房地产成本管理作业指引书-成本管理

【最新资料，WORD文档，可编辑】1. 目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引编制 日期审核 日期批准 日期修订记录日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。适用范围适用于公司、下属公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。3. 术语和定义目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。3.2 目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。 通常，目标成本主要分为四个版本。第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订；动态成本：指当前工程项目中即时的成本。项目建议书和可行性研究阶段的成本控制是投资估算：投资估算是指在项目建议书和可行性研究阶段通过编制估算文件测算和确定的工程造价。投资估算是建设项目进行决策、筹集资金和合理控制造价的主要依据。4. 职责公司经营开发部：负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》。5. 工作流程5.1 工程技术部制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书5.1.1 在项目施工图设计阶段，建安目标限额设计成本控制建议书审批后，工程技术部根据审批的建议书，对总包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。配电房安装工程等，在限额设计值下制定承包总价；备等，根据限额设计指标分解承包单价；汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议，部门经理审核，总经理审批，指导总包及分包工程的招标及实施，确保总包及分包工程承包目标实现；项目实施过程中，成本控制岗位人员负责对成本情况进行动态监控，及时预警，如有超目标的项目，分析原因，及时报部门经理、公司总经理决策。5.2 工程技术部制定项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书施工图完成后，项目负责人组织人员对常用的主要材料（设备）进行分类，据材料的各自特点及方便施工管理，分别建议采取不同的采购方式，并制定相应的成本目标，控制材料（设备）成本的目的是材料（设备）选型定板一定要控制在成本目标范围内；对主要材料（设备）采购方式建议的主要原则如下：工程技术部成本控制岗位人员在完成项目主要材料（设备）采购汇总后报部门经理审核，公司总经理审批。经营开发部汇总目标成本目标成本控制指导书分解下发执行经营开发部成本控制岗位人员将会签完成后的目标成本控制指导书落实到各部门执行；各部门根据目标成本控制指导书的要求进行实施按月、周进行反馈财务计核部成本控制岗位人员；5.4.3 财务计核部成本控制岗位人员对各阶段的成本进行控制， 所有项目的资金结算支付均经过财务计核部成本控制岗位人员的审核，是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警；5.5 项目成本动态监控工程技术部控制设计变更，并将预算增加情况反馈公司各部门成本控制岗位人员；工程技术部严格按照限价要求进行材料及设备采购；项目部负责对工程变更的控制，并将预算增加的情况反馈工程技术部成本控制岗位人员；工程技术部成本控制岗位人员对招标、工程变更、现场签证进行成本预算控制；经营开发部项目成本动态分析经营开发部目标成本调整对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更、现场工程签证），如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由成本控制岗位人员审核、会签，总经理审批；对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣工结算中不与考虑。支持文件无相关表格记录《项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议》《项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议》《目标成本控制指导书》《目标成本审批表》2.目标成本控制指导书成本控制指导书期工程技术部经营开发部年 月 日目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策；附表（一）：产品组合产品组合总占地面积总规划用地面积住宅成本占地敏感综合容积率总车位比（不含住宅商业TH）可售可售总建筑面积其中公建公建车库其中用地可售住宅产品组合建筑占地产品平均总户数框架容积率占地单位造面积面积比例面积比例价TOWNHOUSE住宅多层小高层高层独立车库商业网点公建地上停车位配套用房非人防地下车位地下半地下车位车位人防地下车位综合普通住宅户均附表（二）：目标成本目标成本本年跨年度目度目第一责任其他责工作序号成本项目标成标成控制要点部门任部门本（万本（万元）元）一、土地征迁费用及拆迁补偿费土地征用费用经营开发部耕地占用税经营开发部劳动力安置费经营开发部安置动迁用房支出经营开发部拆迁补偿费经营开发部二、前期工程规划费用 经营开发部设计费用经营开发部项目可行性研究费经营开发部用水文费用经营开发部地质费用经营开发部勘探费用经营开发部测绘费用经营开发部七通一平支出经营开发部工程项目部三、建筑安装工程费建筑工程费用工程技术部安装工程费用工程技术部支付给承包方费用工程技术部其他建筑安装工程工程技术部费用四、基础设施费供水工程支出经营开发部供电工程支出经营开发部或2.1供气工程支出经营开发部或2.2排污程支出经营开发部或2.3排洪工程支出经营开发部或2.4通讯工程支出经营开发部或2.5照明工程支出经营开发部或2.6环卫工程支出经营开发部绿化费用经营开发部其他设施工程发生经营开发部的支出五、公共配套设施费物业管理用房费用经营开发部变电站费用经营开发部热力站费用经营开发部水厂费用经营开发部居委会用房费用经营开发部派出所用房费用经营开发部六、开发间接费用6.14.X人员工资行政管理部职工福利费行政管理部折旧费行政管理部修理费行政管理部办公费行政管理部水电费行政管理部6.15.X餐费行政管理部电话费行政管理部人事费行政管理部差旅费行政管理部运输费行政管理部其他行政管理部七、销售费用

财务计核部财务计核部财务计核部财务计核部财务计核部财务计核部财务计核部财务计核部财务计核部财务计核部财务计核部财务计核部7.1.J媒介广告费经营开发部7.2.J广告设施及发布费经营开发部7.3.J现场包装费经营开发部7.4.J促销活动费经营开发部7.5.J宣传资料及礼品费经营开发部7.1.G接待厅装修、装饰经营开发部费7.6.J现场销售器具费经营开发部7.7.J现场销售人工费经营开发部7.8.J卖点增加费经营开发部7.9.J看楼交通费经营开发部7.2.G样板间经营开发部7.10.J销售模型费经营开发部7.11.J展销费经营开发部7.12.J售后服务补贴经营开发部7.13.J其他八、管理费用8.14.X人员工资行政管理部职工福利费行政管理部折旧费行政管理部修理费行政管理部办公费行政管理部水电费行政管理部

