如何搭建高效的薪酬管理体系

如何搭建高效的薪酬管理体系第1页/共105页如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍使命我们是谁？第2页/共105页人力资源管理为业务部门提供的支持招聘培训激励业绩管理职业发展薪酬技能提升离职管理…….你是你下属唯一的激励因素上级应该成为下级的教练第3页/共105页人力资源管理人员的角色演变警察服务人员顾问伙伴商人第4页/共105页战略规划业务流程、组织结构工作分析-职位说明书岗位评估薪酬激励人力资源开发培训体系职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心人力资源框架第5页/共105页薪酬的目的--薪酬推动行为/结果

PurposeofCompensation—Compensationdrivesbehavior/result吸引Attract保留Retain激励Motivate加入Tojoin工作Towork改善企业绩效Toimproveorganizationperformance商业目标BusinessObjectives完成商业活动第6页/共105页报酬经济的非经济的直接的基本

工资

业绩

奖金

股权

红利

各种

津贴

间接的保险

福利

补助

优惠工作有趣的工作

挑战性

责任感

褒奖的机会

成就感

发展的机会工作环境合理的政策

称职的管理

意气相投的同事

恰当的社会地位标志

舒适的工作条件

弹性时间工作制

缩减的周工作时数

共担工作

自助食堂式报酬

便利的通讯报酬体系第7页/共105页薪酬方案的目标CompensationProgramObjectives对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解第8页/共105页平衡(1)Balance$成本对外竞争性ExternalCompetitive企业支付能力Affordable第9页/共105页平衡(2)Balance竞争公平对外竞争性ExternalCompetitive对内公平性InternalEquity第10页/共105页薪酬体系的设计思路薪酬策略：如何支付薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度职级划分薪酬支付体系第11页/共105页薪酬哲学四个基本问题：Why,What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？第12页/共105页薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？Attract吸引:Motivate激励：Retain保留：Align一致：Recognize承认：ProvideSecurity提供保障：第13页/共105页薪酬的理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？OrganizationalObjectives组织的目标（关键业绩指标）Departmental/TeamObjective部门/团队目标PersonalObjective个人目标RoleRequirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）PersonalDevelopment个人发展（教育、培训和发展）第14页/共105页How:我们如何支付？用什么样的支付方式薪酬的理念（续）DirectCompensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励(略）IndirectCompensation间接薪酬：1、福利：2、Perquisites临时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）OtherCompensation其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）第15页/共105页RoleofTotalRewardsComponents各种支付方式的作用支付方式吸引保留承诺激励基本工资短期激励长期激励退休福利医疗福利零时津贴延期薪酬发展机会高：中：低：第16页/共105页RoleofTotalRewardsComponents各种支付方式的作用支付方式初创期成长期成熟期收获期基本工资短期激励长期激励福利零时津贴高：中：低：第17页/共105页薪酬计划的有效性取决于：员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：公司的决策和意愿负担能力：沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解第18页/共105页薪酬因素固定薪酬：基本工资反映职位的水平、职责和角色反映任职人的技术和能力反映公司的风险承担能力第19页/共105页薪酬因素变动薪酬：短期激励以业绩为基础的付酬将短期目标的完成和薪酬相联系将员工的业绩与公司的业绩相联系提供变动的薪酬结构强调业绩结果和业务流程第20页/共105页薪酬因素变动薪酬：长期激励以业绩为基础的付酬将长期目标的完成和薪酬相联系将高管的历史贡献联系起来联系员工和股东的利益基于资产收益的工具第21页/共105页薪酬因素直接薪酬：津贴作为薪酬的一种补充形式主要为高管层支付短期地“弥补”性支付未来的趋势：逐渐减少……第22页/共105页关于付薪理念的讨论(我们为什么付薪?)3P工资Payfor…….Payfor…….Payfor…….第23页/共105页Payfor…..职位第24页/共105页什么是工作？什么是岗位？什么是职位？工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。岗位独立于岗位任职者而存在。关于职位的定义第25页/共105页工作分析（jobanalysis）也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。工作分析的产出-职位说明书什么是工作分析/职位分析第26页/共105页对职位的任务和性质加以说明明确职位的职责明确工作权限和责任大小明确对任职者的要求任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：第27页/共105页上级对职位的期望任职者本人的理解共识区域上级对职位的期望共识区域任职者本人的理解职责澄清与职位共识第28页/共105页分配工作责任澄清责任期望/要求理解沟通承诺接受职责分配与澄清第29页/共105页招聘——新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础benchmark，确定机构需要的技能、知识业绩管理目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据组织发展OD——调整组织架构适应组织发展加强组织变化。确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求上下间督导权限人际关系职位评估及级别认识各岗位的价值对比职位说明书上级签字：任职者签字：日期：日期：文件编号：职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:职位说明书是人力资源管理的基础第30页/共105页

