建筑企业项目经理应具备的条件

建筑企业项目经理应具备的条件主要探讨建筑企业项目经理在项目实施过程中，项目的管理方法，以及作为项目经理在全过程项目管理中所明确的责任。

项目经理是企业法人代表在项目上的全权托付代理人。在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务，因此项目经理是项目实施最高责任者和组织者。由此可见，项目经理是与项目分不开的，离开了项目，也就不存在“经理”，因此，要探讨建筑企业项目经理应具备的条件，就不能不说项目管理，有怎么样的项目管理，就必需有怎么样的项目经理去管理，项目管理的方式、方法变了，项目经理应具备的条件也应与之相适应，否则就无法实现预期的管理目标。

建筑企业项目经理对项目的管理主要限于对施工项目的管理，也就是说对一个建筑安装产品的施工过程及成果进行方案、组织、指挥、协调和掌握。施工项目管理是项目管理的一个分支，项目管理的进展与改革促进了施工项目管理的进展，以及施工项目规模的越来越浩大与简单也对项目经理提出了更高的要求。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行方案和掌握的专业技术力量，还要有经营管理等其他多方面力量，比如对项目部成员的激励以及与业主、监理、设计以及当地政府等各方的策略保持全都的力量。

项目经理必需通过人的因素来娴熟运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必需使项目部成为一个协作默契、具有乐观性和责任感的高效率群体。因此，在现代项目管理的大环境与普遍采纳项目法施工的状况下，笔者认为，建筑企业项目经理若要实现预定项目管理的各种目标，项目经理的力量要求既包括“软”的方面——共性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。

一、共性因素。

项目经理共性方面的素养通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素养优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有良好的沟通力量。它又包括以下几个方面的内容：

1、号召力。

也就是调动下属工作乐观性的力量。人是社会上的人，每个人都有自己的共性，而一般状况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素养、力量和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作乐观性均会有所不同，为了钱的人假如没有得到他期望的工资，他就会有厌倦心情；为了学技术和技能的人假如认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦心情；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作乐观性。

2、沟通力量。

也就是有效倾听、劝说和理解他人行为的力量。强势领导必将制约企业的进展。项目经理只有具备足够的沟通力量才能与下属、上级进行公平的沟通，特殊是对下级的沟通更显重要。由于群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特殊是群众的反对声音，一个项目经理假如没有对下属职工的看法进行足够的分析、理解，那他的管理必定是强权管理，也必将引进职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些“忠言逆耳”的覆辙。

3、应变力量——敏捷、急躁和耐力。

众所周知，施工项目的最大特点就是单件性，每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的状况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必需具有敏捷应变的力量，才能对施工现场消失的各种不利的状况快速作出反应，并着手解决。没有敏捷应变的力量，则必定会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻。

4、对政策高度敏感。

我国的项目管理仍旧是在政府指导下的市场经济条件下的管理，因此，每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的，而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必需对政策具有高度的敏感，才能适应现代项目管理的进展的要求。

以上建筑企业项目经理