如何当好一线主管

如 何 当 好 一 线 主 管——为什么要学习本（学习本的必要性）☆ ，既是宰企业、影响企业最重要的群体，也常常常常处于尴尬局面：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。作为，处理自己、员工和组织之间的关系，完成公司下达的任务做出业绩，并非件容易的事。在本中，狄老师将结合众多的实战经验与现代理技，位，理面理技，出尴尬的。——要学习本企业成为的业人士作为的中层理者标——通过学习本，您将实现以下转变 认知的位认知理循环与理掌握具体的理技巧与技能面理力纲——通过本，您学到什么第讲 导论 认识的八大误区 理的理的理技结构第二讲 的(上1.的位2.管理的层次和技能()第三讲 主管的角色定(下第四讲 管理的职能和管理循1.管理的职能和循环概述计划执行控制案例研讨第五讲 时间效率管理时间效率管理存在的问题时间管理法则第六讲 员工激励技1.罗森塔期望定律激励理论的原理期望领导法有效的激励技巧有效沟通技

1

就中直接面对员般情况下，一例组长、班组长、柜组长等。务特点务截然不于他人员面对下员所会中于两难地。位应明晰自己中所位置和具责应该努力避免哪些循环和应该遵循哪些步骤这些步骤当中会有哪些哪些地方会容易出间 和效 合利用间努力创造更多价值解不少天忙忙 碌碌却始终没有太多就感惑。员激励讨进效激励从而调积极性了加 薪、晋升务之外否有他激励员手段。进行去用同理心方式他人做深入。课程约定正式学习之前我们首先要做些课程约定：空杯心态心态非常重要。五岁心智断您学习和成长。行一么将落实实际明推动个企业而走向成功。【自检】 您断下案

图 1-1 团队规则示意图下Bingo中25都写特征或者特殊历请让团队或者所处某个团体活动（25聚起时）：让每个人分别将具种特征是经人出他相应签字个格只能人名字，您可以写自己名字整个图里人名字只能出现次。将规则向大家宣读次后开始（可以根据况允许参加者规则问总数超三次然后开）将寻找填写整个活动限分钟。评分标准类似棋5个连条计1分横竖斜均我认识您（BINGO图）喜欢打蓝球次恋爱搭公交班会用电脑汽车工作超喜欢看喜欢听喜欢赶视活动结束后看看是人能够5以（可承诺高分者相应奖励果没人我认识您（BINGO图）喜欢打蓝球次恋爱搭公交班会用电脑汽车工作超喜欢看喜欢听喜欢赶视过十年电影音乐时髦喜欢喝会弹童年会弹经常绿茶钢琴尿过床吉他网会讲喜欢踢喜欢心踩是单身外语足球卡拉 OK过大便贵族喜欢喜欢赌博抽烟10到过外国旅游图 1-2 让我认识您（Bingo图）主管的八大误区中国的主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的 进展、绩效的提高带来很大的困难： 1.急于行动、疏于计划 一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。2.目标模糊、计划不周很多主管对于工作的目标往往不是十分明这目标的模糊会导计划的不周，工作实际作的可行对、实效会。3.工作的标是工作的，而在于工作的绩效，工作的绩效，以进步和展。不主管对往往认识不，过分的工作，而多的绩效目的，合的工作。行过、不力一主管在管工作中，对员工的行动作和作工作过的，如标动作、标工时，进行走动管和管，过作标和行，，和绩效。 是来的而来的。 、不主管误认员工的工作能是，而的，要的和在，所导是一。如员工不能，主管进行，新招聘一批人。人管巧是大多数主管的病。效能低下、急急办主管过于工作的和时效，急于，急以科合的，把主要精和时间放在要和价值的工作任务，分不工作的急，务和工作的中，见树木不见森林，造工作的效能低下。不善协作、沟障碍主管个工作能，但不善于分工作，部合和作，往往困难大。不主管常常以中心，以团中心。在不不和别别的进行交时，往往在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟 通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。 归罪于外、推卸责任工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先人的责任。管的1.主管的要性主、影响企业展要的体是主管，而碍企业要的 体是主管。如果企业决是一的，主管就是隐在体，不的。如果不能，是会。因在种，决为要的，就是各个的主管。 2.主管的地主管是在一种的中决会主管工，不 能地，而出地任的工会主管人，只工作绩效，而不体。因，如何自己当的位，协好自身、的企业管现企业目，是要的题。的管能结构通将主管的管能为单1.自管理就是管的自，通主管自身的、心、职业能、职、、管，以时效能 的管。自体现的是主管的“影响2.工作管理谓工作管就是时、准确保质保量工作任、效沟通、绩效内容都于工作管内。工作管的、格的、一以绩效为的，为管，体现的是主管的“。3.人管理工作任是通过人就是的，所以、人力资源运用为主管的一项要任21企业的竞仅是的业的争，多的是工的争。能出一、的工，是一管是的。因主管必须要了解相的领导艺术。人管含工激励、工培育团队建设，人管其是人资源管，是柔的、弹的、因人而异、以人为本的， 称为领导艺术，体现的是主管的“领导。在工作管中是格的、的，在人中是的、图1-3 技能结构示意图【本讲小结】本讲首先讲述了对正确认识及做应注意五个方面。并对学习本课做出了三点相关课约定即保持空杯心态、五岁心智和知行合。随后分析了中国在进行际工作时经常会走进去八大误区及分别会给工作进展、绩效提高带来哪些困难。在强调了工作对于企业生存、发展重要后出了工作经常会在难困中了本课要重点在。后了国际对技能分三大确了作为应能。【心会】2讲 定）【本讲重点】定位次和技能）定义

