电信bpr咨询全案392mb ctesh-master2000gb

CTE/020121/SH-Master(2000GB)机密完善集团整体组织架构与管控模式，支持本地网流程重组项目，并全面提高中国电信核心竞争力中国电信集团整体组织架构与管控模式项目非正式讨论二OO一年一月二十一日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。CTE/020121/SH-Master(2000GB)1项目小组已经完成了第二阶段的大部分工作时间主要活动工作成果建立关键岗位的业绩指标并明确实施方案1-2周深入理解并明确集团整体现有组织架构及其主要问题理解并明确集团整体战略目标的重点4周深入了解世界领先电信公司的组织架构和管控模式与很小范围的高级管理层进行讨论，描述组织架构可选基本方案评估各组织架构可选基本方案的优缺点说明集团组织架构设计的标准及各标准的重要性，与高层领导一起确认标准参照标准及其重要性评估组织架构基本方案优化未来组织架构方案并明确逐步演变的道路图，制定短期结构方案2-3周设计关键岗位的岗位职责，KPI明确对本地网流程重组项目的影响详细设计实施与推进计划1.1集团整体组织战略方向描述1.2组织架构设计的关键的问题分析1.3整体组织架构/管控模式设计原则/目标2.1 组织架构及管控模式可选基本方案说明及比较2.2组织架构和管控模式方案评估标准2.3依据上述标准确定的符合中国电信实际的未来组织架构蓝图和各级管控模式总部角色、职责、职能部门设置事业部设置省公司设置、角色汇报关系及各层之间的接口2.4组织架构逐步演变的道路图与短期方案3.1 40-50个关键岗位职责描述与任职要求说明3.2 KPI制定方法的培训3.3 薪酬与激励原则3.4本地网流程重组项目的配合与调整3.5实施计划勾画并选择组织架构和管控模式方案理解集团战略和定位CTE/020121/SH-Master(2000GB)2支持组织架构调整的根本目的是为了支持整体战略和相应战略举措的实施和落实行业的营运和竞争环境资本市场的要求中国电信的远景目标集团公司集团事业部总部职能部省公司省公司省公司本地网本地网本地网本地网…

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战略变革主题与关键举措中国电信所处的外部环境和内部目标决定战略变革主题……而组织架构和管控模式的调整是为了支持关键战略性举措的实施CTE/020121/SH-Master(2000GB)3我们在组织架构和流程的设计中遵循以下原则组织架构设计的主要原则短期组织架构调整的重点应放在调整价值创造潜力大而且相对容易实施的关键组织架构和管理流程领域应主要通过关键管理流程的建立和调整加强对省公司和本地网的管控，体现集团5个集中的要求，重点在集中控制而不是集中操作组织架构调整应基本符合资本市场的要求，避免在上市过程中对组织架构再做重大改动，当然微调可能不可避免区分企业的法律结构与内部管理结构的要求，管理结构侧重于有效授权，层层明确责、权、利，并建立相应的考核与监控体系，而法律结构则主要视外部关系的需要而定（如税收、法规要求、监管有利性等）提高企业对内部管理和对外交流的透明度。对内清晰界定集团各层面责、权、利及考核指标和方法；对外建立有效的信息披露机制某些业务和管理职能在集团总部层面的集中管理并不意味着相应人员在总部层面的集中，集团总部可以视需要在各省公司和本地网派驻人员，派驻人员直接向集团总部相应部门汇报在组织结构图上同一层次的人员可以有不同的职位级别，人员职位应于行政级别脱钩短期目标内部理顺，强化集团管控能力支持上市提高客户服务,增强企业竞争力CTE/020121/SH-Master(2000GB)4中国电信组织架构调整方案的关键突破点从集团公司和省公司的管理人员具体地参与日常营运，职责交叉数据通信事业部和市场经营部多头对外，争夺客户；省公司和省会本地网在大客户管理方面职责不清黄页、IT服务、公用电话、互联网等业务分散管理，缺乏统一规划，不利于这些业务的增长集团公司、省公司、本地网以地域划分，各负责本层面网络的全部职能计划工作和业绩不挂钩造成对投资回报缺乏控制没有统一的IT战略和系统架构，IT系统和应用开发完全分散在集团总部、省公司和本地网的各部门中缺乏对监管政策的积极管理，对监管政策的变化而带来的对公司业务的影响没有有效的评估没有专门机构统筹考虑集团各层面、各部门改革、发展的需求到集团总部和省公司基本以决策管理为主，而具体的业务操作由本地网，事业部和业务子公司负责。本地网与事业部为准利润中心，业务子公司为利润中心。