海尔价值链分析

昆明理工大学MBA事例剖析报告事例一、海尔价值链剖析年级/班级2011级秋天4班课程名称战略管理任课教师胡元林（教授）小组编号小构成员提交日期2011-3-7成绩评定目录一、概括与剖析二、剖析与议论三、总结一、概括与剖析本事例论述海尔在白色家电行业的经过三个特别能力，经过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全世界品牌化战略，在公司CEO张瑞敏的领导下发展成为一家世界白色家电第一品牌，截止2009年，海尔公司在全世界成立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个外国贸易公司，全世界职工超出6万人。2009年，海尔公司全世界营业额实现1243亿元（182亿美元），2010年营业额1357亿元，品牌价值812亿元，从一家濒临破产的集体小厂发展成为全世界拥有7万多名职工、2011年营业额1509亿元的全世界化公司公司。海尔已连续三年连任全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全世界十大创新公司。自2002年以来连续8年连任中国最有价值品牌榜首。2011年11月15日，世界威望市场检查机构欧睿国际(Euromonitor)公布最新的全世界家用电器市场检查结果显示：海尔在大型家电市场的品牌据有率提高为7.8%，第三次连任全世界第一。海尔同时拥有“全世界大型家电第一品牌、全世界冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全世界洗衣机第一品牌、全世界酒柜第一品牌与第一制造商、全世界冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。本报告中所指的家电产品主要有家用电器（包含大小家电以及厨电等各种家用电器，如洗衣机、电冰箱、空调、风扇、微波炉、吹风机、饮水机等等）、数码设备（如数码摄像机、数码照相机及数码伴侣、、、、、、名片通、电子字典、录音笔等等）、多媒体设备MP3MP4CDVCDDVD（如PC等）、个人通信设备（如手机、PDA等），家电家产包含上述产品生产、销售、以及供给配套服务的各种公司总和。二，剖析与议论：2.1用PEST模型、五力模型剖析海尔所在的家电行业的外面环境。.所谓“PEST”剖析是指经过对政治、经济、社会和技术等因素进行剖析，来确立这些因素的变化对海尔公司发展战略管理过程的影响。1.政治法律环境1.1家电下乡补助政策家电下乡补助政策于2007年12月在山东、河南、四川开始试点，2008年12月1日扩大到12个省（区、市），2009年2月1日推行到全国，是改良农民生活条件，带动工业生产，促进花费拉动内需的一项重要措施。2009年5月28日，财政部、商务部等七部门印发了《家电以旧换新实行方法》2010年6月3日，商务部、财政部、环保部三部委联合公布《家电以旧换新推行工作方案》，家电以旧换新补助包含家电补助、运费补助以及拆解办理补助。对于家电补助，为新家电销售价钱的10%，设最高补助限额。运费补助依据回收家电种类、规格、运输距离分类分档推行补助。补助资本由中央财政负担80%，省级财政负担20%。1.2国家家电家产政策为了增强对家电品牌建设宏观指导、兼顾规划和综合协调，发挥各方面的优势，形成协力，整体推动我国家电行业的品牌建设，工信部规定了《对于加速我国家用电器自主著名品牌建设的指导建议》，该政策的出台使撬动家电品牌建设这一系统有了政策的支点。事实上，在2009年末，工信部就下发了《我国家用电器行业转型升级的指导建议》，建议中明确提出要鼎力增强有关品牌建设，扩大我国优异品牌影响力。1.3《零售商供给商公正交易管理方法》2006年11月15日,由商务部等五部委联合宣布了《零售商供给商公正交易管理方法》(以下简称《方法》)。《方法》明确严禁了上述不公正的交易行为,如严禁零售商要求无条件返利,不准零售商经过向供给商收取进场费、店庆费等不合理花费而追求价外利益,规定零售商占用供货商货款最长为60天等等。《方法》中的大多数内容都是从保护供给商利益的角度出发而拟订的,这使得家电供给商向零售商维权有了法律依照,进而规范零供两方的市场行为,促进公正交易。1.4《加速我国家用电器工业转型升级的指导建议》目前，我国家电行业正处于发展的要点阶段，为更好地落实《轻工业调整和振兴规划》，增强应付国际金融危机的能力和促进家电行业的长久发展，特拟订家电行业转型升级的指导建议。1.5环保政策跟着环保压力加大，我国拟对空调解家用电冰箱推行可重生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会宣布了《产品可重生利用率指标限制值和目标值(第一部分)》。节能环保家电产品渐渐成为市场趋向。2．经济环境1978年从前，我国的家电行业发展迟缓而又艰辛，那时候的中国家电行业还未真实的步入正轨。