定位流派众纷纭没有有这样一法：他人完成自己目标个义虽然朴也远非科但它反映内涵这很多 都没有清楚认识到。要通别人“别人”通常就是下属这人资源；除外还需物术环组织架等各资完成任务产人员、、、工、。作为企业个工作、应当企业目标部分。概括来讲就运用各资源去达成企业目标个。而“运用含义则获取调度 利用和开发获取获取定资源调将人与资源相结合达到利用则将各资源进行互补，从而达到资源从而升员思考1企业目标思考1企业目标什么呢2企业怎么来赢利呢企业目标和赢利模式 它与政治组织非赢利组织不同目标就赢利追求价值大化获尽可能多社会效益和经济效益。赢利模式改变 20世纪企业与 21世纪企业赢利模式有了很大不同。——促进销售，扩大份额世纪理学家普遍认为企业赢——促进销售，扩大份额如新——满意服务，忠诚客户新——满意服务，忠诚客户追21赢，应是提满意服务，不断去满意忠诚客户。生产结构营生产结构最高领层发号施令；次主低层级执行执行过程员工加服务倒服务倒结构世纪企业则是以客户为以服务为营呈 现为种倒 结：客户处在最高层；由员工在次级给客户提卓越服务；再由二员工给员工提服务；而最下面是理层提总服务支持。21世纪全世界最优秀企业无不是以客户服务为他们都号称 己是服务型企业，即全全意、想方设法为客户提周到、热情、满意、称足需功二法门。理者理由去、、、激、是统理，可之为理学是现理，称之为领艺术。二者区别在于：图 2-1 理科学与领艺术区别理理论发展 发展四阶段：科人际关论权 理论。科学理理论科信条：工人机器改善工作程高工作效 率。这阶段要19末20初泰勒福特代表通过研究工作过程发改善工作别研究发明了铲煤、煤灰的专用铲锹和流水线，后者直到今天还在使用。这种不断改善工作流程的科学管理法在企业管理中仍然有着比较重要的作用。例如现在仍然存在R（业务流程重组）的专业提法。人际关系理论人际关系学派则认为：工人是人，有需求且需要激励；高效率的工作来自于好的人际关系。人的需求是多层次，总是由低向高逐步发展。员工的内在需求其实就是其工作动机和动力所在，满足需求可调动其积极性。系统理论 系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环 境等因。个企业有自的，有自的环，的，提高企业的力，“水理论，不要组织和个 人自的事，努力提高、凸显，更要不断地弥补、改进不足之处。权变理论 惟一不变的就是变权变 理论认为： 惟一不变的就是变没有好的，只有合适的管理 市场、客户、员工，整个环境在不断地变化，惟一不变的就是变，要 当前实际情况，顺应变，否则就会遭到淘汰。韩国三星总裁李健熙说：“除了老婆和孩子，一切要变。运动和变化是世界的一种常态没有好的，只有合适的管理 对企业而言，没有好的管理，只有合适的管理，所谓管理无式，简单照搬先进经验是行不通的，必须进行很好的消化吸收，因地制宜，化为用。世上好的鞋子是合脚而非贵的鞋子，好的老婆是适合你爱你 而非漂亮的女人，所以适合的才是好的。 主管的作用和存在价值主管的作用 领导 对 的 事情 在一个常运作的企业中，不层级人的作用应当是这领导 对 的 事情 主管 把事情 对员工 愉快 的 事即领导决策，主管去执主管 把事情 对员工 愉快 的 事领导掌握着企业大量资源，决策要有所为有所不为，选择市场机会、带领企业发展。好像领导手握一把梯子，这是企业资源，市场投资机会是四面墙，领导要决把梯子靠在哪一面墙上。然后，主管带领员工顺着梯子爬 上的墙头，当然员工是愉快的而非被威逼地爬上去，这是员工主动还是 被动的区别。由此可见，如果要将领导的决策在员工那里得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要的。他的一项必要的工作任务，就是要 不断地激励和调动员工的积极性，使他们始终处于愉快的状态，并带领员工 将领导做出的战略选择和决策付诸实践。 主管的存在价值在企业当中，主管存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也就是说主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队绩效。全世界优秀企业衡量主管的标准是绩效而不是经验或者能力、学历。一切以绩效管理为纲，纲举目张，这是21世纪主管的管理核心。主管的自身角色 主管的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份 上： 学习者一个合的主管、学，终学习，终。、，，做。，一，就可以成为业的专。模范者身为主管，身，处处、做员工的，可能员工在 中，地在带领，实于企业，业，一为企业创绩效。 不，于，身于，范、模的力量是巨的。 建设者 企业管理的，是一自、、、的，这就主管不断地，并可能、员工培训，使他们能，自动的、地，不做的者，而做的者。以，身为主管应该、管，管成好工的和，员工这，而们做，的就可以。培训者主管应当做的导者、导员、和导，也就是员工不断 地业的专业培训，培企业的。培训的也是自身经管理能力的培。管理的和能管理的管理的和一线。的管理者，力做好份的。不一，出现现。一种的现就是，的：经理在做经理的，经理在做主管的，主管在做员工的，而员工个一、个一在一的战略—原经理的因2-2 3()“问题猴子”1.“问题猴子”