工程技术部财务计核部财务计核部财务计核部财务计核部财务计核部财务计核部劳动保护行政管理部财务计核部运输费行政管理部财务计核部8.17．X会务费行政管理部财务计核部8.18.X职工餐费行政管理部财务计核部8.5．X电话费8.1.X人事费差旅费行政管理部财务计核部其他行政管理部财务计核部附表（三）目标建材成本标准目标建材成本标准材料名称说明规格单位目标价格窗元/平米阳台门元/平米分户门元/樘分户门元/樘防火门元/樘单元门元/樘车库门元/樘网点门元/平米外墙瓷砖元/片外墙涂料元/平米楼梯间踏步砖元/片楼梯间地面砖元/片楼梯间踢脚镶边大理石 元/平米小高层电梯前厅装修 元/平米无动力排风扇 元/个散热器 元/100w小高层电梯 万元/部道路砖 元/块广场砖 块庭园灯 盏草坪灯 盏壁灯 盏附表（四）：报批报建费用明细报建报批费用明细费用名称费用标准成本目标指项目总控制目标费用（元/㎡）收费部门说明标（元/㎡)成本（万元）勘查丈量费规划定位放线费审图费规划设计费规划管理费规划服务费人防工程质检费临时用水招标管理费市场服务费合同见证费招投标服务费排污费固体垃圾排放费垃圾托管费工程质量委托费劳保统筹费施工许可证工本费防疫审查费工程保险费标志牌其它合计3. 总控、 期营销费用成本控制目标项目成本控制要点（）总控、期营销费用经营开发部年 月 日为提高营销企划水平，有效控制 项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。一、适用范围：1.二、计划控制目标1.项目销售费用总额度为 万元。综合销售成交均价 元/M2，销售率 ％，销售成交合同总额的 ％，另加销售卖场包装、样板间费用 万元；销售提成 % 万元。2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间不得结转。三、控制方式及要求销售费用控制责任部门为经营开发部，财务计核部负有监督执行、超支预警的责任；经营开发部应对项目销售费用作细化总结，报公司管理层、财务计核部，用以指导今后项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；经营开发部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；在各年销售费用总额之内，由经营开发部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，公司讨论通过后报财务计核部，进入公司“年度工作及资金收支计划”作为当年销售费用成本控制依据；经营开发部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出％以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告财务计核部，经公司销售主管领导和总经理批准后方可实施；由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等），费用项目目标的控制由经营开发部负责，单项造价控制由操作部门负责。对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由财务计核部负责划分，报公司批准后确定；示范单位家私、装饰用品、生活用品，申请部门应在采购前确定回收方法和回收净值计划，报行政管理部待公司批准后方可实施；在现楼内装修样板间，经营开发部应事先制定展示时间，装修、销售、价格的计划，沟通工程技术部同意后待公司批准方可实施；如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和总经理批准后方可实施。但项目销售费用总额度不变；如某期销售完毕后，销售费用较当年控制总额度有所结余，则结余部分可结转至下一年使用。四、总控及分解执行目标费用额度 单位：（万元）分期 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 合计销售面积（㎡）成交均价（元）成交额营销费用（万）卖场及样板间费用（万）提成佣金（万）合计（万）占总费用比例（%）年营销费用总额占总合同金额的 %，五年总额为： 万元。每年的销售费用见下表：分期 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 合计合计单位：万元合同总额（亿）销售费用（万）a）遇下列情况可对总控及分解目标进行调增

在建造标准不变的情况下，当某年销售成交合同均价较当年计划增加超过3％以上时，相应的费用控制目标可按相应的变化进行等比例调增。销售卖场建造装修、样板间费用不作调整。

当上一年销售费用超出目标成本15％以上时，经营开发部可向公司提出调增总控及下一年分解目标的建议；b）遇下列情况须对总控及分解目标进行调减

在建造标准不变的情况下，当某年销售成交均价较当年计划减少时，相应的费用控制目标须按相应的变化进行等比例调减。包括销售卖场包装、样板间费用；

当上一年销售费用较目标成本节余超过5％以上时，经营开发部须向公司提出调减总控及下一年分解目标的建议；c）所有总控及分解目标调整须经公司销售主管领导和总经理批准。***** 年分解目标序项目 促销期 强销期 后期号总费用媒介广告费广告设施及发布会现场包装费（现场卖场）促销活动 现场促销活动费（ 万/次）4 费（见说明） 市内卖场租赁以及巡展费宣传资料及礼品费接待厅装修、装饰费现场销售器具费现场销售人工费卖点增加费（次费用记入企划费用）看楼交通费（主要是电瓶车）（辆，万 /10辆）11 样板间12 模型制作费（ 个）13展销费（包括所有的资料费用）（两次房交会：万/次）14售后服务补贴15其他卖场分解目标单位：万元序项目名称单位数量合计号1234567合计现楼样板房装修成本目标为均价 万元/个样板房，折旧和销售回收不低于 万元/个，样板房内家私和饰品按应周转使用，平均 万元/个样板房。现楼售楼处装修成本目标为 万元/个，售楼处内家私和饰品按周转使用，平均 万元/个售楼处。五、考核指标a）销售费用控制情况考核指标：成交销售费用比、目标销售费用比、销售面积比；成交销售费用比＝当期累计销售费用 /当期累计成交金额×100％目标销售费用比＝当期累计销售费用 /当期目标销售费用×100％销售面积比＝实际合同销售面积/目标销售销控表面积×100％b）成交销售费用比指标作为弹性考核指标，主要适用在同一年销售中每个季度的比较，一般应在1.5%左右；c）目标销售费用比指标作为刚性考核指标，主要适用在各年间比较，一般应在100%左右；d）销售面积比率指标为刚性考核指标，适用于各期，控制指标为销售面积比率不低于99.99％。六、本成本指导书由经营开发部负责解释。附：《房地产企业成本核算指导》营销推广费用科目划分1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等7）现场销售器具费：饮水机、家私等8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等9）卖点增加费：10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。12）模型制作费13）展销费：展位费、布置费、制作费等14）售后服务补贴：销售折扣、由于销售承诺给业主的补偿15）其他4. 项目论证成本管理作业指引项目论证成本管理作业指引编制 日期审核 日期批准 日期修订记录日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人目的：明确项目论证阶段的成本估算的主要方法和应达到的深度要求。适用范围：本细则适用于地产公司所有拟购买或合作的房地产项目和政府招标拍卖土地项目可行性研究阶段的建安成本估算工作。定义：3.1 项目可行性研究阶段成本估算： 在项目可行性研究阶段，对拟建项目所需要的建安工程投资，通过编制估算文件预先估算和确定的过程，是《项目可行性研究报告》的重要组成，是项目决策、筹集资金和控制造价的主要依据。4．职责：公司经营开发部负责编制《新项目成本估算表》。负责项目可行性研究阶段跟踪执行《新项目成本估算表》。负责提供项目初步规划方案或要点分析。5.工作流程5.1 项目基础性成本分析5.1.1 工程技术部经理应提前定期安排相关人员编制公司开发项目所在地区的 《各类建筑的各种建造成本》、经营开发部经理应提前定期安排相关人员编制公司开发项目所在地区的《各类建筑的档次及物业水平表》供公司领导和相关人员参考。