职位工资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献职位评估第31页/共105页LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应用（一）评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系第32页/共105页职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）9

销售代表

8

行政代表

人事代表

会计

商务代表

7

销售助理

级别

行政部

人力资源部

财务部

销售部

商务部

培训部

15

14

市场总监

13

人力资源部

经理

财务经理

市场部经理

12

商务部经理

11

行政经理

招聘经理

薪酬福利经理

培训部经理

10

高级人事代表

高级会计

高级销售代表第33页/共105页职位评估的应用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据第34页/共105页职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化提升是由技能决定，而非仅由绩效而定第35页/共105页职位评估方法多元回归职位评估是一种用多元回归统计的方法，将一个组织的职位对知识、技能和职责因素的要求，与市场的标准职位的价值进行比较分析，得出职位级别的评估模式

第36页/共105页级别最低值中位值最高值标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监9$78,400$98,000$117,600首席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理7$60,800$76,000$91,200高级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员3$33,600$42,000$50,400网络管理员2$28,000$35,000$42,000会计1$22,400$28,000$33,600前台排序法举例第37页/共105页因素比较法举例第38页/共105页点值评估法-评估系统因素确定知识职责技能教育背景经验资格/证书要求专业知识电脑/软件应用知识

……沟通能力培训计划能力解决问题能力决策能力……下属人数与类型工作跨度

……

第39页/共105页1教育背景42工作经验73资格/证书要求34专业知识65电脑/软件应用知识36英语知识47沟通技巧58培训能力49计划能力610解决问题能力611创新能力512决策能力613下属人数714下属人员类型515工作跨度716对企业的影响4题号题目级别82个可参考级别第40页/共105页职位评估练习第41页/共105页成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）职位评估的建议第42页/共105页关于点值评估系统的讨论选择哪些付酬因素进行评估如何设定每个评估因素的分值如何运用每个职位在评估后的分值结果如何划分分数段……第43页/共105页RegressionAnalysis

回归分析反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建立预测关系便于薪酬数据的管理和控制第44页/共105页MedianByJobSize

选取所有序列的中点$JobSize05101520253035050100150200250300350第45页/共105页最大拟合线

LineofBestFit$JobSize0510152025303540050100150200250300350第46页/共105页指数回归

ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)jobsize-1第47页/共105页标准工资例如：基本工资职级基本工资市场供求造成第48页/共105页中点增加率

Mid-PointProgression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize15%~20%渐进适用职级较多的大公司20%~30%稳健35%陡峭适用职级较少的办事处第49页/共105页外部竞争性分析了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查第50页/共105页确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurvey薪酬调查的一般步骤：选择有代表性的职位设计调查问卷选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够职位匹配JobMatching数据检查checkdata数据分析统计趋势分析外部竞争性分析第51页/共105页外部竞争性分析职位匹配JobMatching1、收集整理职位信息