()堪负反到了多对“问题猴子”“问题猴子”于谁“问题猴子”于谁分以任作估标准：① 任较大远远够要将作对进行教育训练大机会让有锻炼学习机会。怎样处置“问题猴子”② 任发就以要将地进行程控制进度监督尽量直接参与问题解决怎样处置“问题猴子”①任较大远远够以起共分析拟订计划相关间进度表；然后带领步步地，以成分让其自己完成独立完成分以给他，后要再遇独立完成或只需要在适施以援手即。②任发就以完成有个与沟基巧叫“甜蜜开始就首先给予下适认同肯鼓励独立完进步求出明确指则要出明确令独立完然也要必要提供 相关帮助。案例】天王正坐办公室来说隔壁那个车间漏水调水滴我们车间仓库边我们带来了少麻烦因到部门请您去跟他们打个招呼”王马说“呀！我去看看”但刚走出门心里想！怎又变我去干！我马把该叫回来说刚才个【检】请您回答问请您认真反思作并思考：第在作中您帮代劳了哪些“问猴子”第二面临这些“问猴子时您应请您根据情景回答问经乙那怎么办呢甲懂才问您呀您怎么反问我乙方式存在什么问应做技能。1.技能技能要。技能技能思考决策能这技能，技能要也。3.技能即资源能这论都应掌技能然，阶与技能内涵同阶把合适放在合适上尽其资本运用动积极使能做事激励训练资源能常常被者忽视，这常见现象。这技能要与关系图示：图 2-3 技能示意图思 考国刘备虽具备文武能有蜀国皇帝能什么做饼干食品纳贝斯克总经太懂电脑软件，去一家知名软件公司当件，去一家知名软件公司当O，他能胜任吗为什么如果 他当一线主管呢 主管的常见病症主管的常见病症主要有年轻主管并发症和老主管综合症两种： 年轻主管并发症 1.症状 急于成20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端急于成为由于性作，仍将自己定位于骨干员工，为工作完成好，务，管理的职管过于和缓理工作于管理，但过于急，，有会将自己意愿加于人，导人际理当。过于和缓培训和员工，人，如好好管理，员工如自己自去于管理，力。2.“治疗”建议正确面对必的挫折和痛苦于管理、严格管理 善正确面对必的挫折和痛苦于管理、严格管理 善于管理、掌握技巧症状