5.2 项目可行性论证成本分析5.2.2 进行成本估算的依据包括： 经营开发部提交的可研阶段项目规划要点分析， 内容包括：关于项目定位的《市场调查报告》、《土地规划指标》及相关土地状况资料，成本信息库中的该地区各类物业成本指标和成本调研报告， 市场同类档次项目的建造标准及形式等信息。经营开发部负责组织各部门成本控制岗位人员按《新项目成本估算表》格式要求，完成表中造价的估算。“项目概况”、“成本估算的依据”、“估算基准，即建筑的基础、结构形式及建造档次装修”、“其他说明”（例如估算时没有考虑哪些费用）《新项目成本估算表》经经营开发部经理审核后提交相关部门相关人员，作为可研分析报告的依据。公司进入新的城市进行房地产开发，经营开发部、工程技术部的成本控制岗位人员必须在进行项目成本估算前先完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》，内容应包括：5.2.6 经营开发部职业人员应在调研的楼盘清单中，挑选 1-2 个楼盘深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。5.3 项目立项阶段5.3.2经营开发部成本控制岗位人员负责把预控目标输入成本信息库。5.4资料存档《新项目成本估算表》经审批后，由经营开发部移交各部门成本控制岗执行，行政管理部负责存档保管。6.支持文件无7.相关记录表格7.1《**地区各类建筑的各种建造成本的档次及物业水平表》包括：《 **地区各类建筑的各种建造成本》、《**地区各类建筑的档次及物业水平表》5.方案设计成本管理作业指引实施方案设计成本管理作业指引编制 日期审核 日期批准 日期修订记录日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人目的为保证项目发展成本目标的实现，本指引规范了方案设计阶段的成本管理和控制方法。范围适用所有公司开发项目方案设计阶段的成本管理及控制工作。3.术语和定义实施方案设计阶段：包括规划方案（含单体）设计和建筑扩初设计。初步设计阶段的成本控制是概算造价，概算造价是指在初步设计阶段，根据设计意图，通过编制工程概算文件预先测算和确定的工程造价。与投资估算造价相比，概算造价的准确性有所提高，但受估算造价的控制。概算造价一般又可分为；建设项目概算总造价、各个单位工程概算综合造价、各单位工程概算造价。技术设计阶段的成本控制是修正概算造价：修正概算造价是指在技术设计阶段，根据技术设计的要求，通过编制修正概算文件预先测算和确定的工程造价。修正概算是对初步设计阶段的概算造价的修正和调整，比概算造价准确，但受概算造价控制。4.职责：4.1 公司经营开发部负责项目市场成本调研，编制项目成本调研报告；负责建立成本模型和数据库；负责编制方案设计阶段《成本测算》及编制《方案阶段成本分析报告》；负责组织编制扩初设计阶段《成本概算》及《扩初阶段成本分析报告》；负责编制设计各阶段成本控制建议及限额设计指标值；负责设计阶段成本控制工作的跟进工作；负责组织编制设计阶段方案成本比较和修正。5.工作流程5.1 经营开发部项目开发成本调研公司项目预立项后，各职业人员须开始收集和调研同类项目市场成本水平，编制项目成本调研报告；须根据调研成果和以往项目开发成本资料建立成本数据库和研究模型。5.2 方案设计阶段成本管理和控制经营开发部须组织项目规划方案设计的专业小组评审，并对规划方案设计成本提出要求和建议；规划方案设计完成后，工程技术部依据提供的规划方案设计在一个月内编制其建安《成本测算》，对前期可研阶段的项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失的单项工程做专项成本分析和建议；经营开发部须在方案设计完成后一个半月内完成《方案设计阶段成本分析报告》的编制，对方案设计阶段所做主要成本工作进行总结和对后续扩初设计提出成本控制建议，并报总办、总经理审核。5.3 扩初设计阶段成本管理和控制工程技术部应对成本控制目标中建安成本目标，在考虑可能发生的补充设计、设计变更及现场签证及其它不可预见的费用后，将建安成本目标尽可能的合理分解到每一个单项工程或专业工程上，形成扩初阶段的成本限额设计初步建议；经营开发部组织召集公司相关人员开会讨论扩初阶段的成本限额初步建议，充分沟通后形成会议纪要，经总经理审批后会签，作为扩初阶段的成本限额；扩初设计完成并提交后一个半月内工程技术部须组织编制项目《成本概算》，概算依据扩初图纸针对典型配套（如地下室、会所、网球场馆等）及不同层高塔楼标准层的主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量并套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算，部分因图纸设计深度不够的项目暂按估算指标值，专业分包工程按市场价格。项目《成本概算》经工程技术部经理审核后，按公司会签程序各部门会签审核；《成本概算》完成一个月内工程技术部负责审核编制的《扩初设计阶段成本分析报告》，对扩初设计阶段所做的主要成本工作进行总结并对下一阶段施工图设计提出成本控制建议并报经营开发部经理审定。6.表格和记录《设计限额要求》《建安成本限额设计成本控制建议书》6.施工图设计成本作业指引施工图设计成本管理作业指引编制 日期审核 日期批准 日期修订记录日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人目的为保证项目开发成本目标的实现，本指引规范了施工图设计的成本管理和控制方法。范围项目施工图设计成本管理。3.定义3.1 目标成本：通过确定成本目标值，用来指导产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。3.2 施工图设计阶段的成本控制是预算造价：预算造价是指在施工设计阶段，根据施工图纸，通过编制预算文件预先测算和确定的工程造价。它比概算造价或修正概算造价更为详细和准确，但同样要受前一阶段工程造价的控制。4.职责：4.1 经营开发部负责组织各部门成本控制岗、公司管理层负责审核项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；负责审核项目总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；负责审核项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；负责项目成本目标分解运作过程中的总组织与协调工作。4.2 公司工程技术部负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》。5.工作程序制定项目施工图限额设计成本控制建议书在施工图设计开始前，工程技术部须对公司审批的项目发展成本控制目标中建安成本进一步分解、细化和完善；施工图限额设计成本控制建议书编制要求具体如下：5.2.1 工程技术部根据发展成本目标，结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及市场水平，针对各分项工程的不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议；对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点，成本建议按专业具体提出以下几点：的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；限额设计数值及成本建议按格式填写，对其中重点控制点必须加以明示。经营开发部就须编制的施工图限额设计成本控制初稿，充分征求设计院及工程技术部的意见并进行完善，必要时须召集公司其他相关人员开会确认。确认后的限额设计数值及成本建议经经营开发部经理审核、报总经理审批后作为设计限额要求，提交工程技术部具体落实。施工图出图后，工程技术部根据施工图计算重点控制点的经济或技术指标值，与审批的限额设计数值比较，及时向经营开发部及各部门成本控制岗位人员提出反馈意见。对超出限额设计部分提出预警，并报总经理综合决策。设计完成后，由工程技术部编制设计成本控制分析总结报告，聘请有丰富设计及造价专业经验的专家对设计进行评审，最后由技术评审委员会对限额设计要求完成情况进行最终评定。6.表格和记录无（附表一） 主要材料设备采购方式及成本控制目标建议序材料（设备）名称市场价/信息价成本目标以往工程采购建议采购方式号万元方式（附表二） 总包、分包承包方式及成本控制目标建议序项目名结算成本合同（招标）承包方式目标成本目标号称（万元）（万元）

