职业经理人-单元三：作为上司的职业经理

管理技能之一管理技能之一：角色认知作为上司的职业经理★作业上司的职业经理人——五大角色司的职业经理大变化我们都知道职业经理就是从不职业的经理走向职业的经理，我们很多所谓的职业经理都是从过去做业务员或技术人员，由于自己在做那么，对我们来讲，我们很多职业经理都面临着从过去做业务或做技术的角色逐步转变到做经理的角色上来，那么在这个角色转变的过程经理人角色的七大变化第一大变化：在工作内容上，从做业务到管理第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系第五大变化：在目标上，从个人目标到团队目标第六大变化：在工作力度上，从守成到变革第七大变化：在管理方式上，从指挥到授权第第一大变化：从做业务到管理在公司里，董事会几乎不涉及具体的业务，老板们几乎不从事具体的销售(公关活动除外)和研发(个人爱好除外)。职业经理不同，既涉及管理，又涉及业务(销售、生产、研发等等)。高层管理者可以不懂业务，例如，可以不擅长销售、不擅长生产、不擅长技术，但仍才能做销售部经理；必须是一个财务高手，才能做财务部经理；必须是一个技术高手，才能做技术部经理……许多经理必须面对大量的、来自下属的业务的问题，面对这些业务问题，经理们都必须予以回答不可能是一个具体的业务问题，如运用某种语言编程有技术缺陷，某一个区域销售出现了滑坡，某一个零配件不过关等等具体问题不应该也不会“上交”给老板解决。但是，类似业务问题都是职业经理所必除了这些业务问题以外，职业经理还必须面对比高层多得多的管理问题，如制订计划的问题，对下属的激励问题、追踪下属的工作问题、评估下属的工作问题、与下属的沟通问题、怀其他部门的协作问于是，许多经理常常陷入业务与管理的两难。一方面，经理必须通过下属们的工作才能达到目标，就头人，必须在业务上花费许多时间和精力，在有的公司，甚多数的经理要么业务水平很高，但不是一个好的管理者；要么管理水平很高，却业务水平平平。而业务能力平平的经理，一般来说，既得虽然说面临着是做业务还是做管理，但是我们必须明白从一个业务人员或者技术人员成长起来的经理人，我们必须面临从过去只懂得长做业务或技术，逐步适应做管理这个工作，断提高，人员不断增多，跨度不断增大，第一，我们过去的工作主要是做业务，而现在我们的工作变化就是要更多去做管理。当你的业务的和管理当中都遇到问题的时候，你先做哪个呢？我们很多经理人往往是先做业务，先把业务做完、做好有一个公司里面有一个经理，这个公司是做跨国公司的业务外包其实，这个经理陷入两难：管理没人做，管理乱得一团糟，他管如果他不去做这个业务就没有人可以做好。如果业务真的离不开你，业务只有你能做，只好你做下去，你要问问你自己：为什么业务必须你做？为什么离开不开你？为什么我们没有其他人能够做这件事情？或者说为什么没有给你腾出时间来去做别的事情？这个责任是由于你没有做好管理而造成的。第二：管理是什么？管理就是通过他人达成工作目标。实际上是没有提供充分的平台让他人去做事情，那么显然就是我们的失职，所严格意义上讲是失职。本来应该首先是做好管理，做好制度，培养好些人能力不具备，你就要去培养他，你不放心，你就要去管理，以便◎例有一个公司的经理，讲了这样一件事，说他们其他人做熟了就会把业务带走，客户、资料都带走，最后什么都带走了。不是我对他们不放心，是对人品不放心，所以我不得不亲自做这是啊！我们很多企业都碰到这种情况，很多经理人都碰到下属背怎么办呢？是你亲自做呢？还是要真正解决这个问题呢？我们的答案是去解决这个问题，也就是去做管理。如果你的瓶颈是这个问题，是你对他们不放心，他们有另立山头的倾向。