管理艺术的有效途径体验式培训有效地培养了积极的团队精神与在线学习不同，体验式培训触及了人的社会性和内心世界

培训中学习效果的提高与迁移克服“学习高原”现象，提高学习效果在培训学习的初期,学员会因掌握并运用新的知识与技能,表现出明显进步,但随之而来的一段时间常常是学员表现停滞不前,学习的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带来一定的影响，这就是所谓“学习高原”现象

学员个人将如何克服学习高原现象

学习的自我控制

关键性的学习能力学习效果的迁移迁移的含义学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来

学习立方体模型A点和F点是截然不同的两种学习方式学习循环图DCBEHAF实践性自主性交往性学习立方体模型返回学习循环图接触期行动期反应期交战期归纳期返回第五章培训与开发的技术方法第一节培训与开发需求分析概述一、什么是培训与开发的需求分析1、凯瑟琳（CatherineM.Sleezer）的定义

在培训需求分析阶段，由培训专业人员对培训需求进行排序，将进行培训所需的资源与实际可用的资源进行调整与匹配，从而设计出切实可行的培训方案。2、斯蒂芬等人（SteveCook）的定义培训需求分析主要是寻找理想的绩效标准与实际绩效表现之间的差距。它是人力资源开发的基础工作，是进行有效培训的前提条件，它有助于培训计划的顺利实施，同时也是衡量培训方案的标准。3、切斯特等人（ChesterDelaney）的定义培训需求分析是指寻找和发现组织中谁需要学习什么，以帮助其更好地完成工作，它有助于提升组织绩效，并排列出培训需求的优先顺序。培训需求分析是通过收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。二、培训需求分析的意义寻找组织绩效问题产生的原因确认差距了解员工个人需求，赢得组织成员的支持建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备确定培训的成本与价值三、培训需求分析的层次层次需求分析的内容组织层面任务层面个体层面哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何？为了有效完成工作必须做什么？哪些人需要接受培训，需要哪种培训？四、培训与开发需求分析的过程模型１、组织支持赢得高层管理者的支持、与组织中的其他关键成员建立密切的联系、组建一个对外联络小组２、组织分析了解组织目标、资源、影响培训成果转化的环境、组织内外的限制条件３、需求分析确定目标职位→选择方法→确定需求分析对象→确定联系点→预先考虑的问题→草拟一份计划书４、任务分析与知识、技术、能力（KSA）等要素分析任务分析、KSA分析→任务描述→任务聚类→开发技术、知识和能力→确定相关任务和KSA→将相关KSA与任务相联系５、人员分析组织支持→组织分析→需求分析→任务分析→人员分析赢得高管支持与其他关键成员建立联系组建对外联络小组明确组织发展目标确定培训氛围明确外部的限制条件确定目标职位选择方法确定需求分析的对象确定联系点预先考虑的问题草拟一份计划书任务分析,KSA分析任务描述任务聚类开发技术、知识和能力确定相关任务和KSA将相关KSA与任务联系人员分析需求分析层次高层管理者中层管理者培训主管组织分析人员分析任务分析培训对实现我们的经营目标重要吗？培训将会如何支持战略目标的实现？哪些职能部门和经营单位需要培训？公司具备一定知识、技术、能力、可参与市场竞争的雇员吗？我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？哪些人需要接受培训？经理？专业人员还是一线雇员？在哪些工作领域内培训可以有效地提高产品质量或客户服务水平？我有资金来购买培训产品和服务吗？经理们会支持培训吗？我怎样确定出需要培训的雇员？哪些任务需要培训？该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点？五、培训需求分析的技术方法培训需求分析的方法有很多种，包括行为观察法、绩效评估法、面谈法、调查问卷等等每一种技术方法都有其优缺点（教材113），实际工作中我们需要考虑组织的内外部环境条件，在可能的范围内选择合理的方法进行需求分析，以使其更有效第二节战略／组织层面的需求分析一、战略／组织层面分析的内涵战略／组织层面的需求分析是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。二、战略／组织层面分析的流程１、明确组织目标２、了解组织资源３、确定组织氛围４、考虑外在环境限制三、进行战略／组织层面分析时需要考虑的问题１、需要考虑的组织战略与人力资源方面的问题２、戈尔斯坦对于战略／组织层面分析的观点四、战略／组织层面分析的信息来源信息来源可包括：组织目标信息、人力资源储备信息、组织氛围指数等麦肯锡公司开发的7“S”模型：共享的价值观（SharedValue）、结构（Structure）、系统（System）、领导风格（Style）、全体员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）第三节任务层面的需求分析一、任务分析的内涵任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容二、任务分析步骤１、通过工作分析，撰写详细的工作说明书２、确定工作中包含的具体任务常用的五种办法：①刺激－反应－反馈法②时间抽样法③关键事件技术④任务评价法⑤工作－职责－任务３、分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质特征４、指出哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改进的５、对这些可以由培训加以改进的领域进行培训的优先次序排列维特克需求优先指标PNI(PriorityNeedIndex)PNI=I×(I－D)I:任务的重要性D:任职者的工作熟练程度PNI越大，培训需求越大，在排序上应优先予以考虑三、任务分析举例四、任务分析的信息来源：工作说明书、人员的任职资格要求、绩效标准、执行具体的工作任务、观察－抽样、查阅相关文献、访谈、培训委员会或专题讨论会议、分析工作中出现的问题第四节人员层面的需求分析一、人员分析的内涵