设计变更及签主要经济证控制目标备注指标（万元）7.项目后期评估作业指引项目后期评估作业指引编制 日期审核 日期批准 日期修订记录日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人1.目的对项目开发全过程的成本管理方法及目标达成情况进行科学评价，为项目开发积累成本管理经验。适用范围适用于项目工程完成全部开发或分期开发，并已办理竣工验收及结算后对项目成本进行的总结评价。术语与定义项目成本后期评估：在工程竣工验收及结算后，对项目总体成本情况进行全面的系统性评价，检查目标成本达成情况，总结成本管理的得失和教训，为更好地控制后续项目开发成本打下基础。项目成本后期评估应包含竣工决算阶段，这个时期的成本控制是决算价。决算价是指工程竣工决算阶段，以实物数量和货币指标为计量单位。综合反应竣工项目从筹建开始到项目竣工交付使用为止的全部建设费用。决算价一般是由各部门成本岗根据各部门承担的成本控制责任编制部门的决算，财务计核部汇总，总会计师审核通过后，报董事会批准，依照批准后的决算各部门编制《项目成本后期评估》报告。4.职责4.1 经营开发部收集和汇总项目开发各阶段的成本信息和资料；组织公司相关部门编制《项目成本后期评估》报告；对《项目成本后期评估》报告中总结的成本管理问题提出整改建议；负责成本改进措施的落实和监督执行。4.2 公司相关职能部门配合经营开发部完成项目开发各阶段的成本信息和资料的收集；总结和分析本部门成本管理的经验教训，并制订相应整改措施。4.3 公司管理层负责审定《项目成本后期评估》报告和制订相应改善措施，作为公司《绩效考核标准》奖励分配的依据。负责就成本管理改进措施提供相应支持和资源。5.工作程序5.1 制定《项目成本后期评估》报告编制计划经营开发部根据项目竣工结算的时间，需预先确定《项目成本后期评估》报告的相关内容。报告编制完成时间必须在工程竣工验收后的180日内完成， 。5.2 编制《项目成本后期评估》资料准备经营开发部负责归集项目的各部门成本控制岗所有成本基础资料，包括：《项目目标成本》、动态成本信息报告等。工程技术部负责汇总和提交项目结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证资料等。5.3《项目成本后期评估》报告内容《项目成本后期评估》报告可包括，但不限于以下内容：项目总体成本控制目标达成情况汇报及分析，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理总体情况做出评价。对比分析项目结算指标与《项目目标成本》中的相关成本控制目标要求，汇总各项成本超目标的差异内容，分析差异产生的原因，划分相应责任部门，评价其成本管理工作的有效性。根据各期动态成本信息，对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响，以评价项目成本管理的科学性并总结经验教训。5.4《项目成本后期评估》报告审批5.4.2 公司管理层就项目成本管理状况进行管理评审和提出整体改进方案。5.5 落实《项目成本后期评估》整改措施5.5.2 公司管理层审批的各项成本管理改进措施及《绩效考核标准》奖励分配方案由财务计核部及相关责任部门具体落实，公司管理层监督执行。6．支持性文件无7.相关记录《项目成本后期评估》《项目目标成本》目标成本控制表建筑用地面积（附表一） 规划指标控制表总占地面积㎡建筑用㎡总建筑面积㎡地面积建筑物基底占㎡建筑密度容积率地面积（毛地）（毛地）计容积率面积㎡不计容积㎡绿地率率面积道路用地合沥青路面车砼路面硬质铺装硬质铺装广场硬质铺装人行道计行道车行道车行道绿化用地合重要公共绿组团宅底层私家体育（游乐）设水景占地面积计地间绿化花园施占地基底占面积平均单户数比指标平均层数每户元建筑面积比例户数地面积面积数例连排住洋房宅电梯公寓合计计容积率配套垃圾转运站公厕配电房社区居委会小幼儿园区文化活动中配心套会所物管商业合计不计容积率停车配套数架空活动（附表二）土地成本控制表项目名称：序土地成本项目金额（万元）控制措施及简要备注号说明包括红线外市政配套设施费用和1 政府地价住宅建设配套费，俗称大配套。支付合同单位费用土地产权登记费契税土地使用费其他土地成本合计编制：审核：（附表三）设计限额控制表经济指标技术指标材料设计阶段成总价材本控制要点序分项工程设计合经济技术建议（结构（万经济技术料材料号设计名称同编号类型、层高、指标指标元）指标指标名单价材料选型值值称等）说明：不含为满足售楼需要发生的设计费用（售楼处、样板房、装修套餐、销售模型等）（附表四）前期费用控制表项目名称：序号勘察及设计成本项目金额备注控制措施及简要说明（万元）一勘察、设计费1勘探1.1勘察方案的设计和咨询1.2勘察的实施2设计2.1设计招标费2.2规划、方案设计费2.3初步、施工图设计费2.4环境（景观）工程设计费2.5其他专业工程设计费2.5.1基坑支护设计2.5.2燃气工程设计2.5.3人防工程设计2.5.4结构验算2.5.5样板房装修设计（4套）会所（售楼处）网球中心等装2.5.6修设计玻璃幕墙、钢结构设计隔音屏设计大堂、电梯厅装修设计通风降噪窗水土保持方案设计咨询顾问费其他专业工程设计费二 政府工程监控、管理费 工程技术部安检质检其他三 项目报批报建费用 经营开发部预售办证费产权初始登记费用查账费其他不可预见费用四 工程造价咨询费用 总经济师造价咨询费（标底编制）结算咨询费三算单审计费合同鉴定费5招投标交易费五工程监理费经营开发部六临时工程费用工程技术部施工用水、电、道路等工地围墙等七前期费用合计一项编制：审核：二、五项编制：审核：三项编制：审核：四、六项编制：审核：（附表五） 建安成本控制表项目名称：分摊到可分摊到所占成本指项目销售的住总建筑成本测算备序号项目名称标(元成本宅面积的面积的比例说明注/M2）万元)成本（元成本（元（%）/M2）/M2）一基础设施1.1场地平整、土方平衡、挡土室外给水管网室外排水管网（含化粪池）室外电缆工程（小区内）室外照明工程室外煤气管道工程室外弱电管道小区道路工程（土方、路1.8基、基层、砼面层等）供配电系统工程费外线高压电缆水泵房设备及安装工程费直饮水机房设备及安装工1.12程消防设备机房设备及安装1.13（报警、CO2）二 环境绿化（含土方平整）硬质地面（含基层处理）主题广场（结构及装修，含广场附带的小品、水景等）构筑物（含垃圾站、花池、2.4亭、山顶标志性建筑等）2.5环境雕塑、小品、休闲体育设施等2.6空中连廊2.7变频式登山扶梯（上、下）及配套设施2.8围墙、大门、值班室2.9环境水景（喷泉、叠水）2.10环境照明（含架空层、环境灯具及泛光照明）本摊到可销分摊到占成项目总建筑指标售的住宅本比测算序号项目名称成本面积的(元面积的成例注万元)成本（元说/M2）本（元/M2）（%）/M2）隔音屏三 公建配套一层地下室（含人防）半敞开式地下室运动员公寓架空层网球俱乐部及商业会所及商业四 建筑单体成本小高层住宅（**层）基础工程土建主体工程土建专业分包工程安装主体工程安装专业分包工程高层住宅（**层）基础工程土建主体工程土建专业分包工程安装主体工程安装专业分包工程高层住宅（**层）基础工程土建主体工程土建专业分包工程安装主体工程安装专业分包工程五 不可预见费：**%六 小 计编制： 审核注：此表中各种面积分摊的比例由经营开发部提供。（附表六）营销费用控制表项目名称：序营销成本项目金额控制措施及备注号（元）简要说明一宣传推广费用电视广告片制作电视广告播放费用广告策划设计费用报章广告投放费用5其它广告制作发布费用含户外路牌、灯柱、车厢、候车亭、互联网广告等。