我们作为经理人首要的问题就是解决这个问题，而不是说我们自己拼死拼活地去做。虽然说你拼死拼活，你的愿望是好的，但是你的能力是有限的，以你的能力为半径画一个圆，你一个人能画多大呢？这是很有限的。当我们遇到业务和管理两难的时候，我们就要从管理和业务上优先排序，管理要排在优先位置，也就是做好管理，为其他人搭好平台，让你的下属在能够很好做事情的情况下做属于你自己的事情，然后你再去解决业务上以上的四个象限当中,我们可以看到:第第一种:管理能力很强,业务能力很弱的,我们把这种叫“官僚型经经理”“官僚型”经理在过去传统的国有企业里有，很多经理人是政府部门的、带有某种官位的、带有头衔的官僚，实际上是政府的工作人员，只不过他的岗位是在企业罢了，这样的人员往往是从政府部门平行业情况等都不太了解，这样的经理管理也只是行政上的管理，缺乏企业的管理能力。前两年，民营企业，包括外资企业也同样犯过这样例等，那么这些人实际上就是“官僚型”经理，只懂得管理而不懂得行业和业务。其实他们所谓的管理能力也只是书本上的管理能力，而没有经过具体的管理实践，甚至所谓的管理实践也不过是在某些跨国公司某一方面的工作经验，特别是管理我们中国企业的能力还有相当的距离，那么在这时候，他往往给企业带来不必要的损失，所以“官僚型”的经理我们要防止和避免。到极致。套用各级行政级别，连和尚也有级别，作家也有级别，更不别比自己低的应当按什么礼数接待，对级别比自己高的人应当按什么公司里有几个部门经理在一起开会，他就会嘀咕：部门经理的会议，已经在官本位压力下，将部室一级从经理称为总经理)不能马虎。其实，在公司里，工资待遇是依据在一个职位的“相对价值”而定的，是根据工作的绩效而定的。都是部门经理，工作的“相对价值”不同，绩效不同，工资待遇就可能相差很大。严重，一言堂，什么都自己说了算，不懂得发挥第二种“业务员型”第二种“业务员型”很强的经理，我们通常叫“业务型”经理。他们的业务能力很强，技术能力很强，正是因为这一点，现在被提拔为“经理人”了，但是这些人虽然在经理人的位岗位上，而他们的思维方式和工作方式往往还者比较忽视，他们最感兴趣的是处理业务上的事情，以自已能处理业务上或者技术上的工作而感到自豪，认为业务事情处理好，管理上的来说是灾难。由于他们的业务或技术能力强，对自已下属的业务和技术方面都看不上，这样会加深他们和下属之间的矛盾。当他对下属的业务方面工作都看不上的时候，由于他是专家、是内行，很容易发现下属在什么地方不足，以他为尺子和下属来比较的话，下属的能力都不如他强，经常发现的是下属的缺点，往往对下属批评指责的多，就是因为他拿尺子来衡量他的下属。不能不懂业务，不能懂技术，如果不懂业务，不懂技术就遭殃了，下“技术员”型经理往往认为自己在业务或技术上很强，下属就会服自有一定的道理。作为一个经理人你要有比较强的业务能力，但是知道随着企业的发展，要求职业经理人不断把你的很多工作交给别人去做，只有这样分工才能更大地发挥我们的作用。时间久了，在财务发经理”精通，这是分工和企业发展的必然结果。如果我们恐惧这一点，我们企业怎么能做大呢？我们想对企业的哪个方面都想懂，都想是专家，我们可能吗？实际上这是不可能的，除非你的企业仍然想保必须放弃这种想包打天下，什么都懂，单纯靠你的业务或技术能力去■例们为什么会无可奈何呢？为什么会在工作上陷入一个个被动的境地呢？有些事情为什么不得不由你去处理呢？这就是我们在管理上没做好，所以才导致我们不得不替下面做很多业务上的事情，才造成离不开我们的局面。如果你认为把业务做好再说，你就会陷入一种恶性循环：管理做不好，你就要花很多时间去做业务，你就没有时间去做管理，问题又会更多、更糟。