关于高职院校二级学院绩效管理研究

关于高职院校二级学院绩效管理研究论文内容摘要：构建科学的绩效管理体系对于高职院校师资队伍建设具有主要的意义。文章分析了绩效、绩效评价与绩效管理的内涵及区别，阐述了高职院校二级学院绩效管理体系的设计原则，讨论了在高职院校二级学院施行绩效管理的内容和程序。论文本文关键词语：高职院校；二级学院；绩效管理；绩效评价在我们国家，高职教育已从规模扩张走向了内涵发展阶段。为适应办学规模不断扩大和校内资源优化配置的需要，很多高职院校进行了内部管理体制改革，其中一个较为突出的特点就是高职院校在内部设立学院这一二级管理机构。当下，高职院校普遍采取校—院—系〔专业〕三级管理形式，学校履行宏观管理本能机能，二级学院作为重要的办学和管理实体，是学校管理的重心，系〔专业〕的管理本能机能比较弱化，重要任务是集中力量抓好教学工作，充足发挥学术管理的作用。二级学院履行着高职院校教学、科研和社会效劳三大本能机能。拥有一支教学素质高、技术业务精、学术水平优的“双师型〞师资队伍，是二级学院提升人才培养水平、教学质量和科研水平的关键。因而，建立健全一个科学、公平、合理的绩效管理体系，对于稳定老师队伍、激发老师积极性和创造性、提升教育教学质量具有特别主要的意义。绩效、绩效评价与绩效管理绩效〔performance〕，简单地说，“绩〞是指员工的工作业绩或工作结果，具体表现出的是工作的最终结果；“效〞是指员工能力产生的工作效率，具体表现出的是员工的工作经过。所以，绩效一般包含两方面：一方面指工作结果，如工作效果、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的关键行为、技能、能力和素质等。绩效评价〔performanceevaluation〕是指组织利用一套正式的、构造化的制度，管理者根据工作目的或绩效标准，采取科学的评价方法，评价员工的工作任务完成情况、工作职责履行水平和员工发展情况，而且将评价结果反应给员工的经过。绩效管理〔performancemanagement〕，是管理者对员工在企业运行中的行为状况和行为结果进行定期考察和评估，同时与员工所要实现的目的相互沟通、达成共鸣的一种正式的系统化的行为。其经过就是一种信息获得和应用的经过，它通常采取科学的方法，根据一定的标准在一定的时间周期和评估范围对部门及员工的工作绩效做出客观、公正的评价，并根据评价结果修正部门和员工工作目的中出现的偏差，对部门和员工做出各种需要的赏罚及相关的培训活动，以此建立起鼓励与约束机制，促进经营管理工作的改善，进而到达合理开发和充足利用人力资源，加强部门凝聚力，提升效益的目的，最终实现企业总体战略目的。绩效管理包含五个环节：绩效计划、绩效施行、绩效评价、绩效反应、绩效应用。绩效管理和绩效评价的区别绩效管理与绩效评价并不是等价的，绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效评价只是绩效管理中的关键环节。绩效管理与绩效评价的重要区别有：〔1〕绩效管理是一个完好的系统；绩效评价只是这个系统中的一部分。〔2〕绩效管理是一个经过，重视经过管理；而绩效评价是一个阶段性的总结，重视阶段成效。〔3〕绩效管理具有战略性目的，重视组织总目的的逐级分层，确保总目的的最终实现；而绩效评价则是回首过去的一个阶段的结果。〔4〕绩效管理重视管理者与员工之间的沟通，确保员工绩效任务顺利完成；而绩效评价只是为了得到员工绩效任务的评价结果。〔5〕绩效管理重视提升员工工作绩效，具有发展目的；而绩效评价则只重视员工绩效。〔6〕绩效管理能建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴关系；而绩效评价则使管理者与员工站到了对立的两面。因而，绩效管理与绩效评价无论是从基本概念上，还是从实际操作上，都存在着较大的差别。