人员分析指的是评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况。如果希望进一步改善员工的绩效情况，就着重分析他所具备的知识、技术、能力是否足够二、人员层面需求分析的构成判别性人员分析用来判断员工个人整体绩效的水平。通过从总体上评估个体员工的绩效，将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类。诊断性人员分析用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因。确认导致员工行为的因素，了解员工的知识、技术和能力以及其他环境等因素怎样结合在一起对工作绩效产生影响。三、人员分析中的绩效评估评估员工个人的绩效寻找差距寻找差距背后的原因选择干预措施在行为和特质上将该员工与其他人或某种理想状态进行比较整合来自组织、任务和个人分析的信息内部原因外部原因动机不足知识、技能或能力不足设备的问题、条件恶劣四、人员分析的信息搜集途径绩效评估结果、观察工作样本访谈、问卷调查、测验态度调查、评定量表、关键事件法工作日志、情境模拟、诊断量表评价中心、辅导目标管理或工作述职系统第五节胜任力模型与培训需求分析一、胜任力以及胜任力模型的概念胜任力是凝聚在人身上的一种相当深层和持续存在的部分特质，是可以在各类情况或工作任务中加以预测的，而且其中的能力部分可以通过培训和发展加以改善的，能将某一组织中表现优秀者与普通者区分开来的个体潜在的深层次关联胜任力模型指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合（通常４－６个），这些素质是可分级、可被测评的二、以胜任力为基础的培训需求分析确定胜任力制订胜任力标准分解胜任力要素制订评估计划测试过程实施评估处理评估结果、记录和报告结果企业根据胜任力模型用来确定培训需求并进行员工胜任力开发，寻找员工实际胜任力水平和理想胜任力的差距，从而对症下药，使企业的培训与开发工作有更强的针对性第六章培训与开发项目的设计与实施第一节培训项目设计与开发的有效模型培训项目设计主要指将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细则以及讲授策略的过程。培训项目开发则主要是将教材说明、测试细则以及讲授策略转化为具体的学员材料和指导教师所需材料以及具体的测试题目的过程。