所以你就会发现最后你长不大，你的下属长不大，你长不大是因为你的业绩做到一定程度就再也上不去了，就是以你的能力为半径画了个圆，是多大就是多大；你就会越来越发现你的下属无能，你的下属什么事情都不得力，他们的业务能力越来越下属的业务能力和你的差距越来越大。这样的话，不仅对你是一种悲把这个季度的目标实现了，我才有下个季度，如果连这个季度都实现我们要知道，如果我们作为职业经理真要去管理，就相信通过管并不是到了一点机会都没有的地步。阶段性的目标带来效益。比如：有时候我们有些业务不敢交给其他人做，其他人做不好或者其他人有二心，带着业务跑。那么这种情况我们能不能通过教练使他们在某些方面掌握特定的工作能力呢？或者说感觉我们的下属做业务不放心，怕他错了，如果多给他些信任，多给他些机会，他是不就会很快锻炼起来呢？我们很多的经理人回想一下我们是怎样成长起来的呢，难道我们不是在失败当中、在上司给注注意职业经理人，我们最应该避免的是错位成“业务禹”或者“技术员”型号的经理。最应该避免的是错位成“自然人”或“业务员”型第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫他“精英型”经理第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫他“精英型”经理人加第第二大变化：在实现方式上，从“野牛型”走向“群雁型”很什有首领往西，所有野牛往西，当这头野牛首领在原地时，所在原地。发现这个特点以后，西班牙人就去猎杀这头野牛，他最正确，所有的人都跟着他走。也就是他往东，大家都跟着往东，他一声号令往西，大家就往西。这种情如果这个野牛首领不在了，退休了，那么这个企业个企业压在一个人的身上其实是十分危险的。由于大多是从非常艰苦的情况下不断创业发展起来的，在发展起人往往有个错觉，觉得自己非常英明，永远是正确按照自己的想法去走，才能不能发展。很多企业不习惯别人战，这种情况下企业的发展就十分危险，由于一个致整个企业走向灭亡。一个人在创业的时候可能正才把企业带起来，但我们自己不可能永远正确；我，发挥大家的智慧。如果我们过去是“野牛型”领“雁群型”领导，就是像雁群一样，领头雁不是永远地在前面，最大，如果一直靠自己领飞，飞不第第三大变化：在组织方式上，从个性化向组织化转变组织的设计、组织的分工、组织的角色，有各个岗位但是许多职业经理不习惯于按照组织的分工，在组织的部门或者相应的岗位去履行各自的职责，许多事情断为标准，什么都自已说了算。虽然公司有部门的分，但是很多公司的部门设置、岗位设置、职能描述等公他们先师的实战工作经验不够，能不，又效考核的个老总的工作就是典型的个性化的方式，既，对于课，这些事是件事如果这个时候没有发挥，在大事小事还整个公司就会处在一个大事小事不断织化的管理转化，尽快转化到发挥各第四种变化：在人际关系上，要从感情关系走向事业关第四种变化：在人际关系上，要从感情关系走向事业关系很多的职业经理在企业发展的初期或者在开展工作时面临着和下属是一种什么关系的选择，是感情关系还是事业关系，在选择当中，很多职业经理选择了感情关系，这里有主要有两个方面的考虑：不予理睬，而搞得自己下不来台，或者说自己的想法，下属可以采取一些下属如果在下面说自己的坏话，在上司或者其他人那里说自己的坏话，同样也会造成自己的威信下降，或者更高的层级对自己的不信任等等。为这些人都是我手下，要和他们搞好群众关系，我们关系搞好了，形成一种良好的气氛，形成很好的人际关系的话，我们的工作自然而然地就搞好了，大家一努力，很多工作就解决了。