自20世纪80年月后，跟着我国改革开放大潮的推动，中国家电业开始快速发展，经历了从无到有，甚至到掌握自主尖端技术的几次飞腾，这表示家电行业已经进入初步的发展阶段。跟着中国社会的巨变，人们的生活也随之发生了亘古未有的改变，对家电也产生了必定的需求，家电业在年月达到了顶峰，家电产品此后与我们的平时生活息息有关。在全世界经济一体化的背景下，特别是中国加入WTO后，中国的当先家电企业为了自己的发展，布局全世界，不停开辟外国市场，获得了很大的成功。中国家电产品已经被广大外国花费者所采取，彩电、空调等家电产品的出口总量将大大超出国内市场。中国家电行业已经从简单的产品走出去、发展到此刻的企业走出去、品牌走出去，向客户供给高端花费产品。2008年到现在，外面，金融海啸、人民币增值、出口克制等都进一步恶化了家产生计环境；内部，两税合一，新的劳动法实行，通货膨胀，物价连续上升，国内宏观调控不停深入，显示着国内经济环境正发生重要变化。这些直接致使2008年金融危机促进家电内需市场影响力增强，2009年家电行业逐渐从“隆冬”中回暖，2010年苏复后进入快速增添，2011年增速趋缓的发展趋向。3．社会文化环境中国是一个有着十多亿人口的发展中大国,有巨大的家电花费市场,另一方面,中国家电家产已成为中国的一大主要家产门类。宏大的人口规模和较高的经济增添速度,使中国成为全世界最拥有活力的耐用品花费市场之一。此外，人口的城镇化比率表现连续上升趋向，带动整体花费劲的连续上升，家用电器和电子钢铁机械制造等上游行业的关系特别亲密。最近几年来，家电花费快速增添，耐用花费品向高档化方向发展，普及率进一步提高，这一转变对电子，钢铁等行业产生强盛的驱动力，有力拉动这些行业增添，在此刻时代，家电行业已经成为人们生活的重要内容，和相当重要的工具。4．技术环境技术创新应从研究行业的需求趋向及相应的技术发展趋向下手。家电业的需求趋向是节能、高效、舒坦、健康、个性化。相应就有真空绝热资料、抗菌资料、数字技术、网络技术、变频技术等方面的应用研究。陪伴物联网技术，云计算技术和数据发掘技术等信息技术以及新资料技术研究的不停深入，将为家电公司信息化建设进度的加速，新产品开发以及服务水平的提高等方面供给强盛的技术支撑。海尔公司如何做大做强，集中的焦点在五个方面—价钱竞争，品牌竞争，服务水平竞争质量竞争和人材竞争。而这些均取决于科学技术的应用能否到位。此刻的海尔公司既要增强科技基础上的软科学的投入和研究，还要加大硬科学的投入和建设，才能保证产品管理和发展的科学化。2.2用五力模型剖析海尔所在的家电行业的外面环境。波特五力剖析由5个因素构成，即新进入者威迫，现有竞争者的抗衡，代替品的威迫，购置者的侃价能力以及供给商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争强烈程度和内行业中获取利润的能力。1．新进入者威迫对于中国家电行业来说，因为规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜伏竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的公司进入这个领域。跟着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓舞更多家电行业新进入者。跟着家电行业的发展催生了很多细分市场，进一步促进了产品的差别化，多元化。只管进入门槛低，资本和技术限制使得很多新进入者难以进一步发展。固然中国家电行业十几年高速发展，形成了必定的家产格局，具备了必定的规模，可是整体水平还比较低下，新进入公司规模广泛较小。固然会对海尔的细分市场产生影响，但整体上不会对海尔地位产生影响。继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，跟着外国家电品牌鼎力攻击中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本地品牌面对更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响2．现有竞争者的抗衡从品牌的搜寻重合度看，海尔的最大竞争敌手是美的，有4.75%的海尔网民搜寻过美的。最近几年来美的多元化战略的“威力”开始展现，美的在空调、冰箱等市场均获得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威迫。别的，格力、三星、海信等也是海尔的竞争敌手，海尔与格力的竞争主要表此刻空调领域，海尔与三星的竞争主假如在电视机、冰箱领域。面对海尔的信息化，国内同行们大概是一边看海尔外面信息化的喧闹，一边加紧自己内部信息化的推动。竞争敌手的虎视眈眈使海尔如如坐针毡。中国家电行业经过多年高速发展，家电公司的不停盛行，技术的不停完美。