老主管综合症老主管综合症的症状主要有： ◆经验主义，性思维，思想保守，创新，无功无过，过且过工作目标明确，制定周详，管理执行到位◆行为过程控制利，后检讨予改进◆对下属的指导、纠正和严格要够，过于泛人情化“治疗”建议老主管并是指年龄大的主管，一个岗位三年以上仍没有创、没有、成的主管都为老主管。因此，括年轻主管的所有主管都应断警示自己，能于状，要适当地给自己、下属以压力， 、Y论XYY持：2-4 论论Z论的XYXY品适制度加以约束地或都行通则通述论我们以总结三点1.领导 领导指考虑自绪、培育以称领导艺术需以因异症药领导艺术柔以人本无然面交付就按照标完成岗位按照标准去符合绩效标准就必须残酷称科科刚定规范标准事绝制度 领导无都建立制度代企必须制度团队制度第领导第二。模式然模式固定根据团队发展阶段采取模式通常模式以行结果、人文型四种。1.内容型内容型指领导亲力亲为事必躬亲地做一切事情，随时置身于工作和困难的第一线。企业在危机、变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应采用内容型。行为型行为型具有两个特点：1．行为过程强化管理，加以控制和监督；2．严格要求的同时对员工工作技能进行教育训练。企业发展到一定的规模、程度时，适合采取行为型。结果型也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具体的过程，只注重工作实效和结果，以效为导主要适用于企业发展到时。人文型是指于业为重企业文化的创只适用于企业发展，要过管理就转时。，企业由实业一、和领。结】在，主管应当的四种：、模、和训。管理的，不要下“问，要实情应对；管理的种技能，以技能之的；主管的一和，以应的对。对员工管理的两难，在理论管理的结为有情的领导，情的管理和情的制度。”心得体会】第4管理的职能和管理循环重点】管理的职能和循环概计划执行控制案例研讨管理的职能和循环概述于管理能和管理单元：计划、执行和控制。 职能

图3-1 管理的职能和管理循环图不同的管理派针个理念有不同的扩充比菲利普克勒就在其管理为管理要制定分为和。一管理能也以作、、行和控制四个 单元。PDCA“什么”“什么”问题即战略规政；员工则战“时”问题出具体程。3-2 图SMART则SMART时SMART则程存种种障碍还使用小便笺确【自】请您阅读判断SMART缺少请将素写：15年培训方面加力。希望你们门团队协作力。客户满必须95%45年门费用成本得超10万元5你必须半年内减肥 0公斤3月周很多企业月底月作总结本月作情况并逐 麦肯锡顾问公司向全世推荐了种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示： 每月工作计划 部门 期间 填表人 日期 重点工作重点工作工作目标具体行动责任人完成时间所需资源图 3-3 每月工作计划图通常，董事会要求总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理 等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划。经过麦肯锡公司对全世界优秀企业经理人在进行计划与目标落实的情况研究，发现执行得有效性最好的计划是周计划。因此，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程有追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问。执行执行人事和。理工作任。当工作任的时，就会成一定的 ，而成时，就会内容：任责任和就，任要有人完成；完成任的人要有应的和资源；完成任务的好应当应的责任；如完成得好应应的。图 3-4 示意图人事 人事人力资源的管理和划。企业应当重现有的人力的人力和在内的人力资源划。时，0的人力资源管 理工作是层主管的工作，而是的工作，是主管的“份外之事。因此 21世纪的主管，首先要成半个人力资源管理专家，和成工作的重要部，因如何一有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业标重要。 图 3-5 人事示意图激励领导沟通等。 1．激励过程中在一人的行：人有需要会动，产动会有行，有行就实现目标。通常个研究 这一行：研究员工理动内容；而研究有何种行的则称过程型。领导者领导者的三个要求

图 3-6 及激励示意图7199展较成熟时候内部却应该无所事事就是董事长。准是绩效所。上轻松、开、融 洽会被替换否则使停并转因没绩效企业是无法存④ 半 半叫做庸道两面兼顾，却做不任务常常完不成也常常意见。⑤ 十十卓越团队既获取色绩效又得良支持。3-7 风权变引申风权变四大命令、教、支持授权下达明确指令叫做命令时供各教育训练帮助支持决策前实属商讨授权也就是全权授予属切属运。权变前面已好根据团队采取同刚进公司采取命令达指令过半年年采取教面严加控制过程教育训练支持、尊重听取意见为业务骨干时则采用授权将与相适应授予处