6展销会（交易会）费用场租、布置、展板制作等费用7模型制作费用8销售用品设计制作费用含楼书、平面图、宣传册、质量保证书、使用说明书等9销售现场布置费用含条幅、标识、花卉、彩旗等10其它宣传活动费用如记者招待会、嘉年华会、巡回展览等。二广告代理费用三销售代理费用内销代理费用外销代理费用四售楼机构费用1 劳务费 清洁费用、保安费用2 售楼车辆费用3 售楼处办公费用 售楼处办公设备、纸张文具、水电费4 其它五 销售需要的设计费1售楼处设计费用2装修套餐设计费用六销售需要的建安费1售楼处装修施工及维护费含施工费用及销售期内维护、修理费用用。2示范单位(样板房)设计施此费用应为扣除示范单位销售折返之工费后的实际发生额3示范单位(样板房)施工及含施工费用及销售期内维护、修理费维护费用。4装修套餐样板房施工费用5售楼临时通道修建及维护费用序营销成本项目金额控制措施及备注号（元）简要说明6其它七 物业管理费用空置物业管理费物业管理开办补贴其它八 配套设施补贴配套服务补贴会所经营补贴3 超市经营补贴4 其他九 营销优惠费用十 售后服务基金营销费用合计编制： 审核：（附表七）开发间接费用控制表项目名称：序号费用项目金额（万元）控制措施及备注简要说明人员工资职工福利费折旧费修理费办公费水电费劳动保护费周转房摊销费汽油费保险费会议费职工餐费电话费差旅费15 运输费16 其他编制： 审核：（附表八）管理费用及财务费用目标控制表项目名称：序号期间费用项目金额（万元）控制措施及简备注要说明一公司管理费公司管理费在同期开发的诸个项目上进行分摊。人员工资职工福利费折旧费修理费办公费水电费劳动保护费汽油费汽车保险费招待费会议费电话费人事费诉讼费差旅费运输费审计费残保金税金二 财务费用利息收入利息支出3手续费含以刷卡方式付楼款的银行手续费。三公司管理费及财务费合计编制： 审核：（附表九）目标成本控制汇总表项目名称：单位：人民币万元元/M2工作序号部门上核定成本单位销售成本项目成本项目报成本占总成本责任部门序号控制数面积成本控制数比例一、土地征迁费经营开发部用及拆迁补偿费土地征用费用耕地占用税劳动力安置费安置动迁用房支出拆迁补偿费二、前期工程经营开发部规划费用设计费用项目可行性研究费用水文费用地质费用勘探费用测绘费用经营开发部七通一平支出工程项目部三、建筑安装工工程技术部程费建筑工程费用安装工程费用支付给承包方费用其他建筑安装工程费四、基础设施费 经营开发部供水工程支出供电工程支出供气工程支出排污程支出排洪工程支出通讯工程支出照明工程支出环卫工程支出绿化费用其他设施工程发生的支出五、公共配套设经营开发部施费物业管理用房费用变电站费用热力站费用水厂费用居委会用房费用派出所用房费用六、开发间接费用财务计核部人员工资行政管理费职工福利费折旧费修理费办公费水电费劳动保护费周转房摊销费汽油费招待费餐费电话费人事费差旅费运输费其他七、销售费用媒介广告费 经营开发部广告设施及发布费现场包装费促销活动费宣传资料及礼品费接待厅装修、装 经营开发部饰费 工程技术部现场销售器具费 经营开发部现场销售人工费卖点增加费看楼交通费样板间销售模型费展销售后服务补贴其他八、管理费用人员工资职工福利费折旧费修理费办公费水电费劳动保护费运输费会务费职工餐费电话费人事费差旅费其他（附表十） 目标成本审批表项目：项目名称项目范围项目总价附件目标成本明细确定审核部门名称 部门经理审核 成本控制岗审核经营开发部工程技术部工程项目部财务计核部行政管理部总工程师总经济师总经理审批备注（附表十一）结算审核表 (工程系列)工程名称乙方单位 负责人及联系电话合同编号 合同造价合同工期 项目实际竣工工期合同质量标准 合同形式累计付款金额 剩余款额奖、罚及扣款合同外增减造价结算范围结算报审造价初审说明及造价复审说明及造价终审说明及造价备注注：结算资料的报送应严格按照《工程管理制度及程序》中的竣工结算资料的报送要求及程序执行。（附表十二）结算审核表 (经营系列)项目名称 估算成本乙方单位 负责人及联系电话合同编号 合同造价累计付款金额 剩余款额合同形式 合同内容合同外增减造价 结算范围奖、罚及扣款结算报审造价结算资料清单初审说明及造价复审说明及造价终审说明及造价备注8. 工程进度付款作业指引工程进度付款作业指引编制 日期审核 日期批准 日期修订记录日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人、目的为规范公司工程费用、设计费、监理费的申请及支付过程，加强费用支付的计划管理，实现相关部门对支付情况的及时准确掌握。适用范围本作业指引仅适用于工程进度款和中间款的支付，不适用工程结算款和保修金的支付。职责监理单位负责审核形象进度及造价。工程技术部负责审核形象进度、造价、质量认定。项目部负责编制工程用款计划和工程付款申请的审核、付款审批表的制单、付款情况核对。财务计核部负责审核、统计付款明细和办理支付手续。经营开发部负责编制前期工程费用的用款计划和付款申请的手续。各部门在履行其他部门签订的合同时，履行部门在编制付款计划前必须征求签订部门的意见后，在按公司会签程序各部门进行会签审核。4.工作程序4.1 年度、月度、施工部位付款计划的编制年初经营开发部、工程技术部、财务计核部根据公司经营计划，针对在建项目实施情况及本年度新开项目计划制订本年度付款计划。每份工程合同、监理合同或设计合同签定之后，由各部门成本控制岗位人员根据合同有关支付进度款的条款，按工程进度计划细化编制付款计划。在公司每月经营计划例会上，财务计核部根据公司的资金状况协调下月工程费用支付额度，并将工程款支付的情况反馈给各部门成本控制岗。各部门负责建立本部门范围内的成本台帐，工程项目部负责建立项目支付台帐以了解进度款支付情况，为调整月度、部位支付计划提供数据，报工程技术部，由工程技术部统一审核。4.2 进度审核付款流程随着工程建设项目的进展情况，施工单位会提出工程进度付款申请，公司按以下程序进行进度（结算）审核。施工单位须按照合同要求和进度要求进行施工，按月报施工进度的提出工程量进度申请；按部位报施工进度的提出部位工程量进度申请。并报监理单位审核。监理单位审核通过后须签字盖章，由工程项目部对照工程的实际进度进行审核。若因工程质量或其它原因，工程项目部不同意施工单位的付款申请，则应在施工单位提交资料上批注意见后，及时将资料返回监理，由其交还施工单位。若工程项目部同意（包括完全同意和部分同意）施工单位的付款申请，应确认签字盖章。然后将申请资料（含施工单位的工程款支付申请表；施工单位进度款报价书；施工单位报送的本期发生的补充造价；经工程技术部审核的补充造价资料等）报工程技术部审核。4.2.4 工程技术部收到进度报表和有关资料后，作好签收，并立即在各专业造价工程师的支付申请台帐中登记，就相应付款章件、款项计算内容、数量和价格以及付款计划额对照等工程施工合同、项目目标成本等进行审核。 如果超出目标成本是否有补充造价 （如设计变更、现场工程签证）的完整手续。如果补充造价手续完整，且发生的补充造价在三个月内则登记工程进度台帐，否则不予认可。进度款中明确存在合同外的增减工程，需有工程项目部确认签字，经营开发部经理以上人员的审批签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理。或通过公司的会签程序办理的增减项目。现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算。在复核变更签证时，工程技术部有权更正现场工程师及监理已确认但不符事实的工程量。在审核工作进行前，成本控制岗人员应至少阅读一遍合同，重点复核：工程内容、水电费、付款方式、付款时间、质保金、工期和质量奖罚等；对提供工程进度款文件中存在易产生歧意、表示不清晰的文件，退回经办人；进度款单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；进度款单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理低价进行确定或按《工程管理制度及程序》中的相关条款执行。