高职院校二级学院绩效管理体系的设计原则科学的绩效管理必需遵守一定的原则，而不能只凭管理者的主观意志，它既是绩效管理体系建立的主要理论根据，也是绩效管理体系所应知足的基本条件。总体上来说，二级学院设计一个科学、公平、合理的绩效管理体系应遵守下面原则：目的一致性原则绩效管理是实现组织战略目的的有效管理工具。因而，二级学院的绩效管理体系必需为实现学校总体发展目的和二级学院发展目的效劳，应在学校绩效管理体系和方案的指点下，根据二级学院的实际情况，通过岗位设置、目的管理、工作内容及工作量计算方法等详细施行，引导老师的行为向学校和二级学院的发展目的靠近。科学性原则科学性原则，是指采用客观的、实事求是的科学态度，以充足的事实为根据，运用科学的认识工具，对老师工作行为的不同绩效做出客观的科学评定。在评价工作程序和施行方面能够客观地反映老师劳动的实质特征，反映老师工作经过中的内在联络，并区分出客观存在的不同工作绩效。只要这样，能力通过老师绩效评价，到达改良老师工作、提升教学质量以及促进老师发展的目的。公开、公平、公正原则对老师进行绩效评价，要根据规定的程序和标准进行评价，一视同仁，不偏不倚。绩效评价要以事实为根据，对绩效评价内容进行需要的审核，提升评价工作的公平性、公正性，并对评价结果公开，承受大众监督。实用性原则实用性原则是指绩效评价指标既要具有实际意义，又要具有可操作性。即内容要客观明确，指标要简化，方法要简便，信息及数据易于收集且精确可靠，整体操作要规范。smart原则绩效评价指标的设计是绩效管理体系的主要环节，直接决定能否科学、公正、客观地反映评价对象。指标设计要遵守smart原则:〔1〕明确性(specific)原则。在设定绩效评价目的时，一定要详细、明确，而且可随情境变化而发生改变，让管理者与老师能够精确地理解绩效评价目的的内涵。〔2〕可衡量性(measurable)原则。绩效评价指标应是量化的或可行为化的，评价时要有明确的数量要求或详细的文字描绘叙述内容，应有一样的、明确的衡量标准。〔3〕可实现性(attainable)原则。这是指在老师努力的情况下绩效评价指标是能够实现的，避免设立过高或过低的目的。〔4〕现实性(realistic)原则。绩效评价指标是实着实在的，而不是含糊不清的，是通过老师的工作能够得到证明和能够观察到的。〔5〕时效性(time-bound)原则。目的要有时限性，要在规定的时间内完成，并能够及时得到反应。发展性原则老师绩效评价的安身点不仅要放在职级聘用、升降级、加减薪等赏罚性方面，更应放在老师的将来发展方面。评价的根本目的不是为了赏罚，而是为了促进老师和学校、学院的将来发展相结合，使老师明确意识到个人绩效、个人的成长与学校和学院发展严密地联络在一起，个人发展目的与学校和学院发展目的严密地结合在一起，只要这样，能力促进老师与学校共同发展。对高职院校二级学院绩效管理体系的考虑老师绩效管理是一个系统的工程，是管理者把老师置于老师绩效管理流程中，通过管理者与老师之间的沟通和互助，在经过一个“循环周期〞之后，老师的工作绩效得到改良，工作能力得到提升。老师绩效管理系统包含五个环节：老师绩效计划、老师绩效沟通、老师绩效评价、老师绩效反应、老师绩效应用。老师绩效计划学校总体发展目的和二级学院发展目的分解为详细的任务或目的落实到各个岗位。学校管理者对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职条件分析，经过校内公开竞聘或社会招聘选拔，确定岗位人选，与之签订“老师聘任合同〞。管理者与岗位任职老师一起讨论本岗位的工作目的、工作内容及完成期限，制订岗位说明书；岗位说明书必需包括：岗位编号、岗位名称、岗位等级、任职要求、工作目的、工作内容和完成期限、岗位所需的支持等信息。绩效计划，即岗位说明书，可随组织发展目的的变化而做相应的调整。