3-8 式 式 式 式 “有效技巧”中做详细述。控制一标准。3-9 控制图控制控制控制控制控制1也就做。2控制做3；没有差则可正常进控制选择重财物经营力资源控等等。案例研讨案例研讨 1案例】进工作中有威尚不够但又不能把关系搞僵常常很无奈他该怎么办呢案例研讨 2案例】班组进了 2名新员工月次品率升 5%司责说“不关我事次品全2名新员工干”“那你培训他们”“我哪里有间我返工维修那些次品不然次品怎么办”问该犯了哪些错误案例研讨 3案例】解决提控工量存考过技制标准较考制中否标准，没有现问题处问题成衣做现问题只返修解决提场理KPI指第同才够◆注重对结果过程制，制过程中结果。4数本生产差率次品率增加过段间才所转什么方法解决呢本讲小结】本重理理对制三了设定遵循 SMART原则每月底对月计划可以参考麦肯锡推荐每月计划表执行可分为织、事指挥三项具体职领者领中符合三项基本求；另外还介绍了理方格理论以及领风格权变理论理者应根据况选择适宜领风格之制职中介绍了预备制同步制反馈制点制四类型最借四个探了理职理循环中遇到些并提了相应建议。心体本重】间效率理理程间效率理方法理法则

第5讲 间效率理间效率理间效中国两个缺点：缺乏间观念 查表明越发达地区间观念越强国传统重视命乐于财却缺乏间观念然随着改革开放深入东沿海等很多济发达地区况已以改观间观念已越来越 强。缺乏效概念 间观念增强仍然还只停留效率层面效层面高效率办事高效仅仅而指单位所获价回报高又快又对（、方向对、效果好、效益高）。这是很多经济发达地区也没有足够重视的问题。 时间管理的发展历程时间管理大致经历了以下四个发展历程： 1.备忘录 将所有需要做的事情都记录下来，每完成一件就销去一件。 2.工作计划 即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一个预定的时间段，将每个 时段内需要完成的工作都列成一个时间表。 排列优先顺序以追求效率 由于要完成的工作越来越多，在规定的时间内可能无法全部完成；或者由于工作太多，需要理清，这时候就需要按照轻重缓急，对工作任务进行时间排序以提高工作效率。以价值性和重要性向以价值性和重要性价值越多的工作优先去做，的工作要做去做。时间效率管理的方法排列优先顺序 在时间管理的段按照工作的轻重缓急排序，一个的作问题。在工作分配当，可以有重要和急，在这个坐划分A、、C、D四个，分表的分配工作：既急 重要的 ，也就是发事件的工作；重要急的为B；急重要的C；重要急的D。发事件 A当优先理，D可以去理，这没有，问题在于 B和 C优先理一个。如果 B的工作一没有完成， 时间了就以发事件 A的方；C的工作如果去完成，一A的方向发展，急，是够重要，即完成 C有，也成太大。，在有一定的时间段内能完 成 B和 C的一个的，当先完成 B。在工作要优先理 B，要C太多时间和。时间分配在的工作时间分配，对这四工作在下所的：4-1 时间分配表对于工作的理，管理者将提这一个：对于重要急的发事件，要管理者本人亲自、立刻理； 对于重要急的，要管理者本人花最多的时间去进行战略划； 对于重要的工作，要的时间，也可以委托给下属去处理； ◆对于不紧急也不重要的工作则可以不去处理。 图 4-2 艾森豪威尔原则艾维李十分钟效率法效率法的内容 美国着名效率管理专家艾维李提出过一个十分钟六件事效率法： ◆用前五分钟列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情； ◆用后五分钟将这六件事情按重要程度排序； ◆上班开始先做1号，完成之后再做2号，以此顺延直至下班结束。 【自检】 重要程度下月需要完成的重要事务重要程度下月需要完成的重要事务123456黄金三问 每位主管在遇到具事务要问自三个问，黄金三问：◆此事的重要吗◆如，需要自做，请自做的事，如不做重管理法则金钱，效率生命，对于管理者来说，在限定的内为企业创造尽可正确的方向。支票，“明天不断地把握住眼下，创造管理上成为一个合格的主管。要管理好，要遵循一定的法则：【本讲小结】即“。最后总结了一些管理的原则，并推荐了在管理上管理者应遵守的自我承诺。【心得】第6讲 员工激励技巧 【本讲重点】 罗森塔期望定律激励理论和原理期望领导法有效的激励技巧你看过海豚表演吗一开始训兽师在水下放一根绳子，绳子上面吊一些 鱼，海豚从绳子上面游过去，就奖励一条鱼，然后逐步调高绳子，在水面上也是从绳子上方跳过去就奖励一条鱼，一直把绳子提高到七米，结果海豚一跃而过，全堂惊呼。这是为什么呢这是因为不断提高对海豚的要求和期待，其表现就会越来越好。员工管理中也是如此。罗森塔期望定律罗森塔效应 着名心理学家罗森塔在美国很多小学都做了这一在对一些孩子做过后，对很的子是的小天，过师此励。是这子对有了心，并开始学，一学期后都了的。上，这子只是罗森塔从的子中来的，的。一在不的学都了的结果，心理学家把这现为罗森塔效 应。 罗森塔效应的期望后，会因到激励而心，这心的逐。期望定律 的心理学效应定下来，不仅在学中到，效着，也到管理学中，为期望定律。 员工的效表现管理的期待，根期望定律，管理者望员工效，就要员工多期望和励，不断去提高对其工作的要求，员工就会越来越好管理的期待，效。从上看到，员工工表现的因中，去这一，其都是心理因。这定员工工表现的优的高，也就是。因此员工否积极使的或造多的效，管理是否够激励有着很的关系。激励理论和原理1.马斯洛需求层次理论 马斯洛需求层次理论的内容是：◆需求由生理、安全、社交、自尊和自我价值实现五个由低向高的层次 组成 ◆在首先满足生理、安全的低层次需求的基础上，才会向高层次的需求 逐步过渡