最近几年来家电公司广泛掀起了家产升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增添速度加速，进而使家电行业的竞争更为强烈。因为人民币汇率上升，劳动力成本大幅上升以及因素成本全面上升等原由，必然惹发迹电行业的固定成本的上升，公司为了降低单位产品的固定成本增添产量降低售价，进而产生引起价钱战的风险，加剧行业竞争。3．代替品的威迫跟着环保压力加大，我国拟对空调解家用电冰箱推行可重生利用率指标限制值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会宣布了《产品可重生利用率指标限制值和目标值(第一部分)》。节能环保家电产品渐渐成为市场趋向。将来家电产品装修化方向发展：一是具备装修功能的家电产品其使用成本和有关花费其实不因产品具备装修化功能而增添；二是具备装修化功能的家电产品其使用方法和使用风险其实不因因产品具备装修化功能而增添；三是具备装修化功能的家电产品其使用利润大于同类产品。跟着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更为智能化、人性化。所以，海尔应该掌握科学技术发展趋向与市场需求，在适合的机遇引入适合的代替产品，进而占得先机。4．购置者的侃价能力为吸引客户，各家电公司竞相降价并赐予折扣。可是，家电的购置者数目多，购置者主要集中在城镇。但购置者的购置数目相对较少，花费者的砍价能力相对较弱。5．供给商的侃价能力对于家电行业，就空调成本构成来说，90%都是资料成本，此中近40%与钢材有关，冰箱则成本中间约30%与钢材有关，洗衣机则介于这两个比率之间。假设钢材价钱提高10%，那么空调的资料成本就会增添约4%。从过早年份的价钱变化来看，钢材和铜、铝的价钱上涨早就发生。可是，在经过充分的竞争裁减下，白色家电行业竞争格局已经进入相对稳固期，行业集中度较高，行业龙头公司的议价能力相对提高程度更为显然。对于黑色家电的上游供给商来说，其主要零件价钱的稳固意味着对下游家电整机厂商来说压力减缓。所以，综上家电公司供给商的侃价能力较弱。结论海尔模式的长处1）提高公司的利润水平2）据有卖场地点，有益于品牌建设。3）能够实现精益管理，提高市场应变能力。4）因为和零售商之间长久稳固的关系，营销成本大大降低。2.3用价值链方法剖析海尔竞争优势的根源。事例分析：海尔公司的价值链基本活动：供给、生产、销售、发送、售后协助活动：采买、技术开发、人力资源管理、公司开发管理协助活动：（1）采买2001年，当其余家电公司在下游产品物流领域纷繁跟进时，张瑞敏忽然转身，一把攥住制造成本的源泉，向供给链上游的采买环节挤榨水份。而海尔物流也祖先一步，将战略要点从横向扩充转向纵向延长早在2000年，跟着海尔物流系统的基本成立和网络系统全面上线，海尔开始对供给商推行网络信息管理。重申了供给商参加产品研发与设计的重要性，从前海尔好多采买是分别的，此刻把它整合在一同，形成战略化采买。进而为提高采买谈判筹码，降低采买成本，零库存下的"即需即供"，使用JIT（即时采买）采买。提高资本周转率。（2）技术开发以用户需求为导向的研发理念和研发战略海尔公司向来以来坚持以创建客户价值为导向，力争把技术转变为给用户的服务方案。海尔一直以技术创新作为发展的手段和依靠，在二十五年的发展历程中，从引进技术到整合国内外资源、自主创新，坚持“技术创新课题来自于市场难题”和“设计创建高质量、高附带值”的研发理念，海尔经过技术创新使产品在中国市场和国际市场上获得长久的成功，连续保持在家电与其余有关领域的当先地位。强盛的研发机构及研发团队目前，海尔公司拥有1个国家级技术研发中心，5个综合研究中心，8个全世界设计中心。为成立国际当先的前沿技术研究载体和人材培育基地，保证国家在数字化家电领域国际当先的竞争力，抢占家电核心技术的制高点。2006年末海尔公司成立了中国独一一家“数字化家电要点实验室”，2008年又成立了数字家电领域独一一家工程实验室——“海尔数字家庭网络国家工程实验室”，形成了最齐备的数字家电的研发和家产化基地。海尔公司目前拥有研发人员6823名，拥有外聘两院院士人，国家有突出贡献中青年专家1人，享受国务院政府特别津贴人员10人，泰山学者3人，省市级拔尖人材20多人，并建成了山东省独一一家外国高层次人材创业创新基地，强盛的研发团队是科技开发及创新的坚固基础。海尔中央研究院致力于自主研发创新，中央研究院目前侧重于以下领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新资料、工业设计等。其主要职责是研究贮备与公司发展亲密有关的超前3-10年的技术，同时推动这些技术的家产化转变工作，形成新的高新技术家产。（3）人力资源开发海尔公司从一开始到现在向来贯串“以人为本”提高人员素质的培训思路，成立了一个能够充分激发职工活力的人材培训体制，最大限度地激发每一个人的活力，充分进行人力资源开发，进而使公司保持了高速稳固发展。海尔人力资源开发之价值观点：下级素质低不是你的责任，但不可以提高低级的素质就是你的责任！”