培训与开发项目设计的流程：确定培训目标,明确培训的预期成果准备测试题目,确定检测培训成果的方法制作、购买、修改所需的培训材料选择培训所需借助的媒介准备学员教材和教师教学资料包第二节确定培训与开发项目的目标一、明确培训与开发项目的项目目标的意义培训与开发的项目目标是确定培训内容与培训方法的基本依据培训与开发的项目目标是对培训开发活动效果进行评估的主要依据明确的培训与开发项目目标有利于引导受训者集中精力完成培训与学习任务二、编写培训项目目标的具体方法１、如何描述培训与开发项目的项目目标

三个基本的构成要项：行为（能力）表现、行为发生的环境条件、行为（绩效）标准２、拟订培训与开发项目的项目目标的注意事项

明确指出受训者在接受培训后应掌握的知识和技能；更应指明受训者在培训后，在特定环境条件下能够表现出特定的行为，产生组织期望的业绩第三节培训材料包以及测试题目的开发培训材料指能够帮助学习者达成培训目标，满足培训需求的所有资料。具体包括：课程描述课程的具体计划学员用书、课前阅读资料教师教学资料包（胶片、视听材料、练习册，角色扮演、行为示范、案例研究、关键事件法等背景资料、电脑软件等）小组活动的设计与说明测试题目一、课程描述主要提供培训项目的基本信息，具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、场地安排以及培训教师的姓名等二、课程的具体计划一分详细的课程计划主要是设计培训的内容和活动，安排活动的前后顺序，以帮助培训教师顺利完成本课程的教学内容，达到培训的目标。三、小组活动的设计与说明通常,人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过7分钟，这就意味着每7分钟我们要换一种培训方式。１、案例分析帮助受训者掌握分析问题和解决问题技能的一条途径是给他们讲故事（即案例），故事里某个组织的员工要么遇到了一个什么问题，要么必须作出某项决策。

解决问题时，通常要求受训者按以下步骤来完成理性的问题解决过程：１、用自己的话重新陈述重要的事实２、根据事实进行推理３、诊断并说明问题所在４、设想几种可供选择的解决方案，说明每种方案可能的结果５、确定行动方案，并给出充分理由优点：１、利于提高受训者的观察力、分析力、整合新信息的能力以及沟通能力２、参与性强，使学员变被动参与为主动参与３、将提高学员解决问题的能力融入知识传授中４、教学方式生动具体，直观易学５、可以激发学员的学习积极性６、学员间能通过案例分析达到交流的目的缺点：案例分析法本身方面：１、案例常常不如现实情境复杂，无法让人产生身临其境的感受２、会导致群体思维、受训者互动质量不高３、束缚了参与者实施方面：１、案例准备的时间教长且要求高２、需要较多的培训时间３、对教师、学员均有一定能力要求４、无效的案例会浪费培训对象的时间和精力准备采用案例分析法最好综合考虑以下因素：特定的教学目标案例分析的目标具体事件或案例的特点受训者的特点教学时间教学情境概括教师自身的特点和教学特点２、商业游戏和模拟商业游戏的目的也是开发或锻炼受训者解决问题、形成决策的技能，主要应用于商业管理决策等类型的培训课程中。游戏可以刺激学习，因为参与者会积极参与游戏并仿照商业的竞争规则进行游戏多采用团队方式进行缺点：常缺乏真实性突出量化性，人际因素强调的不够３、篮中练习即设计一系列管理者所处的真实环境中需要处理的各种公文，要求被试者以管理者的身份模拟真实生活中的想法在规定的时间内对各种公文材料进行处理并形成公文处理报告。优点：可以有效改善受训者的工作效率，还可以成功预测他们的管理效能步骤：１、告诉受训者他们被提拔到了一个突然空缺的管理职位，并给他们提供相应的背景信息２、把前任经理文件接受篮中的资料转交给受训者３、要求受训者阅览上述材料，组织信息、排出工作日程、对有关问题进行决策４、由受训过的评分者对受训者的决策进行评估篮中练习例子：

你是瑞克有限公司的市场营销部经理。你叫“王海峰”。

今天的日期是：×x××年2月8日，星期三。

现在的时间是：上午7点45分。

你刚刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司国际业务部总裁打电话通知你“公司的总经理已经辞职离开了公司。”