图 5-1 马斯洛需求层次理论当然，事实证明马斯洛需求层次理论也并非完全正确，因为在一些特殊 情况下，可能会出现跳过低层次的需求，而直接追求高层次需求的现象。 2.双因子理论 双因子理论认为： 保健因素因素的管理工作上的成工作中认可和事工作工作工作上的保健因素因素的管理工作上的成工作中认可和事工作工作工作上的工作的工作的安全感个成、会图 5-2 保健因素由上图可现，员工为的的保健因素，因素为主的 ；而更好的、员工为的的因素，、情、自尊因素为主的。 3.理论的将马斯洛需求层次理论、双因子理论和的 X、Y理论在一 ：认为“之初性恶”的X理论，要对员工采取保健因素的措施，、来满足员工低层次的生理和安全需求； 认为的Y理论，因素的、情满足员工高层次的，自尊和自我价值实现层级的需求。按照综XY理论的Z理论，在对员工的实际鼓程中，要注意将保健因素和因素两方面巧妙地在一缺一不可。图 5-3 理论的保健因素员工有可能出现“边际递减，即同样的奖经过多次、反复使用，果越来越差例又饥又渴时吃只苹果觉又香又甜吃第二、三、，员工保健因素，保

因处职业倦怠抱怨支持尊重前充调积极身体经“分经。5-4 经度发具体待，且以书面形面谈沟通面谈给予认同同时也可以哪些方面可以许诺给予帮助。承诺 承诺 追踪与商讨具体方案获得承诺追踪追踪方案正回馈中方案完成再入轮回。有激巧有激巧以些有激巧：◆百俱乐部俱乐部建立标杆。◆听属建议广开言路建立顺畅渠道。◆与共享成果团队共同努力。批评肯定再批评照顾尊情绪感受。◆目标激设定长中短确目标挑战◆诱比迫给予积极足够自己由。◆巧赞美肯定特点喜欢赞美欣赏。5-5 宣泄“手胡萝卜手段使，要注意慎宣泄8和员工存在着程度不同心理疾病,都工作紧张造成心理压力不要宣泄为员工宣联谊交流社团卫间等。【案】日本企业规定办公室允许牢骚公司备间特殊牢骚室牢骚到这里来。牢骚室房间间备董事长到每科长橡皮人拳击套对自己看顺眼人；打完出汗后来到第二间这里可冲凉水果饮料柔软这里息；第三间则放哈哈镜这里再笑然后整衣冠新开始牢骚室被日本人称。不非得加薪升职等手段才能调动员工积极性，时候个个微笑次点头肩膀都能起到很效果。技巧及时对做反馈做到放矢。而对于员工试引起注意而做要家长式心态予理及时回应。果您像家爱护、对待自己员工，处为他们着那么在员工问题都会迎刃而。【自检】 请您判断正确得、1．每隔时间组织（ ）在私员工交流时在“甜蜜开始”后对不足之处进行批评让他尽快改正 （ ）月末对员工甲月之中几次优秀表现做总鼓（ ）赠员工儿女小礼品（ ）对员工进行家访了家庭生活、兴趣夫妻关系否和睦等（ ）只在荣誉、情绪等精神面对员工进行鼓可忽略低层次需求直接满足层次需求（ ）在员工生日时请级打电话对他表祝贺（ ）每月给员工发固定金突出表现再在平时金额增加 （ ）【本讲小结】 重员工。心理理中、理员工重要作。理、理之X、YZ理上员工要和指使要注意。之理对员工做更来升员工表现、面和体行动这三个步骤对员工进行。