整理职位说明书收集被调查方信息2、选择需要调查的职位

Identifybenchmarkjobs

Benchmarkjobs应该具有大多数公司的特性，而且覆盖全面

Benchmarkjobs应该具备一个组织所应该具有的基本功能3、针对职位说明书的职责进行匹配被调查的职位的职责必须与benchmarkjobs70~80%相符“不要以貌取人”，不要被职位名称所迷惑第52页/共105页确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurveyMeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis基本术语第53页/共105页MedianisnormallylessthantheMean.（一般情况先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.Median第54页/共105页Meanisbetterwhen:samplesizeissmallcomputingyear-to-yearchangesMedianisbetterwhen:asamplehaswidelyvaryingvaluesyouwanttoidentifya“typical”payrateInmostcases,themedianisthebestvaluetouse.SomeConsideration:第55页/共105页Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)n=2325thpercentile 75thpercentile=(0.25)(23+1) = (0.75)(23+1)=(0.25)(24) = (0.75)(24)=6thdatapoint = 18thdatapoint=420 = 462第56页/共105页参考市场薪酬水平GradeGrade$BaseSalary基本工资30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部现金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050第57页/共105页ReferenceSalary标准工资GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)标准工资线市场调查第58页/共105页3P工资之二Payfor……为？付薪第59页/共105页如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为第60页/共105页Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向沟通变革创新冲突管理团队协作EI能力模型第61页/共105页我们需要哪些能力？第62页/共105页如何把能力转换成行为BARS行为锚定法BOS行为观察法BES行为期望法第63页/共105页主动性

没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。

部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。

完成: 不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。

优秀: 自己主动寻找任务;可以独立完成工作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。

杰出: 能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。能力—行为举例第64页/共105页职位分析提升与薪酬期望目标设定招聘选拔定岗定编与技能差距分析培训和知识转移业绩评估职业发展和继任者计划能力模型能力模型的应用第65页/共105页薪酬结构设计Grade最高工资最低工资中点工资（标准工资）Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段第66页/共105页薪酬结构设计幅宽

Max-MinMin幅宽=X100%Mid=Max+Min2由中点开始(或标准工资)

决定幅度

定最低工资

定最高工资Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段MaxMinMid第67页/共105页幅度重叠

RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重叠第68页/共105页幅度重叠RangeOverlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.第69页/共105页Compa-Ratio

=举例： 实际工资 = 13,500

工资中点 = 15,000 Compa-Ratio = = 0.90or90% or90

实际工资标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资Compa-Ratio第70页/共105页通过能力评估决定工资水平能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均32.8评估结果/标准=93%其工资水平为标准工资的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬设计中的应用