d) 进度款的工程量核实，不清之处，各部门成本控制岗位人员要到工程技术部、工程项目部确认或到工地现场进行实地测量确定计量结果。4.2.5 以上工程付款的操作事项必须按工程技术部的《工程管理制度及程序》中的“工程建设资金支付管理程序”要求执行并履行工程付款会签手续审批。4.3 工程付款审批单上报与审批若会签审批结果是同意全部支付，则由财务计核部在当月内办理付款手续。对需分期支付的，工程项目部不再制单，由财务计核部根据实际情况办理后续付款手续。若会签审批结果是不同意支付或不同意全部支付，则由财务计核部于会签审批完成后两个工作日内将会签审批单返回工程技术部，由工程项目部根据会签审批意见重新制单，并继续执行文件中报批流程。4.4 付款情况核对根据支付控制情况需要，财务计核部和各部门成本控制岗应完成项目付款申请和实际付款数额的核对。在每月付款计划中已列项，但未在当月制单的付款项目，其付款计划额度作废，下月重新报计划；若已在当月制单，但未完成审批和付款手续，其当月付款计划额度作废，作为应付未付款项目在下月计划中申报，不必重新制单。核对人须在付款清单上签字确认，并注明核对日期。5.支持性文件5.1《工程付款审批流程》6.相关记录6.1《工程项目付款审批表》（附表一） 工程（材料）预付款、进度款、审批表（工程系列）项目名称：工程名称：施工（签约）单位：合同编号： 合同造价：合同名称：本次申本次申累计付合同约定付款形式、时间及本次付报款审累计付合同余报款价款额项目形象进度款率%核价款率%额（元）（元）（元）（元）工程部技术审核意见经营开发部审核意见财务计核部审核意见总经济师审核意见总工程师审核意见总经理审核意见备注（附表二） 项目预付款、进度款审批表（经营系列）项目名称：乙方单位：合同编号： 合同造价：合同名称：合同约定付款形式、时本次申报本次申报累计付款累计付款合同余款本次付款款审核价间及项目形象进度款价额（元）率%额（元）率%（元）（元）经营开发部审核意见工程技术部审核意见财务计核部审核意见总经济师审核意见总工程师审核意见总经理审核意见备注9. 战略采购作业指引战略采购作业指引编制 日期审核 日期批准 日期修订记录日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人1.目的明确战略采购操作程序及方法，确保符合公司规定及提高采购效率降低采购成本。适用范围集团统一确定和实施的战略采购材料、设备及工程、监理服务。术语和定义战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。定点战略采购：公司范围内的战略采购项目。4.职责4.1 公司工程技术部负责战略采购的组织实施；负责战略采购招投标过程中经济标评定及价格谈判。负责公司定点战略供方的选择及协议签署。4.2公司下属公司及工程项目部4.2.1负责上报项目采购清单及需求时间，如需要可参与定点战略供方的评定标工作。4.2.2负责合同履行。4.3公司招标工作小组及经营开发部负责确定点战略采购项目及入围供方的确定批准。负责对公司工程技术部签署的定点战略采购协议及具体采购合同的审批。负责当战略协议约定无法满足项目需求时，采购方式变更的审批。5.工作程序5.1 区域采购的区域战略协议5.1.1 确定区域采购签署战略协议后， 公司工程技术部及时知会下属公司及各部门成本控制岗；按照区域采购协议内容在协议范围内采购项目必须履行协议。5.2 定点采购战略协议定点战略采购的审批5.3 公司工程技术部可以根据公司整体采购需求向公司招标工作小组提出 《定点采购审批表》，将部分材料设备或专业施工采用战略采购方式，审批表应注明确定战略供方过程拟采用的采购方式；5.4 公司招标工作小组及经营开发部确认后， 公司工程技术部应将拟进行的战略采购项目按公司会签程序进行会签，会签获得批准后实施。定点战略采购的组织a）公司工程技术部根据《工程管理制度及程序》中的相关条款对供方进行筛选，确定拟邀请参与投标的供方，并报公司各部门会签进行审批后进行招标工作。定点采购战略协议的签署具体采购合同的签订5.5 合同履约与评估下属公司、工程项目部负责合同履约；在合同履约结束后由公司招标工作小组、经营开发部组织公司工程技术部、下属公司对战略供方进行履约评估；5.6 特殊情况处理5.6.1已签署协议的战略供方不能满足要求的，公司工程技术部首先以书面方式取得战略供方谅解，之后提出《采购方式变更审批表》，审批权限为a）不能满足要求的定点战略供方，由公司招标工作小组、经营开发部审批；b）不能满足要求的区域战略供方，由公司招标工作小组、经营开发部审批。5.6.2审批完成后按以下审批结论分别进行处理：a）批准的，按批准的采购方式重新采购；b）不批准的，公司工程技术部负责知会公司相关部门调整项目计划或产品配置。6.支持性文件6.1《工程合同管理流程》7.相关记录《采购方式变更审批表》《定点采购审批10. 工程造价管理办法造价管理办法目录第一章 总则1条制订造价管理办法的目的2条本管理办法适用范围第二章 业务范围58第3条业务范围第三章 造价管理原则及目标4条造价管理的原则5条造价管理的目标6条造价管理的权限第四章造价管理的办法模块1造价估算的管理7条造价估算目标8条造价估算方法模块2造价审核的管理9条对结算专业进行规范分类10条对审核对象进行等级管理11条合理安排造价审核进度12条造价审核时限管理13条主持造价评审会议模块3造价纠纷的管理14条对结算纠纷进行分类管理模块4结算支付的管理15条建立支付风险评估机制模块5造价分析的管理16条重视造价的总结管理重要性17条规范造价成本核算对象的标准18条归集分摊工程造价，形成真实的历史造价成本模块6造价档案的管理第五章造价管理的措施24条对造价业务精细化管理25条对造价管理进行标准化管理第一章 总则第1条制订造价管理办法的目的1.为了加强公司建设工程造价管理，规范建设工程造价管理模式，合理确定和控制建设工程造价，维护公司的合法权益，根据公司的现有管理构架及相应的框架文件下，制定本办法。2.编制的造价管理办法及实施细则，在运行过程可根据执行效果，定期按法定程序进行修订升级。第2条本管理办法适用范围本办法所称建设工程造价，是指建设工程的建造成本，包括建筑安装工程费、设备购置费。建设工程造价的确定，按照国家、省、市、公司相关工程造价管理规定执行。第二章业务范围第3条业务范围根据公司各部门业务分工。造价管理的业务范围如下：部门管理模块管理对象造价管理业务范围序号J、G、造价的事前控制拟建项目建立造价控制事前控制体系C、XJ、G工程造价的估算拟建项目对工程造价进行事前控制G造价的事后控制竣工项目G结算审核的管理竣工项目结算审核的管理X结算纠纷的管理竣工项目对结算纠纷的业务，配合公司律师G、C结算支付的管理竣工项目盘点结算款的支付清单J、G、成本分析的管理竣工项目建立统一的成本经济指标体系C、XX造价档案的管理竣工项目建立统一的档案管理索引系统第三章造价管理原则及目标第4条造价管理的原则1.造价管理办法应符合省市有关建设房地产行业法律、法规、规章制度、行政管理文件等方面的规定。造价管理的办法应与公司其他管理制度相配备。以使形成的造价管理办法能在公司框架文件下运行。工程造价管理应按建设程序多级控制，即投资估算控制设计概算，设计概算控制施工图预算，施工图预算控制结算。4.编制和审查房地产项目工程造价应坚持实事求是、科学合理、客观公正的原则，严格执行国家和省市有关法律、法规和政策，防止少算、漏算和高估冒算。第5条造价管理的目标造价管理的总体目标：正确处理产品品质、施工进度、工程质量与成本之间的辩证的关系，使房地产开发的造价水平控制在合理的范围内。实现造价管理的四个现代化：规范化、标准化、程序化、信息化。造价管理的限额目标：通过全过程有效控制，将本工程投资总额控制在公司批准的工程投资总估算内。造价管理的质量目标：通过科学的管理方法，确保工程造价的合理性、真实性。造价管理的进度目标：造价管理的节拍满足房地产产品开发的实施进度的客观需要；保证造价控制的时效性、及时性。第6条造价管理的权限根据公司的授权，组织构架及组织分工，对审核对象进行权限管理，以确保公司的利益安全。造价业务文件直接关系到公司的经济利益，为了确保造价文件的安全性，设置造价业务文件生效条件，实施造价文件生效条件，任何造价文件必须经过相应级别授权签字、会签、日期、盖章、才能成为有效的文件，具体授权如下：对外造价 额度授权 部门程序 公司程序 行政管文件货物类结算（定额版）招投标工程且造价≥100万元工程类结（非定额版）算招投标工程且造价＜100万元零星类且造价＜10万元服务类结算造价≥10万维修类结元算造价＜10万元致乙方造价业务函件模块1·造价估算的管理第7条造价估算目标