这里为你准备了你今天需要处理的全部材料，放在专用的塑料文件袋里。

在测验中你需要使用以下工具：一本答题册、文件袋内的材料、铅笔、计算器。

请不要在公文筐(袋)中的材料上写任何东西；请在本答题册上回答问题。我们只对答题册上的作答进行计分；笔记或其他个人用纸上的回答将不予考虑。

本测验要求你完成四个部分的内容，每一部分都有时间限制：

测验1——计划：40分钟

测验2——预测：25分钟

测验3——决策：25分钟

测验4——沟通：25分钟

考试主持人将在适当的时间提醒你开始和结束每一个部分。

完成各部分测验所需的指导语在各部分开始时给出。

４、角色扮演培训者为受训者创造一个组织情境，让两个或两个以上的受训者一起来扮演情境中的角色。优点：１、参与性强，互动交流充分，可以提高学员培训的积极性２、特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果３、通过观察其他学员的扮演行为，可以学习、交流技能４、通过模拟后的指导，可以及时认识到自身存在的问题并进行改正５、在提高学员业务能力的同时，也加强了其反应能力和心理素质缺点：１、有的受训者在表演过程中可能会怯场２、有的受训者可能并不把角色扮演当成是一种学习，不认真对待这种培训３、模拟环境并不代表现实工作环境的多变性，特别是扮演中的问题分析仅限于个人，不具有普遍性５、行为模仿理论基础：社会学习理论步骤：１、观看电影或录像，其内容是行为榜样如何正确地执行某项操作或展示出受训者需要学习的目标行为２、对榜样行为中关键组成部分进行讨论３、通过角色扮演让受训者练习他们需要学习的行为，对他们的表现给予反馈，强化正确的行为被广泛的应用于人际交往技能培训及管理培训６、拓展训练和冒险学习这类培训是使新团队在困难或不熟悉的物理和心理的挑战下在室外或室内环境中接受训练包括的行为主要有：绳索课程、攀岩、从悬崖壁滑下、野外搜索等拓展训练和冒险学习能够有效的原因：１、要求许多参与者一起了解问题及这些问题和任务在工作中的实际表现。这是假定学员通过这些行为所获得的知识和技能能够迁移到实际工作情境中提高团队的工作绩效２、要求参与者使用认知的、行为的、物理的以及情感的资源来解决问题。这使得员工能超越理性解决问题，并更富于创造性３、这些学习经历也可以提供一个机会让参与者讨论个体的行为和群体的问题解决过程，这可能会有助于团队的有效性４、这种培训要求学员在学习之后，建立个体或团队的行动计划。这些行动计划能激励团队成员培养洞察力以及实施新行为，以提高团队在工作环境中的表现６、头脑风暴法在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，明确要解决的问题。然后成员在一定的时间内自由提出尽可能多的方案，阐述期间不允许评价。所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析关键：排除思维障碍，消除心理压力，让参与者轻松自由、各抒己见优点：１、培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益２、可帮助学员解决工作中遇到的实际困难３、学员参与性强４、小组讨论利于加深学员对问题的理解程度５、激活了集体的智慧，达到了相互启发的目的缺点：１、对培训者要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际２、培训者主要扮演引导角色，讲授的机会较少３、研究的主题能否得到解决也受培训对象的水平限制４、主题的挑选难度大，不是所有主题都适合讨论７、行动学习强调学员通过正式的培训过程学习如何处理同工作相关的问题。培训的重点是理解并解决复杂的、真实生活中的问题。组成部分：１、强调团队遇到了重要问题或挑战２、团队由具备不同观点和视角的人组成３、团队必须找到解决问题的办法４、团队必须有权力采取行动和实施改进计划５、团队必须在解决问题的过程中能够始终学习，并在以后的工作中有所体现６、帮助团队平衡解决问题和学习的双重任务四、准备辅助性材料研究证明，学员容易记住那些出现频率高的信息：

