企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第十六期综合管理文摘

(第十六期)本期文摘选取了关于竞争战略与迈克尔波特的一组文章，希望通过对波特管理思想的解说，引发各级管理干部以及管理学专业人士深入的思目录作者：迈克尔波特哈佛《商业评论》2(004年1月号)迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话(央视《对话》栏目)什么是战略作者：迈克尔波特和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本ategi途径的定位(access-basedpositioning)。是。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”(optimizationofeffort)。战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统(entiresystem)。将有竞争力的企业的成功归因于个都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的进行深化而不是拓宽和妥协。程度上取决于组织的领导者。最高管理层不挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定运营效益讨论的是持定独特的定位、如何动之间的配称性。竞争战略能解决多少问题——迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话(中央电视台《对话》栏目)主持陈伟鸿对话嘉宾：哈佛商学院教授、竞争之父迈克尔波特泛太平洋管理研究中心刘持金集团总裁姚艳庆麦肯特中国区首代孙路弘问计:产业竞争战略的成功“保险绳”部落留下来了，您落却有所不同，他哪里去狩猎。中国内彩电企业找您做战盈利模式之后，但当公司真的这么地位的企业来说，如果你总是做同样的事情，那就很难理是，一定要找到独特的盈利模式。在这方面戴尔电脑是一个成功的非常具有战略特征且非常细分的盈利模式，很多竞争对手都在抄袭戴们都学不到，因为戴尔的盈利模式看起来简单，其实是一套非常复杂。中国的很多企业都非常善于利用价的几本书作为补充，形成一术研发，因为新技术的研发需要很大的投入，对于说非常有用。对于排名不是很前的公司来说，可能些因为战略的正确还是产业环境的发展迅要和竞争对手比比看，才能明白究竟为什时候别人不断地到他这里而不是去商场买电脑，聪网发展了，戴尔发现这简直是直销的最佳方式，于，戴尔是第一个采取互联网进行直销的公司。戴尔且他可以根据环境的发展和变化使其核心商业模式公司内部沟通不好，中层和公司的下层并不了解战略。这是些人并不赞同，很多情况下，未来其实是不可预能快速做出反应的组织比预测未来标的，反对观点认为，战略企业是企业不同的不对的”之类的(笑)。但我想说的是，企业发展的内外环境是非常复杂的，变化是无决策本身，就离不开对将来的发展趋势的大致判断———尽管这些判司，很多在战略上成功的案例，一个共同的特点就应该坚决被清除出场。竞的力量的，政府的作用是为产业中的参与公司化，差异化，成本最低，很多企业都是只从表面去理解，这是到，很多成功的企业，并不是只是靠简单的成本战略或者某一是一个独特的客户价值命题。我觉得我们在学习波特教授的理式是什么，这个模式在进入其他产业的时候现在只能说这么多，因为这些还是有赖具体【摘要】世界着名竞争战略大师迈克尔·波特来到中国。站在本刊(《世界商业评论》)记者面前的波特，与想像中完全不同：他并不刻板，而充满激情；他并不内敛，而相当犀利。也许正是激情与犀利，使他能直言要害。这时，我们才恍然大悟：我们原先对于“差异化”的理解，竟都是错的！……竞争就是“差异”顾一的目标。捏略的五大特点：“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就制定”我认为这是很危险的想法。一般小企业就成功了。成功必须要有一定的远见，必战略不只求“先进”方这能然而这里有一个问题：如果你所做的事情只是实施先进做法的话，你的竞争对手也能模仿实施，因此你们可能短期来说是有一定的优势，但其他人也学会了这些做法时，你就不具备这种优势了。如果整个行业都实施这些先进做法的话，那么大家看起来长得都一样。从战略的角度上来看，这是最坏的事情，因为如果和你的竞争对手用同样的方我发现大多数的公司实际上没有战略，企业常做的一件事就是尽量实施一些先进的做法。中国从世界其它国家学到了很多的东西，而且花很大的精力把学到的东西加以利用。但如果只是做这一点的话，那么你真正具有竞争优势的可能性不大。而且当外国竞争对手进入你的行业当中，你的成功几率也是很低的，因为他们在先进做法这方面做得比你好，至少在5~10年内是如此。因此，一定要找到一个不同的竞争方式，这样不会准备服务于什么类型的客户满足这些客户什么样的需三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战。对手。定战略的时候要考虑取舍的问模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能不能只模仿一件事情，而是要把整个战略至四年，否则就不算是战略，如，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得，因为有战略你就些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是等于是战略的束手就擒，让市场打败自己。我们现在就应该采“除了技术研发，中国别无选择！”企业也面临两个取舍问题：一是继续做目前大陆企业所熟悉的低成本加模仿的代工生产(OEM)；二是开发新技术，自己掌握核心技能。前一种做法已经是台湾企业走过的老路，而第二种做法又面临着日美企业大量的专利壁垒，让中国企业很难在关键技术的研发上有所突破。您对此能否给中国企业是一是通过诸如技术认证等手段加强这种集群现象，这和干涉企业完全不同。其实，地区强盛并不是某一企业具有超强实力，而是在该地区与它业务有关的许多企业形成的企业集、员、优质的服务等。在上世纪80年代提出的行业波特：我已经认真注意到了对我的观点的批评，但我对此并不认同。在这次中国之行的演讲中，其实我已经增加了一些新的研究成果，对以前的观点进行了补充。比如：做战略除了掌握三策略之外，还要注意学会取舍。虽然行业变化快，但这并不意味我们可以不做战略，比如：戴尔的成功并非是预测到未来将会怎样变化，而是预测到直销需求将会长期存在，他们对这套做法进行总结提炼，并始终贯彻执行，而非三五年就变，析”是要了解行业利润率变化的关键原因是什么，政府的政策尽管会影响竞争，但它不能作为分析行业利润率的因素。这并非是竞争优势中的核心问题适应企业的战略必须由领导人制定，因为战略就是做出选择，并由他来指导。但如果领导人变更，战略也跟着变，则是公司不成熟的表现，除非是该公司出现了重大问题。(一)“什么是战略”应该从“战略”的定义入手。探讨“战略”的定义并不容易，因为“战略”目前已经有了好几种含义。也各有各的用处；既互相对立，也互相依申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问非常重要的。“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些些行业或产业发展战略，某些地区招商引资战略，某些企第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战(二)是这样一种谋划，就不能简单地用“定位”、“取舍”和“配称”这三个方面来概括，虽然这种概括比战略=定位的传统观念要先进得多。企业为了在竞争中获胜，需要进行概括，容易使人们以偏概全、认识僵化和千篇一律。竞争战略像军事战略一样讲究灵活而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。取舍，其实质就是选择不做哪些事情”视为“竞辑方面的矛盾，因为“定位”本身就是在“取关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或“建，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着逻辑理但本身不是管理。搞好“配称”虽然依赖管理，但略”之中。如果这么囊括的话，恐怕“竞争战略”的战略”混淆了，实在令人费解。(三)“竞争战略”，还包括“营销战略”、“品牌战略”、“技术战略”、“人才战略”、“出口战略”、“合作战略”、“发展战略”等等。企业的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容和形式。企业只有加强对各种战略的研究，才能全面提