员工《华为没有秘密》读后感

员工华为有秘》读感根据锐总的推荐，近一个多月阅读华没有秘密》这本书：华为如何探索和坚守常识，解剖华为经营成长逻辑、微距探察华为蜕变基因。企业成长不需要秘密，要的是探索、敬畏遵和坚守常识仍记得总在多次公司会议上强调需要重视管理企业经营指标和业务运营状况要时刻关注并深刻认知，希望借此次读书活动有所感悟并学以致用。对华为的了解源自1997年毕业其在国内重点高校的大量招聘毕业生至说1998年在东方电子对面的太平洋大酒店直接招人，经过20年发展，华为取得了举世瞩目的成功。怀着对华为的尊敬，读完了《华为没有秘密》这本书：一、成长与创新，二、管理与机制，三、狼性与活力，四、文化与梦想，五、近观与远思。鉴于个人能力和见识，阅读后仍没有想明白南方事业部如何向华为学习何制定措施持续改进需要立足现状从点一滴做起借鉴书中精髓持续进行善结合业务发展面临的问题和未来发展梳理下粗浅心得：1、活下去的战略华为的总裁任正非显然受到了《熵种的世界观》的影响，一直对企业的发展持警觉和悲观的态度。他认为，企业一定会不可逆地走向死亡，所以我们看到的讲话总是充满了危机感。因此，每当有人问，华为的战略是什么？他总是说，华为的战略是活下去。不论在任何时间，华为的战略都是活得更长得更久对组织来说，在任何一个组织的内部负都有可能越积越多从而使整个组织变得越来越没有活力南方能源事业部所负责的业务需要有清醒的认识焦南方电网大客户持续耕耘是核心客为中心让客户对我们的工作满意是目前最重要的工作对现在的系统问题行动起来续进行修改完善是我们存活下去的基础。企业既然不能永续生存，那么它所能做出的唯一努力就是想办法让自己活得更久一些。而企业要想活得更久就必须建起变革的文化们都知道华为的几个重要数据比如它每年会有10%以上的销售收入用于研发，比如它的研发人员占到了员工总数的45%，这些数据都是广为人知的但，在华的成长过程中有个关键数据很少被人提及，就是华为每年要拿出总销售收入的3%用于企业变革。这意味着，当企业实现了100亿售收入的时候，它要拿出三个亿来推动企业的变革。如今，它已达到了亿销售规模，所以，它每年用于推动企业变革的资金是亿，这是非常了不起的投入。南方能源事业部2017年成立以来倡导创新、变革，推进力度和集体参与度还远远不够紧问题本质拿更多魄力、制定更多措施建立起创新、变革的文化。

“为了活下去，华为的眼睛必须始终盯着客户。为客户服务是华为存在的唯一理由。”华为认为管是真正的核心竞力。华为的成功是管理平台的成功战创新上华坚持“压强原则”，即集中所有优势，实现重点突破，系统领先。换句话讲，就是“杀鸡用牛刀”。华为在战略上最值得肯定的是20多来禁得住诱惑、耐得住寂寞，在自己擅长的领域做自己擅长的事。坚守两个“高投入”不动摇，一个研，一个是投资于人。贯彻“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的方针。“在商言商”，回到商业的本质来思考问题。聚焦于客户和问题、集中优势资源解决问题，加强内部管理、提高人均效率、通过目标导向实现价值分配体系。2、管理制度的思考“力出一孔，利出一孔”：力指的是华为的组织能力，或称组织能量；利指的则是华为内部的各种利益要素，这些要素可以帮助企业生成组织能量业事，唯赏与罚。赏罚是利益调整，赏罚能产生能量，它是机制的本质，亦是管理的本质。企业的发展有三个命题：企业有前途，工作有效率，个人有成就。华为的管理核心有三句话第一企文上的高绩效导向第二，商业模式上的客户化导向；第三，业务运作的流程化导向。华为的文化是以客户为中心（不是一种理念，而是一种实践），以奋斗者为本（不让“雷锋”吃亏，多劳多得），长期坚持艰苦奋斗。以客户为中心是方向以斗者为本是力长坚持艰苦奋斗是机制个认为目前面临的最大短板是管理与机制突自我影响他人并建设学习型组织造高绩效团队是比较好的解决办法聚焦于工作人和对人的管理习华为的经营哲学和成长逻辑探索事业部的改进措施和持续进行创新。关键在于充满活力的内部机制何宏观经济都有周期性企业随着经济周期的变化而思考生存问题时往为时已企能否保持持续的危机意识和创新精神构建良好的内部机制进长期地保持自身内在活力是关键业成功的关键不在于企业中拥有多少人才，而在于其运营机制。什么样的机制缺乏活力，答案无疑是“大锅饭”机制。企业机制的关键在于，不能让“雷锋”吃亏，奉献者应当得到合理的回报。以内部规则的确定性应对外部的不确定性。3、知识型员工的管理公司的员工都是知识型员工理上既要符合现代人力资源的一般原理要合知识型员工的特点，需要做好以下几个方面：

第一重必须聚焦于提高其工效率上。提高工作效率，业理的永恒课题。企业必须建立重视人才的理念在管理面前人人平等业必须为知识型员工搭建良好的舞台为们提供更多的创新机会构建优秀人才脱颖而出的机制需要企业建立有效的人力资源管体系，最大限度地调动知识型员工的潜力，而不是一味地妥协和迁就。第二企业必须建立优秀的企业化体系立人力资源开发的核心价值观员提出企业的价值主张和核心价值观以此作为企业人力资源管理的系统纲领引多的知识型员工凝知识型员工的力企业文化的核心应是高绩效文化通过提高知识型员工的个人绩效，来支撑企业的高效率。第三企业必须建立科学合理的值评价体系知识型员工及团队的价值创造过程和价值创造结果予以准确的评价，而不是模糊地考评工作态度、工作能力和工作绩效。第四企业必须建立合理的价值配体系据价值评价的结果对识型员工的价值贡献给予合理的回报与激励。第五企业必须构建符合知识型工需要的职业资格体系培开发体系而使对知识型员工的回报更具有针对性和科学性。把企业的人力资源组织起来，整合其意志，提升其能力，开发其潜力，提高其效率，以实现组织的战略目标是企业内管理的核心内容时这也是中国大部分企业最短短木板。国企业缺少的不是优的人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度的优秀人才成长的土壤与舞台质的人力资源生态环境良好的人力资源运营和模式。选育用留裁是现代企业人力资源管理的主体框架与内容。华为的素质模型是真正用起来的，既有评价标准，又有评价结果，以及评价结果的运用。小结：通过本次读书学习，关键是进行自我批判、转变思维、创新行动、突破自我、管理自己、成就他人。后续改进措施的探索：研讨建立充满活力的内部机制、有效沟通反馈；加强员工