20%听到的

30%看到的

50%看到并听到的

70%做过的

为了使培训真正有效,我们必须让学员能够看、听，并同时让他们参与到课程中:告诉他们他们需要知道的尽可能多的演示给他们看在培训过程中创造让他们能够参与的机会１、阅读材料２、视觉材料（Big,Bold,Beautiful）令人愉悦的环境照片场景标语图形、图表录象片幻灯片３、听觉材料令人感兴趣的词汇故事对话重音音乐声音幽默４、感觉材料可以实践的活动舒适的可以触摸的 痛苦的情绪可以闻的可以品尝的５、培训教师的个人备注材料五、测试题目测试是用来检验学员受训后知识、技能以及绩效状况的一系列问题或评价方法第四节培训教师的甄选与培训一、优秀的培训教师需要具备的素质和技能１、素质要求：灵活性、鼓励性、幽默感、真实性、成熟性２、技巧：控制能力、创新能力、评估能力、转换能力、创造安全的环境、沟通能力二、培训教师的甄选与培养企业内部讲师理应成为企业培训师资的主体：１、内部讲师能够以企业欢迎的语言和熟悉的案例故事诠释培训的内容，能够有效实现经验和成果的共享与复制２、内部讲师制度也是对某些有着个人成就需求的员工进行激励的有效方式，为其职业生涯发展开辟了更广阔的道路人力资源部门应制定切实可行的内部讲师选拔和培养制度：选拔方面：明确选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证制度培养方面：１、着重提高企业内部讲师课程设计、授课方法、课堂组织等方面的技巧２、常用方法：“外部讲师助手制度”“兼职讲师俱乐部”外部讲师的选拔也应遵照相应的选拔制度可以尝试“外部讲师助手”制度，以促进外部讲师授课成果的有效转化“外部讲师助手制度”即为签约的外部讲师配备专门的内部助手，其主要职责：１、为外部讲师提供本企业的本企业的案例故事和实际素材，丰富其讲课内容，强化其授课的针对性、适用性２、就授课内容和授课方法提出建议３、主动收集受训者反映和评价，并及时反馈给外部讲师助手也同样可以提升自己的专业知识和授课水平第五节培训项目的实施一、培训场所的选择和布置考虑噪音、座位、室温、色彩等因素二、项目启动１、了解受训者水平和动机，并增强其动机２、“打破坚冰”的小练习三、培训日程安排与其他准备工作１、工作时间内与工作时间外的培训日程安排在保证企业日常生产与经营活动照常进行的前提下，力求降低实施培训活动的成本，提高培训活动的有效性２、培训项目的其他准备工作四、培训的信息管理系统的建立第七章传统的与新兴的培训技

术媒介第一节基于提升胜任能力的培训与开发一、胜任力模型的普及推动组织产生高绩效的对策：寻找和挖掘产生高绩效的能力特征，构建组织的核心能力模型，并在此基础上有针对性地选拔和培育适合组织成长和发展的优秀人才。

胜任能力模型的确定需要同公司的核心价值观相一致。

二、管理者的通用核心能力模型优秀的企业管理者一般都具备以下四个方面的通用核心能力思考能力有效领导能力自我管理能力社会交往能力第二节组织中培训的类别一、新员工入职培训项目

新员工入职培训是一个有计划、有系统地向新员工介绍他们的工作职责、组织期望、政策、组织流程以及组织文化的方法。

新员工入职培训主要传达给新员工关于组织的信息以及组织对他们的要求。二、业务技能培训基础技能/文字能力培养销售培训客户关系培训团队建设培训三、管理技能培训管理技能培训与开发，主要用于开发领导能力，增强管理人员对他人的敏感性，激发下属员工的工作士气，提高下属的人力资本付出和改善工作绩效，减少部门之间的冲突。四、工作指导培训