制订老师绩效计划时，需要考虑专业带头人、骨干老师、青年老师的工作目的和重要工作内容的着重点应有差别，专业带头人的重要工作内容应发挥其在人才培养、专业发展、专业前沿技术发展等方面的优势和作用；骨干老师应在专业建设、课程建设、应用技术研究、指点青年老师等方面发挥作用；青年老师侧重在教育教学能力、教学研究能力和科学研究能力等方面提升，加强其专业技能训练和增长下企业锻炼的时机。老师绩效沟通绩效管理是管理者与老师之间连续双向沟通的经过，这种沟通不仅包含工作信息的沟通，还包含情感、思想、态度、观点的沟通。绩效管理体系在沟通互动经过中推动绩效管理顺畅施行并不断完善。在老师绩效计划施行经过中，管理者能够通过观察、工作反应、定期抽查、关键事件记录等方法，了解老师绩效计划的进展情况和采集老师绩效信息，对老师的成就要及时给予肯定，对存在的问题要及时予以解决，对老师在工作经过中面临的困难要提供支持和帮助克制。高职院校老师属于知识型员工，他们拥有知识资本，渴望充足发挥个人才智，实现本身价值，期望得到社会的认可和尊敬。他们乐于承受引导型管理和网络型沟通。因而，在沟通经过中，管理者能够通过正式沟通方式〔书面报告、一对一正式会谈、会议沟通〕或非正式沟通方式〔走动式管理、开放式办公、工作间歇沟通、非正式会议〕与老师进行信息沟通；管理者应留意沟通技巧，擅长倾听老师的想法，避免将主观意愿强加给老师。有效的沟通，能够消除抵触和误解，产生信息分享、优势互补、加强团队凝聚力的作用。老师绩效评价公平公正、科学合理的绩效评价指标体系是绩效管理的核心内容，它对于开发老师资源、促进老师发展和学校发展具有主要作用。二级学院是老师绩效评价的详细施行单位，对老师的绩效评价必需在学校绩效评价体系的指点下，在学校绩效评价体系答应的范围内，能够结合二级学院的实际情况，对某些评价指标进行修正或补充。〔1〕绩效评价需要在一个民主、公开、公正的环境中开展，这就需要建立有效的评价监督机制。二级学院成立绩效评价领导小组，成员中不仅要有二级学院领导、专业〔教研室、实训室等〕负责人，而且还要有一定比例的老师代表。〔2〕绩效评价领导小组确定并公布绩效评价方案，明确评价对象、进度布置，并严格根据评价标准开展工作。绩效评价是一个具有技术含量的工作经过，因而，不仅绩效评价领导小组需要培训，以培养领导小构成员的责任感，降低工作失误，而且老师也需要进行培训，进而让老师了解并从情感上承受绩效评价。培训内容包含绩效评价的内容、标准、程序和进度布置，以及容易出现的问题。〔3〕绩效评价领导小组根据老师绩效计划的内容，对老师的能力要求、工作完成进度、工作质量、师德师风进行客观、公正的评价，并对教学、科研等能够用数量形式表示的工作量进行统计。对于教学质量、科研质量为优秀的老师，在计算其相关工作量时应给予一定系数的奖励；对于学校绩效评价指标无明确规定但老师有实际付出的工作，如专业建设、课程建设、学生竞赛指点、老师下企业等，宜以项目化管理的形式认可其工作量，工作量的大小应根据工作任务对学校〔二级学院〕的奉献、难易水平和完成时间来衡量。为顺利完成工作目的和任务，二级学院必需规定老师应完成的最低工作量；为保证工作质量，二级学院有需要对工作量进行限制。对于获得市级及以上优秀称号的老师、教学名师、高条理专业带头人，学校能够在一定年限范围内只评价其工作量，若工作量达标，则评价等级直接确定为优秀，而且不占二级学院的优秀指标。〔4〕在老师绩效评价结果公布之后，假如老师对其评价结果有异议，能够向二级学院或学校的申述机构进行申述，申述机构必需根据程序及时复核其评价结果，并及时向当事老师和二级学院绩效评价领导小组反应复核结果。老师绩效反应绩效反应是管理者与老师之间进行信息互动的经过，在这里经过中，管理者能够向老师传递组织的期望，让老师了解自己的绩效和认识自己需改良的地方，并制订绩效改良计划；可以以倾听老师在完成就效目的经过中碰到的困难，听取老师对组织和管理者的意见和建议，进而改良组织和管理者的工作。绩效反应的方式重要是绩效面谈。面谈时，管理者需要把握如下原则：双向沟通、对事不对人、反应要详细、多表扬少批评、找原因解决问题。老