交叉文化背景下360度绩效评价反馈思考

交叉文化背景下360度绩效评价反馈系统的思考一、引言（如奖惩、人员选度绩效评价反馈系统在国外许到也成为人力资（yus＆e度绩效评价反馈，对其效果叫好的有，呼不的也有。与此同时，有些国有企业也（2000年针对中层干部所进360度绩效评价其反馈项目）。360度绩效评价反馈系统产生于西方，是与其特定的文化（包括文化）相适应的。由于中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普适性自然会引起我们的广泛注。二、360度绩效评价反馈系统MBOMBO情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级往往不能给下属提的影响。重结果而有利于长远目标实现的为。360度绩效评价反馈系统就是由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外达到改变为、提高绩效等目的，也称为评估者评价系统或源反馈系统。与传统的一些考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是付反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和习的机会。与此同时，该方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将增加，二是管理人员手四人力资源管理人员的反馈能力直接系到绩效评价反馈系统的效能，三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得。360度绩效评价反馈方法建立在管理、心理和为科理论基础之上，如测量理论、印象管理理论和控制论理论等。从信息加工过程的角度，可以勾画出一个3601所示。10，0组织学习的目的与目前人力资源管理的发展潮流相致。360评价系统的能研究方面目前研究更多地集中在系统操作中（nm7；n7。g和（7寻求行为、控制点）360评价产生影响但情境和组织因素（如管理风格、的文化支持等）的作用更大。全球化经济发展的潮流和趋势360评价系统而言在不同文化下的移植性问题格外引人关注。三、360的跨文化研究与交叉文化有关的现实问题由于360系统在母公司运作良好许多跨国公司也希望它在全球的子公司都能使用还有些合资企业外方引进的套管理系统中就包含有360这模块在使用中都会遇到跨文化应用的复杂问题。（1995）认为360实施中所遇到的跨文化问基于特定企业特征的能力系统使用国家具体的模型和规范不取的。单360相对而言件比较容易的事情。然而当参加360的参与者和问卷回答者分散在全球各地的跨国公司内或者同组织中长加之容易遗失360带来困难。其次问卷中的语言熟悉的同事就很困难了，加之在当地文化背景下，360度绩效反馈是一个全新的概念，回答者会无所适从。然而对回答者的选择是实施360度反馈工作成功的关键之一。第三个现实困难在于举行反馈者和被反馈者共同参加的讨论会议。由于360度绩效反馈过程是一个全新的东西，因而使参与者在这个过程中表现十分轻松是需要很长时间的。另外，不同的文化对绩效评估的指标如能力也有不同的看法。美国经理会认为影响他人、建立关系、听取他人意见和适应能力是最重要的；而一些欧洲的经理会认为，为了工的能力为重要，“和听取他人意见则与绩效。中国作为“文化的国他人，在和支持，因此自然会把这方面的能力特征看得很重要。从文化差异的角度分析360度绩效考评反馈方法是从西方国发展而来，是与个化很的社会文化适应的，试图将这种方法搬到集体主义思想很浓烈的中国，往往会带来许多问题。许多研究表明，文化有助于决定绩效评价的范围和方法，同时，文化的差异将影响领导的管理方式以及下属对不同管理方式的反应和适应。为了使文化上的差异与交叉文化背景下的绩效管理模式联系起来，首先应该明确不同文化之间的区别。关于交叉文化分析的理论框架有很多，本文下面的分析主要参考了 HofstedeG．（1983）的理论框架和l（8）的某些分析维度。从本质上来说，西方文化以个人为本位，崇尚“自我以及进开放；而中国文化以以及保守平安。与360度绩效考评反馈系统的实施有关的差异主要表现在以下方面：（）权力距离。权力距离是指社会对权力在社会或中不平等分配的接受程度。研究表明，美国、澳大利亚是低权力距离的国（e，1），工能够平等地参与对上级和同事的绩效评价，而不必受到权力和权威的干扰。一般认为，中国文化具有高权力距离的特征，这是与差序格局适应的。权力，特别是职位权力在管理活动中具有重要的影响力，工表现为对上级和权威的尊敬，甚至带有畏惧的味道。在这种氛围下，来自干上级的反馈，而不注重来自于下级的反馈信息。