工作指导培训是在职培训的一种形式，是指培训者在受训者的日常工作中对他们进行培训所采用的一系列指导程序。工作指导培训的四个步骤：教学准备任务演示练习后续跟踪在第四个阶段，培训者在适当的时候也可以采用一些辅导技术，如康明斯发动公司在“放手去做”的培训项目中，针对需改进的地方进行具体培训第三节传统的培训手段一、学徒培训学徒培训主要是指师傅带徒弟。一般在需要手工艺的工作上使用。许多组织采取了学徒培训的方式来提高职业工人预备队伍的技能，使员工在某个具体类型的技能行业中获得资格证书二、讲座

讲座指的是由专家以口头讲解的形式向目标群体传递信息的过程。最常用的培训技术之一。优点在相对较短的时间内将事实性信息有效传递给大量的听众。缺点沟通具有单向性受训者之间交流思想的机会很少

三、讨论优点涉及培训者和受训者，以及受训者之间的双向沟通过程，为受训者提供了获得反馈、澄清疑问、交流思想的机会，克服单纯讲座带来的问题。缺点

需要有一个善于组织讨论的人需要有充分的讨论时间参加讨论的受训者之间需要有一个共同的讨论焦点四、以经历为中心的学习强调工作行为的重要性，认为工作能够引发持续性的学习和进步，并认为工作本身的挑战能刺激人们学习。

以经历为中心的培训大体上有两种形式：工作的委派和挑战

工作指导

五、其他培训方法参加函授、业余进修开展读书活动参观访问第四节新兴的培训媒介培训媒介主要指传递培训内容的方法和模式。选择培训媒介时应考虑的因素：培训目标的种类测试项目的类型时间因素经费参与人员的层次素质要求考虑媒介形式缩小选择的范围并作出媒介选择的决定准备选择材料，购买租赁设备从何处可获得材料设备学习者已经掌握了那些内容？要达到什么样的培训目标与结果？资源限定条件是什么？综合考虑上述问题并作出决策教会使用者告诉使用者如何操作考虑培训对象、培训目标以及限定条件人员以及技术、设备设备与材料的养护设备的保存与维护培训媒介的选择模型一、电子通讯技术电视教学远程会议二、视听多媒体的培训形式1.静态媒介：静止的文字和图像材料例如印刷品、幻灯片和悬挂投影仪2.动态媒介：可以动态呈现系列事件的技术和媒介，如录音带、CD、电影、录像带3.电讯媒介：

计算机会议三、自定进度的计算机辅助式的培训优势：按受训者的反应来呈现不同难度的学习材料自定进度需要的后勤工作很简单类型：计算机辅助教学智能化计算机辅助培训四、网络培训以因特网为平台的培训基于内部网的培训五、虚拟现实培训

优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性第五节培训技术的选择一、学习类型选择一个好的培训技术媒介要与培训中学员的学习类型相适应。

按照所要达到的学习目标划分：记忆类理解类行为类

按照学习的内容划分：知识类技能类思维类观念类心理类二、培训技术选择的原则培训技术与一定的培训内容相适应选择时考虑到培训对象的自身特点培训技术要与培训对象机构文化相适应选择的前提是企业具备相应的培训资源培训者本人的水平及掌握方法的熟练程培训后的评估第六节应用新兴技术培训的概念、特点与类型应用新兴技术培训的基本概念和特点

将利用电信技术的培训定义为“结合信息、计算机和通信技术应用的学习”将多媒体远程培训描述为“采用多种媒体来组织、交换信息和进行互动的学习过程”应用新兴技术的培训的特点以技术为支持基础跨边界学习更以学员为中心e-Learning应用新兴技术的培训类型