经办审核复核部门总工总经总经董事理部盖人人人经理程师济师理长章○○○○○○○○○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○第四章造价管理的办法在房地产开发过程中，建造成本占有的比例最大，实行造价的事前控制十分关键，、在项目实施前、对造价管理对象进行全方位透视、分析，针对项目进行事先总体控制，形成造价管理的事前控制体系。根据分期开发计划，编制建造成本估算，根据设计深度的不同，逐步修正估算，造价估算指标作为设计的限额设计的上限，经修正后作为工程技术部进行招标的成本控制线。第8条造价估算方法投资估算根据确定的建设规模、建设内容、建设标准、工艺标准、主要设备选型、建设条件、建设工期，在优化建设方案的基础上按照估算指标及有关规定和市场经济信息进行编制。根据房地产沉积下来的历史成本经济指标对公司拟建项目进行工程成本的估算预测工作，具体工作模式如下：工程造价估算作业模式序号成本控制中心工程造价估算协作职能部门提供之文件步骤01解读项目策划报告经营开发部策划报告或项目的立项报告02解读前期设计文件工程技术部工程估算所需要的设计文件03统一建立造价成本科目总会计师完成招标标段划分与成本科目的对接04采集成本经济指标各部门成本控制根据拟建项目的特点收集数据岗05编制工程成本估算报告各部门成本控制提交工程成本估算报告讨论稿岗06主持工程成本估算评审会相关部门参加形成工程造价估算正式稿模块2造价审核的管理第9条对结算专业进行规范分类1.对造价任务进行规范分类，便于专业工程师及专职人员的造价任务的分配，也有利于与成本的分摊归集：编结算类型乙方定义码A货物类结算供应商凡甲方采购的货物，（凡附带有安装的采购均纳入工程类），需要与供应商进行结算。B工程类结算B1总包工程建造商合同约定了乙方应承担总承包服务条款的工程B2分包工程（建造）分合同约定乙方应纳入总承包管理的工程包商B3零星工程建造商以零星合同或以委托书或签证形式办理结算的工程C维修类结算建造商凡小业主收楼以后在物业使用期发生的维修结算均归入此类。D服务类结算服务商提供智力服务的合同价款结算均按此类。D1设计费结算设计单位D2监理费结算监理单位D3咨询费结算咨询单位E其他类结算不在上述分类标准以内的结算第10条对审核对象进行等级管理1.根据项目规模、审核范围、复杂程度对审核难度进行分级管理等级计价方式审核难度A定额计价造价不确定因素多，计价程序复杂，审核周期长B清单计价土建、安装施工类工程，造价子目多，C单价包干采购类合同等，主要审核工程量、采购量、签收量D总价包干应注意减少项目的审核，工程类总价包干其审核难度应具体分析E费率计价主要审核工程量，服务类费率计价审核难度小2.为了形成多层制约监督机制，对造价审核进行监督管理，总经济师为造价审核的最终审核人，对需要三审项目进行三次审核，可对工程结算等工作进行抽查监督，并向项目部、工程技术部、下属公司提供有关改进意见。第11条合理安排造价审核进度1.根据结算的竣工时间、结算申报时间、结算时效期、合同计价方式、结算资料完备度统筹考虑结算审核次序。以形成合理的结算排队挂号制度，以使结算审核工程任务计划安排有序透明，应避免不合理的结算任务安排次序造成合作商与公司形成矛盾及不必要的法律纠纷。2.为了便于对结算进度状况进行统计分析并随时掌握结算审核进度情况，对结算审核进度进行分类管理：序号结算进度分类定义内涵1已报未审指乙方已报结算资料并已经工程项目部、工程技术部签收但等待审核的项目指工程项目部、监理公司的初审，初审标准参照工程技术部的《工程2正在一审管理制度及程序》中的“工程预结算管理办法及指导意见书”中的相关条款。3一审完成指工程项目部、监理公司的初审合格并已报工程技术部。指工程技术部的审核，工程技术部的审核标准参照工程技术部的〈工4正在二审程管理制度及程序〉中的“工程预结算管理办法及指导意见书”中的相关条款。5二审完成指公司工程技术部的二审意见已反馈公司总经济师。第12条造价审核时限管理在安排结算任务时，应充分考虑合同条款中关于结算期的约定，公司整个审核时限不应超过合同约定的结算期，以避免不必要的法律纠纷。项目部在受理结算初步审核任务后，应在合理的结算审核时限内充分的考虑公司的资金情况而应要取得更长的结算时间，避免“过期视为认可”的造价审核时限风险。3.其它有关造价审核时限管理的相关规定参照工程技术部的《工程管理制度及程序》中的“工程预结算管理办法”中的相关条款执行。第13条主持造价评审会议1.结算审核评审会（每半月或每月）应在各项目结算审核完成后召开一次，凡审核造价在10万元以上项目均需进行评审。由成本控制中心发出会议通知，要求相关职能部门参加评审。2.结算评审会由总经济师主持，审核人员准备（电子版）结算审核报告在会议上对结算审核情况进行（幻灯片演示）汇报，对提出的问题由各职能部门进行逐条评审提出解决办法，由成本控制中心形成决议后作为结算审核依据。模块3·造价纠纷的管理第14条对结算纠纷进行分类管理根据纠纷事件的严重性、大小对乙方单位提出的结算纠纷进行分类管理，以妥善处理甲乙双方的结算纠纷，维护公司的品牌不受影响。对于根据不同的纠纷事件制定不同的争端解决方式。序结算纠纷等级解决方式定义内涵号A级起诉纠纷法院调解指乙方已向法院起诉的案件B级严重纠纷公司调解严重纠纷，超出工程技术部受权，可通过决策解决或通过法律途径解决。C级一般纠纷工程技术部一般性纠纷，在工程技术部受权内，可通过结算评审调解决议解决3.关于结算过程中发生的结算纠纷，公司应根据《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》，并根据合同条款、招标文件全面采集有利于公司的证据，并与公司律师及相关部门进行沟通，制订详细的《结算纠纷应诉方案》。模块4·结算支付的管理第15条建立支付风险评估机制1.针对公司造价结算任务的积压量，为了对应每年重大传统节日期间，乙方单位申请支付的高峰，缓解双方结算支付方面矛盾，工程技术部应对“已报未审”项目的结算进行全面整理，对结算情况进行全面盘点分析。2.对各类结算进度状态下的结算任务进行分类管理，并与财务计核部进行对接，提供节日支付额度建议并对支付风险提出评估意见。科学评估其结算款超支付风险，建立结算款支付风险预警机制。序分类 定义内涵 超付风险号1三审完成项目甲乙双方往来帐目已明确，会签通过后财务可直接O级支付2一审完成项目一审与二审的误差应在可控范围，超支付风险小B级3已报未审项目A级正在一审项目3-1总价包干造价的不确定少，超支付风险小，但应注意工程类A1级结算项目3-2清单计价工程类结算工程量审核量大，有一定超支付风险A2级3-3定额计价造价的不确定性大，误差可控性差，应重点盘点评A3级估模块5·造价分析的管理第16条重视造价的总结管理重要性由于房地产产品开发的特殊性，只有通过不断的总结，无论是从造价管理的主体对象、还是客体对象都应进行全方位的总结，才有形成具备时效性、真实性、可用性的房地产核心行业数据库，为房地产的新一轮投资开发沉淀宝贵的经验。对造价数据系统格式化，形成月报年报，最终总结三级信息采集体系，有过程总结、也有终端总结，有利公司沉淀真实的数据信息。第17条规范造价成本核算对象的标准1.由于建造产品按其用途可细分商建、公建、配套、红线内市政、红线外市政等，根据不同的核算对象，将有不同的成本分摊办法，必须统一成本分摊规则，以便统一成本核算口径。