第71页/共105页P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅宽为50%第72页/共105页<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间幅度分区与能力评估结果的应用第73页/共105页职级基本工资一个完整的工资结构职级基本工资市场供求造成第74页/共105页关于宽幅薪酬结构的介绍Grade弱化岗位评估减少付薪层级强调任职人的能力弱化任职人的职责强调团队合作适合于研发机构或项目小组最高工资最低工资将三级合并为一级第75页/共105页以客户为导向团队合作沟通协调专业技术分析和解决问题积极影响他人变革与创新自我发展以结果为导向发现并解决问题战略性思考前瞻性的革新商业性思维发展培养下属决策与授权技术员高级技术员技术负责人特点有限的几个级非常宽的级很大重叠度没有象职级结构那样的中点每个工作可能根据市场确定“目标价”一个典型的宽幅薪酬结构模型优点增加组织灵活度通过按能力付酬，更直接与员工个人发展挂钩鼓励发展通才及无界组织允许组织奖励横向发展和持续学习缺点晋升机会似乎减少员工担心结构的不精确员工可能过估工资的变动控制不好，工资成本可能递增第76页/共105页3P工资之三Payfor……为？付薪第77页/共105页案例练习：张三绩效较好，能力较强，态度一般李四绩效好，能力一般，态度一般王五绩效一般，能力一般，态度较好赵六绩效较差，能力一般，态度好10,000元奖金如何分配给他们？管理奖励第78页/共105页目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图第79页/共105页个人业绩部门业绩公司业绩100%业绩权重分配示意图讨论不同类人员的奖金组成比例(PerformanceMix)第80页/共105页奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为5个区间薪酬级别考核等级80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%5卓越1.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%4超过要求1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%3达到要求1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%2需要改进1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%1不能接受00000第81页/共105页奖金分配练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间；张三的基本工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3300；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为4等，及“超过要求”；请各组计算出他们四人应该得到多少奖金？第82页/共105页销售人员薪酬设计第83页/共105页销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式方式一：直接佣金基本工资：无佣金：月计目标收入：60000无封顶%的销售任务/目标%的销售额奖励0~100%4%超过100%7%方式二：变动佣金基本工资：30000佣金：月计目标收入：60000无封顶%的销售任务/目标%的销售奖励产品A产品B产品C0~100%3%5%9%超过100%5%8%12%第84页/共105页销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式方式三：奖金计划基本工资：42000奖金：月计目标收入：60000封顶%的月销售任务/目标%的月目标激励（）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%方式四：LinkedPlan基本工资：42000佣金：月计目标收入：60000无封顶以销售额的6%为计算基数季度利润激励毛利佣金提取比例15%0%20%10%25%25%第85页/共105页销售人员薪酬设计市场调研产品策划广告促销传媒公关培训潜在客户……谈判直接销售合同签定联系客户……客户咨询产品技术支持售后服务CallCenter……市场销售客户服务JobBJobAJobC同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同第86页/共105页现金报酬激励形式: 工资 奖金 佣金报酬组合 100%/0% 50%/50% 0%/100%(固定/变动)

薪酬结构比例与激励程度高低激励程度固定工资可变工资销售需要说服的程度100%第87页/共105页组合：销售员在劝说客户购买决策过程中越重要，销售激励奖金与固定工资比例应该越大。杠杆：风险越大，收益越大。常见的杠杆作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4组合和杠杆第88页/共105页举例：销售经理的奖金矩阵某销售经理的基本工资为64000目标收入为80000（其固定收入和浮动收入比例为8:2)有封顶第89页/共105页薪酬政策第90页/共105页制定薪酬方案的考虑因素（1）ConsiderationinCompensationDesign宏观影响因素MacroFactor

经济因素EconomicIssue:例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate

政府因素GovernmentIssue:例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等人口统计学因素DemographicIssues:劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势社会因素SocialIssue:工会今后的地位第91页/共105页制定薪酬方案的考虑因素（2）ConsiderationinCompensationDesign微观影响因素MicroFactor

公司所处行业Industry例如High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业竞争对手Competitor:例如竞争对手Marketposition,Growthrate,Profitability,Laborcost,Employeerelations,Mixofcompensationandbenefits

公司商业计划和所处生命周期Businessplanandlifecycles

公司财务状况FinancialCondition例如利润率，支付能力

公司内员工关系外部内部第92页/共105页制定薪酬方案的考虑因素（3）ConsiderationinCompensationDesign企业文化(例如是否企业总是寻找最优秀的员工？)市场供求机构规模(例如雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性质（例如经常性出差）工作地点(北京/天津/深圳？)机构类别(国有/外资/民营)员工期望激励的因素(员工需要什么，不需要什么)第93页/共105页薪酬支付理念的比较(1)ComparisonofPayPhilosophy惠普公司的支付理念市场上领先的薪酬支付绩效工资薪酬管理中注重公平性原则让员工了解公司的薪酬制度第94页/共105页霍尼韦尔公司的支付理念每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理，详尽的薪酬制度和其本人工资的组成每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系薪酬支付理念的比较(2)ComparisonofPayPhilosophy第95页/共105页岗位评估的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平PayforPosition!XXX的薪酬支付理念(1)岗位工资第96页/共105页职级基本工资标准工资基本工资第97页/共105页个人