计算机辅助培训

电子化学习（e-Learning）

其主要方式是在网上开设课程主页，将与课程有关的内容放置到网上灵活选择学习进度

灵活选择学习时间和地点灵活选择学习内容e-Learning具有一些技术优势大大提升组织整体培训效能特点应用新兴技术的培训类型多媒体远程培训是指结合采用了多种媒体手段，利用现代化的技术将声音、图像传递到各个教学地点，学员一般会在各地专门的教室中接受远在外地的教师的培训（有些已经可以多边互动）跨地域性沟通的多向性及时同步性便捷性特点传统培训计算机辅助培训E-Learning远程培训跨地域性无无应用地域范围极广可在几地同时进行信息流动双向通常为单向通常为单向多向组织形式正规松散松散一定正规性安全有交通危险无无无培训内容会滞后及时及时及时技术设备要求低中高极高对讲师要求中等自适应学习教师仅负责回答和咨询仅负责回答和负责高，同时面对多个培训点，不同培训对象学员准备性低中等高高学员主动性一般高高高

应用新兴技术的培训和传统培训的区别

应用新兴技术培训的理论基础

应用新技术进行培训的建构主义理论基础建构主义认为，知识不是通过教师传授得到，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式而获得

应用新技术进行培训的建构主义理论基础应用新技术符合建构主义的学习特点积极的学习建构性的学习累积性的学习目标指引的学习问题定向的学习基于案例的学习探究定向的学习社会性学习内在驱动的学习应用新技术进行培训的建构主义学习环境设计为了支持学习者的主动探索和完成意义建构，在学习过程中要为学习者提供各种信息资源，包括各种类型的教学媒体和教学资料计算机通信技术和建构主义理论的结合，使得远程培训的设计方法有了不断的创新，将传统的以讲师为中心改变为以学员为主体，着重于情境、建构、合作与交流，着重于为学员提供丰富的资源以使其形成自己的认识和理解

应用新兴技术的培训的有效性对应用新兴技术的培训有效性研究的回顾早期的研究着重于将远程教育和传统的面对面的教育方式进行比较，关注点是在远程教育条件下，学员的学业成绩会有何不同。学员的学业成绩往往被当做是教学有效性的一个关键指标

应用新兴技术的培训有效性的评估更宽泛的以技术为基础的远程学习的研究框架

以技术为基础的远程学习的结果（有效性）可以扩展为学员的投入和参与，认知投入，技术自我效能感，对使用的技术的态度，技术的有用性，对以技术为媒介的远程学习的态度及远程学习的优势和不足康奈尔大学和上海交通大学联合进行的对多媒体国际人力资源管理远程课程的研究应用新兴技术的培训的实施技术和设备要求基本设施和设备要求设备使用及要求设备调试、维护和备用方案

培训课程的设计

建构e-Learning环境时要注意如下几个方面

信息库(informationbanks)的建构

提供建构工具箱(constructionkits)任务情境(phenomenaria)BIG(beyondtheinformationgiven)方式WIG(withouttheinformationgiven)方式任务管理者(taskmanagers)

应用新兴技术的培训对讲师的要求

培训的准备工作

熟练使用培训设备准备好备用方案尽量避免穿淡色的服装，以避免在屏幕上刺眼准备的投影资料的字体要足够大充分的心理准备应用新兴技术的培训对讲师的要求讲授中的注意点调动课堂气氛平等对待各个教学地点讲授后的网络联系

讲师在课后可以通过电子邮件和网站继续和学员进行探讨

应用新兴技术的培训对学员的要求不同的学员对应用新兴技术的培训有不同的反应采用新的技术，会有暂时的新鲜感心理上有很大的距离感，更偏向于面对面的交流和沟通与不同背景的人共同学习是一个开阔眼界的好机会

不同的人有不同的学习目的，培训要兼顾各种学习目的是一种浪费不必面对面的交流而消除了心理上的恐惧感要面对更多素不相识的人而在课堂上表现拘谨实施的其他注意点

在多媒体远程培训中还要注意培训时间和地点的选择以及人数的选择

选择教学地点的数量要考虑到技术要求

远程培训的适宜人数考虑到远程培训的时差问题远程培训的授课时长问题第八章新员工导向培训一、新员工导向培训的概念与必要性新员工导向培训（EmployeeOrientation）