对于公司内各级管理人员，培训下级是其职责范围内一定的项目，这就要求每位领导亦即上到公司总裁、下到班组长都一定为提高手下素质而搭建培训平台、供给培训资源，并如期对手下进行培训。特别是公司中高层人员，一定按期到海尔大学讲课或接受海尔大学培训部的安排，不讲课则要被索赔，相同也不可以参加职务升迁。每个月进行的各级人员的动向查核、升迁轮岗，就是很好的表现：手下的升迁，反响出部门经理的工作成效，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。海尔人力资源开发之个人生涯：海尔公司开创业以来向来将人力资源开发工作放在首位，上至公司高层领导，下至车间一线操作工人，公司依据每一个人的职业生涯设计为每一个人拟订了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，供给了充分的培训机遇，并推行培训与上岗资格相联合。（1）“海豚式升迁”，是海尔人力资源开发的一大特点。（2）“届满要轮番”，是海尔人力资源开发的另一鼎力措。（3）实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。海尔人力资源开发之培训环境在外面，成立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛大海大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依靠，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际著名公司近百名专家教授成立起了外面培训网络，利用国际著名公司丰富的事例进行内部职工培训，在引入了国内外先进的教课和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成事例库，成为MBA教课的事例，也成为海尔内部职工培训的事例，达到了资源共享。（4）公司基础设备海尔依照多年实践经验独创了拥有中国特点并切合中国国情的ＯＥＣ管理模式，“Ｏ”表示全方向，“Ｅ”表示每人、每日、每事，“Ｃ”表示控制和管理。核心内容能够归纳为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭成效，管人凭查核。用一句话来归纳就是：“日事日毕，日清日高”。基本活动（1）进货后勤家电产品制造业供给链由半导体及电子组件制造商、零件制造及电路板部装件制造、家电产品总装、家电产品分销商和最后零售商构成。零库存下的"即需即供"——改变传统公司以产品为中心的发展模式，实行以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。在流动资本零贷款的基础上，海尔（现金周转天数）达到负的10天。海尔的供给链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次经过订单办理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真实意义上的海尔现代物流模式。因为物流技术和计算机管理的支持，海尔物流经过3个JIT，即JIT采买、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运转速度为海尔博得了络绎不绝的订单。海尔的ERP信息系统采纳的是SAP。以供给链为基础的业务流程再造，业务流程是企业以输入各样原料和顾客需求为起点，到公司创建出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个公司的业务流程决定着组织的运转效率，是公司的竞争力所在。海尔的业务流程再造是以供给链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔公司文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资本流的运转，实行“三个零”（服务零距离、资本零占用、质量零缺点）为目标的流程再造。它经过供给链同步的速度和SST的强度，以市场效益薪资激励职工，进而达成订单，建立公司的核心竞争力。（2）生产经营一是产品外观创新性技术创新，比如将电冰箱看作艺术品来生产，想方设法地攻陷难关，生产出拥有艺术品行的电冰箱产品，让发达国家的用户满意。二是质量提高性技术创新，比如海尔开发出低噪音、高节能和超大容量的15套系列洗碗机，以知足欧洲花费者的要求。三是功能扩充性技术创新，比如创建出电热水器防电墙技术。四是市场合用性技术创新，依据客户的地区性、生活习惯设计相应的产品，抓住细分市场。（3）发货后勤海尔使用JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，成立自己的物流系统。（4）市场营销海尔渠道销售模