层次成本核算对象核算层次A公司站在公司的角度，对房地产项目进行全面盘点B各部门成本控站在部门职责的角度，对项目进行成本核算制岗C楼盘以楼盘为核算对象，为房地产成本管理的基本核算对象D街区根据成本核算的细度，为楼盘成本管理的过程控制点E单位工程以单体的建筑产品为核算对象，为成本数据来源F专业工程最基层的成本经济数据，数据的采集，数理的分析十分关键。全面加强造价经济指标的分析,在事前的设计阶段需编制设计概算及设计档次标准、设计用材标准，并逐步建立全面的成本控制指标。根据公司的管理水平的发展，逐步建立专业级造价软件、部门级造价软件系统、公司级成本管理软件系统，充分利用先进管理工具进行各项造价任务的管理工作。第18条归集分摊工程造价，形成真实的历史造价成本根据房地产产品特点，建立公司级基础数据体系如建筑面积、可销售面积、套内面积等并随着分期开发控制性节点进行动态修正，以确保造价指标的基数的有效性。对已结算项目进行全面的历史成本分析，形成真实的房地产楼盘开发的经济指标数据库，为公司拟建项目提供具有可比性的数据指标，以形成房地产开发核心竞争力。模块6·造价档案的管理第19条注重造价档案电子化管理工程造价档案以各种文字、图表和多媒体、电子文件等多种形式表现，是造价管理过程中的历史记录，是公司十分重要的档案资料，建立科学的造价档案管理办法是十分必要的。应重点进行造价档案管理信息化的建设，应以先进科学技术手段和科学管理方法与传统的档案管理方式的进行有机结合，提高档案工作的整体水平。要注重要运用电子计算机对档案进行编目、检索、借阅管理和综合利用，提高档案信息资源开发能力，应注重造价业务文件电子版与纸质版双版制度的实施。第20条造价文件的收文管理1.工程项目部资料审核人员应对乙方单位报审的造价资料审查，审查资料的完整性、充分性。对于未按工程技术部的《工程管理制度及程序》中的“工程预结算管理办法及指导意见书”中的竣工结算资料报送规定的格式及版本、份数等方面的要求的资料提供者，工程项目部资料审核人员可行使否决权，应不予收文受理。公司各成本控制岗位人员应对接收的造价业务处理文件进行电子台帐的登录工作，形成统一规范的电子信息库。为了提高工作效率，工程项目部、工程技术部可对外接收资料的时间进行集中时段受理制度办理，可告知房地产合作商在约定的时段内受理造价档案资料。第21条造价业务内部流转管理1.公司各成本控制岗位人员应负责将已办理签收手续的项目录入电子台帐，再先交部门经理阅，部门经理根据各业务板块的分工，对造价业务进行分级受理或交经办人进行具体业务实施。该项业务完成后，经办人再交成本控制岗位人员登录，对外分发并存档。造价工程师在处理具体造价业务时，应妥善保管领取的造价业务资料。对于在造价业务受理过程丢失造价资料的造价工程师，将按公司制度进行处理。造价工程师在处理完成造价业务后应形成统一要求的造价业务成果文件，再交信息工程师进行统一存档。第22条造价档案对外移交管理造价业务处理完成后，由公司各成本控制岗位人员向公司档案室或部门外相关部门移交造价档案，移交时，移交人与接收人须办理签收手续造价档案资料存放、保管按下表层次发放部门一、二、审项目三审项目原件复印件电子件原件复印件电子件A1工程技术部11111A2公司财务部11A3公司档案室11A4公司总经济师111B乙方单位11合计总份数12155第23条造价工具的保管造价工具是整个造价管理部门的资产，必须做到电子台帐登录制度、对造价工具的使用动向必须做到可追溯性。造价管理人员应有合理的造价工具保管办法，以确保造价工具的不丢失同时又能做到造价工具资源共享。名称 保管办法书籍类 集中保管，工程师根据需要领用，但应建立借阅台帐定额依据造价期刊专业书籍软件类 集中保管，工程师根据需要领用，但应建立领用台帐专业软件管理软件配置类 个人登记领用，纳入固定资产管理可移支配置3.造价工具的品种、配置数量应与造价管理人员的人数、造价业务量相匹配，既要足够又要尽量共享。第五章造价管理的措施第24条对造价业务精细化管理现将根据确定的造价管理模块，进行精细化管理，才能与“细节成就品质”的指导思想配备。以下是根据公司的现有管理构架及相应的框架文件下，编制的造价管理办法及实施细则，在运行过程将根据执行效果定期按法定程序进行补丁升级。第25条对造价管理进行标准化管理1．造价管理离不开数据处理，为了便于利用电脑的EXCEL或专业软件对造价数据进行标准分类，统一定义述评，利于从下而上的统计口径的统一或平等职能部门业务流转接口的一致性，以提高工作效率，确保造价数据的数理处理。第26条对造价管理员工内部培训在公司内部应对全体造价人员进行内部培训，统一造价管理方法，进行造价管理的标准作业。在公司内部应建立统一的造价管理信息采集系统，进行归口采集，积累电子化数据库。在公司内部应建立统一的造价资料电子存档系统，以利于造价资料的快速索引，以利于造价资料使用者的借阅调用。对人的总结，从个人业绩方面进行考核，可调动人的主观能动性，保证造价管理的深度、确保房地产开发全造价管理的效果和质量。第27条对乙方单位进行培训，统一申报文件，实行双版申报制。1.成本控制中心编制造价申报文件标准版本，并对乙方单位进行分批培训，要求乙方统一提供电子版及书面版，对造价管理实行“双版制”，以对造价管理实行无纸化、电子化管理。2.建立乙方单位通讯管理系统，并由成本控制岗位人员进行定期维护更新，以确保造价管理的外部信息的通畅。第28条建立造价管理标准作业模块，统一造价管理尺度由于造价管理人员的专业、年龄、从业经验的不一致，导致造价管理的尺度不同，有必要统一造价管理各模块中的作业程序、作业版本，以减少人为主观失误风险。成本控制中心建立统一的造价信息控制点采集系统，以便对造价数据进行归集数理统计分析，多次生成种类造价信息报表。11. 招标文件编制作业指引招标文件编制作业指引编制 日期审核 日期批准 日期修订记录日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人目的及时、准确编制工程招标文件，为工程发标提供依据。适用范围适用于对内部邀请招标工作的工程招标文件及附表资料的编制。职责公司工程技术部负责编制建安工程施工、监理、材料及设备采购招标文件的经济标、商务标、技术标；公司经营开发部负责编制勘察、设计等前期部分招标文件的经济标、商务标、技术标；公司各部门、各领导按公司会签程序对招标文件进行会签。4. 工作程序4.1 工程招标文件编制原则工程招标文件内容不能违反国家的法律法规；工程招标文件必须完整准确地反映项目的实际情况，如招标工作的性质、规模、结构特征、工期要求、质量要求、建设条件等，以使投标单位的投标建立在可靠的基础上，防止在履约过程中发生争议；4.1.3 工程招标文件中各部分内容力求统一，用词力求准确、严谨，以避免对文件的理解和解释产生分歧而形成纠纷。工程招标文件的主要内容（根据招标项目的规模及性质，下述内容可酌情增减）（1）工程名称、地址、现场条件；（2）工程规模及特征（含工程、材料和设备的性能、品牌、产地、能耗、环保等技术参数作详细说明）；（3）工程招标范围及招标指定分包项目；（4）工程承包方式；（5）工程质量、工期要求；（6）投标人资质等级要求及投标人项目经理资格要求；（7）工程量计算依据及工程计价方法及工程量清单；（8）工程预付款支付、进度款支付及结算方式；（9）投标担保、履约担保金额及支付方式；（10）投标文件格式、组成、份数等要求；（11）评标、定标方法；（12）投递投标文件的地点和截止时间；（13）工程招标文件的主要内容的具体填写：参照工程技术部的《工程管理制度及程序》中的“工程预结算管理办法及指导意见书”中的相关条款。工程招标文件组成4.3.1 工程招标文件一般包含如下主要章节 (根据招标项目的规模及性质不同，内容可酌情增减)。1）第一章致投标人2）第二章投标须知投标须知及附表3）第三章合同条款通用条款专用条款4）第四章合同文件格式协议书5）第五章标准、规范和技术要求6）第六章图纸图纸清单标准图集清单7）第七章工程量清单工程量清单的说明及投标报价说明工程量清单格式8）第八章投标文件格式投标函部分商务标部分技术标部分（9）第九章中标通知书4.3.2 招标人在投标截止日期前 7日以书面形式发出的招标文件的澄清（答疑）纪要、修改（补充）函件，均是招标文件