指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动

新员工导向培训的必要性

组织社会化（OrganizationalSocialization）是指使新员工转变为合格的组织成员的过程

新员工导向培训则是员工实现组织社会化的重要途径和方法

新员工导向培训的概念与必要性新员工进入一个企业，他或她面临的主要问题有三个方面进入群体的问题

现实与期望的矛盾

第一工作环境的问题

为了克服这些问题，新员工必须了解三个领域的专门信息首先是公司的要求、期望、规范、传统和政策其次是工作交往和沟通方面的行为再者是工作的技术或技能方面的要求

新员工导向培训的作用

帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境

塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化

加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率

为人员配置和职业发展提供信息反馈

二、新员工导向培训的主要内容

公司基本情况及相关制度和政策公司的创业、成长、发展过程公司的组织结构与部门职责公司产品及市场公司的经营理念、企业文化和价值观等等工资构成与计算方法奖金与津贴绩效考核办法与系统晋升制度员工培训和职业发展的政策等等基本情况相关制度和政策基本礼仪与工作基础知识问候与措词

着装与化妆

电话礼仪

指示、命令的接受方式

报告、联络与协商

与上司或同事的交往方式

个人与企业的关系

部门职能与岗位职责及知识技能部门职能

部门目标及最新优先事项或项目

与其他职能部门的关系

部门结构及部门内各项工作之间的关系

岗位职责及知识技能工作岗位的职责与权利

岗位基本工作的工作流程

岗位日常工作需要联络的部门、途径、工具及形式与岗位、工艺相关的指标及控制方法

培训师与人力资源经理在入职培训中的关系培训内容培训师人力资源经理设计入职培训内容培训师应该帮助设计人力资源经理向培训师咨询向新员工介绍组织和历史，人事政策，工作条件和规章制度。完成书面工作由人力资源经理实施向新员工介绍任务和工作期望由培训师实施向新员工介绍工作团队和新的工作环境由培训师实施鼓励其他员工帮助新员工由培训师实施三、新员工导向培训的过程与计划

导向培训的一般过程

导向培训的计划阶段

导向培训的实施阶段

导向培训的评估阶段

导向培训过程通常与一般的员工培训过程相似，但导向培训的每个阶段有其特定的内容

导向培训活动具体计划

美国丰田汽车制造公司员工导向计划

称为“同化”计划，包括公司福利这一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以及相互尊重意识

美国科宁公司导向培训计划

新员工最初工作的60-90天的印象会保持下去

第一天最关键

新员工对组织整体有浓厚兴趣

让新员工对导向培训负主要责任

顶头上司对职前教育的最终成败负责充分的导向培训是提高生产率的重要手段

成功经验四、新员工导向培训的新发展职业发展计划的制定不仅要赢得新员工对企业目标和企业目标及文化价值观的认同，还需将新员工在企业中的职业发展计划与企业需求相一致，反过来这又能加强新员工对企业经营目标及其文化价值观的认同感

形式5人以下——分别面谈交流5人以上——工作室（workshop）的形式员工导向培训方式的多样化

较长时间的知识型合同工

注重职业发展计划的导向培训

新员工轮岗培训、导师制和教练制等短期用工的高等学校的实习生

导向培训具有短、平、快的特点以上海波特曼酒店对实习生的导向培训为例企业的历史和理念观察员工在工作时的行为；运用“五角星”模式来分析降低浪费的方法第九章在职培训与脱产培训常用的在职培训方法在职培训（OntheJobTraining，OJT）指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等

通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员学做工作，有这些有经验的员工或主管人员来实施培训

常用的在职培训方法师带徒（apprenticeship）是一种最为传统的在职培训方式主要程序（如下图）优势与不足检验业绩发现差距口头传授练习亲手示范检查反馈导师制导师制（Mentoring）是传统师带徒的现代演绎版导师指为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊的个人

指