同时，（或权威）的无形压力，下级的反馈信息往往不全面或者具有“违心拔高的倾向，原因在于不敢冒犯权威。一个中方经理尽管自己评定和外方老板的评定者呼良低，能从下属里获得很高的评价。显然，这种文化背景不能完全为经理的发展提供准确有价值的反馈。权力距离的文化差异还对评价指标的认识产生影响，有研究发现高权力距离的国把自己进步看成很不重要，些高个人主义文化国却把与其他人合作共事的看得很不重要（Brutus等1998）。（2）不确定确定回避倾向是指一个社会考虑自身受到不确定事件或情况威胁的程度，并试图避免它们的倾向。美国、加拿大等是不确定回避低的国，表现为敢冒风险，鼓创新。而中国的文化传统向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好价值观念，表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革的消极面。这种保守的文化氛围很难适应360度绩效考评反馈所需的高度开放和动。360度绩效考评反馈的实施是一个系统工程，必然要涉及到企业管理的某些变革，其中一个突出的改变就是管理人必须接受下级的考评，可能会使他们感到自己的权威受到了挑战。根据我们的经验，企业中层管理人或某些部门害怕变革的心理是 360度绩效考评反馈系统失败的一个重要原因，因为 360度绩效考评反馈的实施离不开各部门管理人的支持。3/7360，极力避免冲突360时，“”避免损害互“”价别当知道自己价会给被价时0满具些都导致价偏差产生。800使用背景交流直明晰发现事实真实性尤为者虽然听到别如何时感到很紧张但仍希望准确地知道为了符合发展必须采取些步骤像日本样高情景依赖类0场合提出问题非冲突突出点含蓄像那样0。四、360价法案例360价背景某食品有限公为外合资型饮料投资自香港太古团、口可乐公、粮油食品进出口总公等生产销售多口味口乐公品牌饮料，包括“乐”、“雪碧”、“芬达”等规模断提高扩给公跨文条件力资源管提出了新问题：面奖惩、升迁、配、薪酬等有客观依据另面公实施“才库”程如何实施有针性的培训到培训败切都取决公公目前所采用的为提高力资源管事管际轨公决定采用360法层干部为公管坚力量则为本次首选实施象。象具被象为该食品有限公38名层管其236根据每被所部门确定其直12、其所2再加共6wo、级、自己等多分别编制了测量具经试测该量表信、靠。实施过程l。360、级、同下级2。组织反馈原计划是以由人力资源管理部组织，采取群讨论式反馈。由于各面原因，后来只是变成了由们同人力资源经理一起与被人之间面对面反馈。360反馈存在问题虽然公司人力资源部门从以往标准只是出发，认为这次果还可以，360反馈角而，本次是成经有以下面：0在公司成，而分析公司组织是这需要变革推动新思维公司当时正在企业建设，还成一360反馈统组织支持统了是外籍华人之，公司其他员是本喂养大，并且大部分是来企业，因此要让他们上接受这新管理式思维是大可能员对0怀担忧心愿中达真想与较低特别是本次逢年终决定对中层管理人反馈活动后，沟通作分，消除公司员误解公司部小道消息说果是经理对中层管理人发年终奖金据。因，中层管理人360面如临大敌，担心年终奖金打折扣；担心自给别部太低会影响后人感情；下属则害怕对司的对司年终奖金产生负面作用，更害怕由而报复；级管理者也害怕自影响了下奖金属今后在作中更害怕今后对下属会过低作来报复。5/73360在评价完后又万般叮嘱研究者不要将评价结果告诉任何人，包括公司人事部门等等。绩效考评的内容和方式上还存在很多不足，许多项目是来自于外方母公司，中国员工有时候难以理解。考评形式太单一，收集到的信息难免会不全面和不具体。360度缓效反馈的思考结合以上的理论探讨和案例分，我360度绩效评价反馈人管理的工在薪酬分配上提供一个“满意360度绩效评价反馈系统，而应360度绩效评价反馈系统的引进。了360度绩效评估反馈方法这种“舶来品”在生根并开花，组织360360度绩效评估反馈系统匹配的策略有面几种思路：．改360度绩效评估反馈系统360度绩效评信反馈系统进行中国改，其更符合带有中国特征的企业占主导的合企业。360度绩效评估反馈系统的精华一反馈的。．改组织企业的组织360度绩效反馈评估系统建立起一个组织360度绩效评估反馈过程的准备状态和接受认可程度。研究表明，建立一种相互信任、积极寻求反馈行，并融合了中外方精华的“第三”，够360度绩效评估反馈系统的运行提供良好的平台。而，组织的建设不是一蹴而就的。360度绩效反馈评估和组织建立结合在一起，这是一个系统工程，两者相互促进，相互，只是实施起来难度更大。．双轨制强调考评目的对考评方法的360度绩效反馈评估的初期阶段，允许老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考核系统