正因为如此，我们经常看到企业里很多经职业经理往往想通过感情关系作为与下属的纽接的表现就是职业经理往往讨得下属的喜欢，甚至为了下属的喜欢不惜牺牲原则、不惜牺牲制度、不惜牺牲公司的呢？有的经理就跟下属说你填个一天半以这种方式，以牺牲公司的规章制度的方式来讨得下属的喜欢，跟着下属一块骂公司、骂老板、骂其他部门等等，该该制止的不制止，有时候甚至拿公司的资源去讨好下属，甚至替下属掩盖一些问题、过失等等来尽可能讨得下属喜欢。那么这种讨得下属喜欢的最直接后果是公司的很多事情没人管，公司的一些不正之风、公司一些不好的现象往往除了公司大老板外，没有人管，都装着不知道，都多一事不如少一事，都怕得罪人，这样怎么可注注意作为一个职业经理，我们应该知道到公司来是干什么来了，公司为什么需要我们，我们来最大的目标、我们最大的责任就是为公司创造价值，为了高的绩效而到公司来的。也就是职业经理的最大价值在园阿姨，之所以我们的老板聘用我们，之所以老板请我们在我们这个位置，不是让我们当一个维持会会长来维持秩序，不是来搞好社会关系来了，不是来搞好人际关系来了，而是我们干事来了，让我们追求既然是这样，如果我们老怕得罪人，都想讨得下属的喜欢，这就使得我们背离了我们的责任或者我们应有的位置。另外，通过讨好下属的方式，最后能得到什么，能够使得和下属关系，既然我们到企业来是为追求企业的价值，追求企业目标，为了企业的发展，为了给企业创造高绩效而来的，我们的下属也是因为这点而被聘用到公司。作为我们的下属，我们作为一个组织，作为一个组织层面上的经理人，我们的下属作为组织的一员，我们的关系很显然首先是事业关系，也就是和下属为事业的同一个目标而走到一起来的，离开这一点，我们在企业的关系都是不存在的。也就是如果我们不是企业中的人，我们是自然人，也许我们是好朋友，也许我们不是好朋友，也许我们是陌生人，所以我们看到离开事业关系，离开了为不但没有意义，往往对事业关系还是一种损害。往往有很多职业经理为了照顾人际关系、照顾感情关系，往往以牺牲事业、牺牲组织目标为代价，如果这样的话，一个职业经理他是不可能有很多发展的，他杰克.韦尔奇刚当上通用电气CEO时候，别人给他起了一个绰号弹”一样走到那里就要杀伤到那里，他要裁人、降薪等等，做的都是人们不喜欢的事情。但是杰克韦尔奇顶住了，他没有管这些，仍然坚持，他知道作为一个职业经理人不能怕得罪人，关键是为了追求企业的组织目标，最后是多年的坚持给企业带来了丰厚的回报，那么职业经理的价值体现出来了，他就羸得社会包人喜欢，为了感情关系而牺牲事业关系，最后连感情关系也没有了。第第五大变化：在工作力度上，从守成走向变革职业经理面临着守成与创新两难。所谓创新，就是面对不断变化的市场、不断变化的产品、不断变在知识经济面前，不创新、不变化就意味着等死，就可能随时被淘汰职业经理倾向于守成。在公司中常常出现的现象职业经理倾向于守成。在公司中常常出现的现象牢骚最多的是经理们(归罪于外的习惯将自己管场、既定的客户、既定的渠道、既定的管理方式、既定的价值观，做管理上全面创新，才能应对这一挑战，其中管理创新的压力很大，甚至以一种混乱的、被动的形式迫使管理不断创新。另一方面，职业经想怎样就怎样做，在没有得到高层的认可、各部门的同意和下属们的这一两难意味着：职业经理既容易成为公司创新的推动力，也不对称性(创新的个人成本比守成的个人成本要大得格局，而职业经理常常是既得利益的失去者，所以许多，理上的问题归罪于公司层面上的问题)，一旦公司推行一种新的管理制第第六大变化：在管理方式上，面临着从指挥走向授权眼见为实的方式对下属的工作做出评价。如果过去是这样的管理方式某公司总理在办公区里面巡视，当走到某一个员工座位帝边，看越来越难以眼见为实的方式去进行管理了，如果仅仅靠自己直观的判断，靠自己的理解程度去进行管理、去进行指挥的话，就会出现刚才我们知道人的本性在于：没有一个人喜欢让别人呼来唤去，没有一个人愿意当别人的下属。