企业薪酬管理和调薪管理流程实例

管理流程和企业调薪管理流程实例在薪酬确定环节中，新员工薪资确定是其中一个关键点，具体的薪酬管理流程包括以下流程名称：新员工薪资确定流程流程所属管理范畴：人力资源管理——薪酬管理——薪资确定管理流程制定部门：人力资源部薪酬部流程制定人：薪酬部经理流程审批人：人力资源部总经理流程执行人：人力资源部招聘部招聘专员流程生效时间：XXXX年XX月XX日招聘招聘专员进行新员工面试、商谈工资征求直属上级意见NY招聘专员填写《新员工入职定薪表》继续商谈或放弃逐级审批N通过Y新员工薪资确定流程执行的具体规范包括以下几个方面✓招聘专员对入职候选人进行甄选时，与候选人商谈薪资情况；✓招聘专员就与候选人商谈的薪资情况与其应聘职位的直属上级进行交流；✓如果直属上级不同意执行此薪资标准，则招聘专员继续与候选人进行商谈或者放弃候选人表格要求逐项进行填写，其中注意写明薪资的试用标准与转正标准，以及薪资的具体金额及职位等级；属上级——部门经理——事业部总经理——人力资源薪酬部经理——人力资源总经理——总经理；✓在审批过程中，如果某一环节未通过，招聘专员需要及时将信息反馈至前一级审批人，并及时与候选人进行商谈或者放弃候选人；✓经所有审批人通过后，招聘专员向候选人发送OFFER，OFFER的格式使用通流程名称：直属上级提出员工调薪申请审批流程流程所属管理范畴：人力资源管理——薪酬管理——薪资调薪管理流程制定部门：人力资源部薪酬部流程制定人：薪酬部经理流程审批人：人力资源部总经理、公司总经理流程执行人：人力资源部招聘部薪酬专员流程生效时间：XXXX年XX月XX日部门经理审批NY事业部总经理审批N通过Y人力资源部经理审批N过Y总经理审批N通过Y薪酬专员执行调薪反馈给直属上级信息新员工薪资确定流程执行的具体规范包括以下几个方面✓招聘专员对入职候选人进行甄选时，与候选人商谈薪资情况；✓招聘专员就与候选人商谈的薪资情况与其应聘职位的直属上级进行交流；✓如果直属上级不同意执行此薪资标准，则招聘专员继续与候选人进行商谈或者放弃候选人表格要求逐项进行填写，其中注意写明薪资的试用标准与转正标准，以及薪资的具体金额及职位等级；属上级——部门经理——事业部总经理——人力资源薪酬部经理——人力资源总经理——总经理；✓在审批过程中，如果某一环节未通过，招聘专员需要及时将信息反馈至前一级审批人，并及时与候选人进行商谈或者放弃候选人；✓经所有审批人通过后，招聘专员向候选人发送OFFER，OFFER的格式使用通表2员工年度考核调薪矩阵表操案例在这个案例中，企业要求下属各部门根据上一年度的业绩完成比例来进行下一年度的部门薪酬总额调整。原则上是完成业绩的比例越高，调薪总额也越高；完成业绩的比例越低，于一定比例时，例如60%，会要求部门作出关停并转等调整。调整的原则见表1。表1部门业绩与调薪总额对应表序序号部门上一年度业绩完成比例下一年度调薪总额备注1业绩>=150%总额增加12%2120%<=业绩<=150%总额增加10%3100%<=业绩<=120%总额增加8%480%<=业绩<=100%总额不变560%<=业绩<=80%总额减少5%60%<=业绩<=60%总额减少20%或者关停并转7业绩<0%总额减少50%或者关停并转对于员工的年度调薪，除了职位调整引起的比较直观的年度调薪和受物价因素影响的普年度调薪。所以，需要有一种机制将业绩考核结果与年度调薪的具体比例挂钩。员工年度考核调薪应用案例见表2。业绩业绩/能力不合格合格优秀不合格合格优秀在表2中，员工的不同业绩和能力分别对应不同的年度调薪比例，可以分为以下几种情(1)业绩或能力都不合格的，不仅没有加薪，而且应予以辞退；(2)业绩或能力有一项合格的，仅可以少量加薪，这是为了弥补通货膨胀而进行的少量加薪，一般与CPI的涨幅相近，例如3%左右；(3)业绩或能力有一项良好，但另一项不合格的，可以少量加薪，如5%；(4)业绩或能力有一项优秀，但另一项不合格的，适度加薪，如8%；(5)业绩和能力都合格的，可以少量加薪，如5%；(6)业绩或能力有一项良好，另一项也合格的，适度加薪，如8%；(7)业绩或能力有一项优秀，另一项也合格的，加大加薪力度，如10%；(8)业绩或能力都良好的，加大加薪力度，如10%；(9)业绩或能力有一项优秀，另一项良好的，加大加薪力度，如15%；(10)业绩或能力都优秀的，是公司的核心人才，应加重加薪，如30%。从这个应用案例可以看出，企业在进行员工年度调薪时，对员工的业绩和能力两个维度都有期望值，最好的员工是业绩和能力兼备的员工。但在现实中，业绩与能力未必都兼备，度调薪时，对于业绩和能力其中一项优秀但另一项欠缺的，要予以均衡。另外，有的企业在年度调薪时偏向对能力的判断，认为员工只要具备工作能力，业绩自然会在后期