最后则推荐了效、和技巧醒理不论使都要注意做反馈工作家长心态理、爱护员工就可在员工面往而不胜。【心得体会】77070％时间用于中大约70％问题是来自于能要性，以及普遍性。200500CEO被问及：你认为职业经人最要职业70％人回答是大多是，无法然就无法。全封闭型中音。这正象征我们日常中大。图6-1 全封闭型哈里窗户名学家哈里把人所了解包括自己了解和他人了解，按照知和不知为四区域：1.开放区 自己知别人也知区域为开放区2.隐藏区 自人为。人于自隐藏应该得到保护切忌隐藏区否则疏远您使人际现问题。盲区人都知自己不自区域为是于自最为不利区域盲目乐观不深入不了解实情不掌握原始资料结果公司坏消建立交叉网状畅渠非常要，尽可能地消灭盲区。未知区 自己和别人都不知区域为未知区中最容易问题就是由于调查、了解不够而现互为未知区状态。图6-2 哈里窗户案例】建国初古巴代表团来华访问，时外交部对古巴人习俗缺乏了解。天招待试上了十菜，结果代表团都吃光了。外交部就以为这是饭菜不够的表现，因为中国人请客，只有剩下些饭菜才表明饭菜可口、客人吃饱了；于是就指示再加两道菜，结果又都吃光了，这样每次加两道，直到加至十六道还是吃完了。等代表团离开时，外交部就为招待不周而道歉，但团长说这次访问什么都好，就是饭菜准备得过多了，经仔细了解，才知道原来古巴人的习俗，把饭菜全吃完才代表对主人盛情款待的感谢。这就是由于互为未知区而闹出的笑话。人际沟通媒介人际沟通的四种媒介 口头人际沟通媒介按照声音声音、为四种口头有声音的为口媒介。 声音的为媒介。 有声音的为。如一些的声，音、 、 等。 声音的，就是种。6-3 人际沟通媒介人际离了四人际沟通媒介外，还有一为的沟通媒介，人际离。现，每人都有一的，这部称为人。当，这的通人的、等有 。如，，以、、的、经好的人，就有；而，是好、经的人，以种，就对。人是不的，的人际沟通中，的、的要性，不“侵犯人的前提下保持适宜的人际离，是十要的的要性影响沟通的因素中，30％属音、10％属容，占最的，60％。对于沟通效果的影响，有这样一句：“键你你怎”此程要注自己否与说的话符合，对更信。6-4 、声、容的影响【案】的丰富异性主管对员工说“王，这季度你的成绩不太好啊，下月你可要加油了如果说这句话时主管板着脸，很员工认处罚甚自己牒句满脸容缓则员工会认是主管鼓励自己，而更的丰富异性不同的可以传达不同的信息，同的有时因地域文化的不 有不。因，对于有沟通是十分要的。以下就是一些不同的6-5 O00“啊我怎么知道这样早点候发过文件知1.类发馈馈接收后缺乏应馈馈2.首应和近应原首应和近应应指将开那句印象应指将结尾最后句重美人和人习惯是人总开门见ft把最重要效应人往往把最重要放结尾近应这晕环应些会重点晕环应性神化美化甚至将缺也视疑人偷斧猜疑影响判断观看影响以偏概全屋及乌性人别人带性倾向将己最重要兴趣印象最深己最部分点，往往忽略它这样往往会曲原意