当我们自我感觉良好，指挥我们的下属去做事，大有指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想一想他们内心的想法，有谁喜欢愿意被你支来支去呢？每一个人都希望按照只有有效授权才有成就感，才能把他的主观能动性，他工作的积极性，他自己的智慧、才智发挥出来。而我们很多经理人往往认为下属能力低，对下属都是不放心，认为下属是白痴，所以对下属不敢授权而是进行指挥，让下属按着自己的想法子去做就行了，显然这是不行的。如果我们希望下属能够更好地完成工作目标，我们作为一个经理人能够发挥更大的作用，能够领导更大的团队，能够达成更高的业绩的话，我们就不能从这种眼见为实，仅仅是局限于指挥的领导方式第七大变化：在目标上，面临从个人目标向团队目标的转第七大变化：在目标上，面临从个人目标向团队目标的转变也就是，如果我们过去作为一个业务员或者技术员，追求的目标只是我们个人的目标的话，也就是上司给我什么定的什么工作我就做我完成就行了。这样的话，我们很多人就可以是个人英雄主义，有些人的确个人能力就得到体现。有些人能力很强，上级布置的任务很快就完成了，有些人能力弱，上级布置的工作就很难完成。所以，当我们是一个业务员或是技术员的时候，只要想你个人的任务怎么完成就可以了，怎样达到目标就行了，你不用考虑别的。是一个人在做事情，而是你领导一队人马，领导一个团队来做事情，你的工作首要目标就不在于是你自己完成工作任务的多少，而是你的团队完成任务完成的多少。不是考虑你个人目标实现的多少，而是团队的目标怎么实现。当我们从个人目标怎么实现转向团队目标怎样实现时，这对于我们来讲是一个巨大的转变，对我们也是一个巨大的挑战。毕竟自己做事情不管是挫折也好，成功也好，总之自己可以决定，不涉及其他太多的人，只要自己愿意、自己有能力就能够完成。但是，我们现在再达到团队目标就复杂了，也就是要想到我怎么才能让别人像我一样努力，怎样让别人能够真心真意的非常努这个目标而努力工作……注注意这就给我们提出了很多挑战，在这些挑战面前，如果我们的目标而是我的团队做什么，不是我能够做好什么，而是我的团队能够做好什么，或者团队里面谁能够把什么做好，谁不能把做好什么，怎么才显然在这个时候，还仅仅像做业务员或技术员时候一样，仅仅考虑个人目标是没有用的，是不可能达到团队目标实现的。而我们如果考虑到是团队目标的话，只能是转变为如何通过团队达到目标，所以我们的业绩考虑的也是团队的业绩，我们的能力考虑的也是怎么发挥团队的能力，怎样推动整个团队去实现这个目标，那么，作为一个职业经理人，整个工作的重心和方式就要发生根本性的改变。作为上司职业经理-------五大角色角角色一：管理者作为上司的职业经理，首先是管理者，就是“通过他人达成目标”●建立部门政策；●选择和面试员工(配合人力资源部)之间的人际关系和工作关系。你管理的人力作为一种资源，很大程度上不是体现在人事统计表和人事档案中，而是体现在你能否很好地开固定资产：设备、工具、原材料、电脑、传真机、打印机、库管理者，有权使用它，它能帮助你完成工作。无形资产：公司的品牌、商誉、知名度、美誉度、在行业的影没有分配给你，但却是你可以使用的，开拓业务时必不可少的。财务：成本预算、费用支出、折扣、回款、返点等等。这些信息：公司有专门的部门向你提供行业信息和客户信息，公司还通过会议、报告、报表等等让你及时了解公司及你所负责业务的信息，以便你的决策。可能谁都能够完成，可惜你只有一年时间，所以时间的资源是平等地