集团总部与省公司为决策与管控中心建立大客户事业部，统一面对大客户，且进行自上而下的垂直管理，理顺内部的管理职责成立黄页、IT服务公司，公用电话、互联网事业部，加强统一管理，以促进这些业务的增长有选择地将国家骨干网，省内传输网的规划、工程建设和采购等职能集中到集团总部，并在集团总部对所有战略性资本投资统一管理计划职能转移至网络中心，计划与业绩挂钩在集团层面设立由信息总监领导的企业信息部，统一制定IT战略和系统架构，并由选择性地将一些关键应用的开发集中在集团层面在集团层面设立监管和法律事务部，负责制定统一的监管政策管理战略在集团层面设立集团改革发展中心帮助思考重大的改革议题推动重大的改革方案有选择性地打破目前按行政区域划分的块状管理模式，在某些业务领域形成独立的、以条为主、自上而下垂直的管理模式，以整合资源，加速发展通过计划工作与业绩挂钩加强对投资回报的管理通过设立新的部门强化目前缺乏的关键职能3166754对集团总部、省公司、本地网的职责进行调整，强化集团总部对本地网的管控职能，明确了本地网、子公司和事业部的操作职能CTE/020121/SH-Master(2000GB)5中国电信集团组织架构调整方案图(1/10)中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)战略与投资管理委员会集团改革发展中心副总裁独立业务副总裁市场营销中心副总裁网络中心企业信息部总监（CIO）总工程师副总裁财务总监（CFO）副总裁*行政总监人力资源财务人力资源财务人力资源财务市场部客户服务与计费计算中心网络中心黄页公司信息技术服务公司互联网事业部国际事业部大客户事业部企业客户部居民用户部公共电话部运营商服务部网络规划部工程建设部采购部资源调配部网络管理部网络维护部新技术研究部研究院预算管理部资金管理部产品开发中心资本投资计划部会计核算部投资者关系部党政军专网部电信卡管理中心监管政策和法律事务部党政工团部门培训中心劳资保障与考核部综合事务部32134567审计部企业高级经理管理与考核部省公司本地网集团的事业部和业务公司集团总部职能部门8 * 建议兼党委副书记CTE/020121/SH-Master(2000GB)6中国电信集团组织架构调整方案图(2/10)企业客户处居民用户处公用电话处省公司网络公司(网络中心)计划财务部网络管理调度部资源调配建设部维护安装部县局市场营销中心网络规划处工程建设处网络中心采购处资源调配处网络维护处资本投资计划处预算管理处会计核算处计划财务部资金管理处培训中心劳资保障与考核处综合事务处人力资源部党政军专网处本地网集团层面大客户销售处1企业信息部2企业客户部个人用户部公用电话部营销公司(营销服务中心)综合管理部发展规划部人力资源部市场拓展部６７呼叫中心业务支持中心６３７本地网大客户部３２1互联网部CTE/020121/SH-Master(2000GB)7大客户管理建议的组织架构(3/10)1建议方案：以条为主的集团层面大客户管理（所谓集团层面大客户仅限于有跨省电信需求的对中国电信收入贡献最高的前500名大客户） * 鉴于集团大客户事业部可能需要面对200多个本地网内的集团层面大客户部，我们建议依需要按行业（如金融，制造）设立区域的大客户行业经理以协助管控与协调关键特点集团层面大客户事业部实行以条为主的垂直管理省公司不再单独设立大客户部省级机关、企业由省会城市本地网集团层面大客户销售处负责销售与服务省会城市本地网大客户部同时挂省公司大客户部牌子（两张牌子，一套班子）中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)战略与投资管理委员会集团改革发展中心副总裁独立业务副总裁市场营销中心副总裁网络中心总工程师副总裁财务总监(CFO)副总裁行政总监审计部企业高级经理管理与考核部金融行业经理集团层面大客户事业部大客户销售处大客户服务处大客户销售技术支持处大客户销售行政支持处制造行业经理服务行业经理其他行业经理区域金融行业经理*区域制造行业经理*区域服务行业经理*区域其他行业经理*……大客户产品开发及营销处金融行业销售经理制造行业销售经理服务行业销售经理其他行业销售经理…本地网集团层面大客户销售处CTE/020121/SH-Master(2000GB)8企业客户和居民用户部建议的组织架构(4/10)２建议方案：以块为主的模式关键特点集团层面企业客户部与居民用户部近期主要是小型的一个策划与统计部门，可以面对资本市场，代表中国电信的相关业务，但不具有直接领导下面业务的权力，可以提供业务指导定价应在集团统一,制定范围，省与本地网业务部门在范围内可有一定的自主权中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)战略与投资管理委员会集团改革发展中心副总裁独立业务副总裁市场营销中心副总裁网络中心总工程师副总裁财务总监(CFO)副总裁行政总监审计部企业高级经理管理与考核部省公司本地网企业客户部居民用户部市场营销中心企业客户处居民用户处市场营销中心企业客户部居民用户部其它部门其它部门其它部门其它部门CTE/020121/SH-Master(2000GB)9新型增长业务和相对较独立的业务建议的组织架构(5/10)３独立子公司关键特点成立黄页和IT服务公司，独立发展这两项业务建立统一的互联网事业部，加强全国的统一规划与发展建立公用电话部，但保持这一业务以块为主的管理模式中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)战略与投资管理委员会集团改革发展中心副总裁独立业务副总裁市场营销中心其他副总裁审计部企业高级经理管理与考核部省公司本地网其它部门互联网事业部黄页公司IT服务*公司其它部门公用电话部其它部门市场营销中心公用电话部其它部门市场营销中心公用电话部其它部门互联网部 * 包括系统集成和Web-hostingCTE/020121/SH-Master(2000GB)10集团改革发展中心的组织架构(6/10)4中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)战略与投资管理委员会集团改革发展中心副总裁独立业务副总裁市场营销中心副总裁网络中心总工程师副总裁财务总监(CFO)副总裁行政总监审计部企业高级经理管理与考核部关键特点集团改革发展中心是集团最高领导层的参谋部门，帮助最高领导层思考重大的战略和改革议题，代表最高领导层推动重大的战略和改革方案，起到“内部麦肯锡”的作用，近期内的工作如下：策划中国电信的北方战略和组织结构推进业务流程重组的实施策划并推动集团公司组织架构的调整集团改革发展中心是集团公司内唯一一个站在跨部门角度看问题的部门，保证了决策的公正和客观性集团改革发展中心的主任应由CEO和/或COO兼任，以保证其权威性，并设常务副主任负责日常工作集团改革发展中心的职责将随集团公司所面临的战略和改革议题的变化而变化，在中国电信集团公司的关键改革已基本完成，现代化管理和营运制度已经基本形成和中国电信已成为世界水平的电信企业的情况下，可逐步演变成战略发展部CTE/020121/SH-Master(2000GB)11监管政策和法律事务部建议的组织架构(7/10)5中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)战略与投资管理委员会集团改革发展中心副总裁独立业务副总裁市场营销中心副总裁网络中心总工程师副总裁财务总监(CFO)副总裁行政总监审计部企业高级经理管理与考核部省公司本地网监管政策和法律事务部监管政策处法律事务处关键特点为新建部门负责统一管理中国电信监管政策管理的战略和日程的制定及公司日常的法律事务其它部门CTE/020121/SH-Master(2000GB)12网络中心建议的组织架构(8/10)6中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)战略与投资管理委员会集团改革发展中心副总裁独立业务副总裁市场营销中心副总裁网络中心总工程师副总裁财务总监(CFO)副总裁行政总监审计部企业高级经理管理与考核部网络规划部工程建设部采购部资源调配部网络管理部网络维护部省公司网络中心网络规划工程建设采购资源调配网络维护本地网网络中心资源调配建设资源调配投资项目计划工程建设网络管理调度客户响应中心网络监控/分析专家小组维护安装调度中心线路维护安装设备维护安装关键特点集团网络中心负责骨干网和传输网的规划、建设和经营省公司网络中心负责省内跨本地网的调度，省内干线的维护，并对本地网网络中心各项工作进行指导本地网网络中心负责接入网的建设、监控、维护，受集团和省网络中心指导工程采购CTE/020121/SH-Master(2000GB)13

IT部门建议的短期组织架构(9A/10)７中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)战略与投资管理委员会集团改革发展中心副总裁独立业务副总裁市场营销中心副总裁网络中心总工程师副总裁财务总监(CFO)副总裁行政总监审计部企业高级经理管理与考核部省公司本地网关键特点企业信息部总监（CIO）流程重组支持部信息技术规划部统计部集团总部设立企业信息部，由信息总监领导，其短期任务包括IT战略和系统迁移支持流程重组汇总各信息系统中的关键数据短期内集团企业信息部的人事任命、工资、绩效奖金由集团总部负责，其他各层面现有IT人员的人事任命、工资、绩效奖金仍按目前政策，由各层面分别负责CTE/020121/SH-Master(2000GB)14

IT部门组织架构的长期可选方案*(9B/10)７中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)战略与投资管理委员会集团改革发展中心副总裁独立业务副总裁市场营销中心副总裁网络中心总工程师副总裁财务总监(CFO)副总裁行政总监审计部企业高级经理管理与考核部战略规划部系统架构部基础设施部维护/支持部统计部省公司省IT规划基础设施维护/支持系统开发本地网关键特点条块结合，各层IT部门在行政上仍分别属于集团总部、省公司、本地网络层面，但各层之间有实线和虚线的管理、汇报关系将IT战略规划，重要系统项目的投资和一些应用的开发集中到集团层面企业信息部总监（CIO）系统开发部本地网IT规划基础设施维护/支持系统开发 * IT组织架构的具体方案需同未来IT战略一致CTE/020121/SH-Master(2000GB)15北方地区建议的组织架构(10/10)8中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)战略与投资管理委员会集团改革发展中心副总裁独立业务副总裁市场营销中心副总裁网络中心总工程师副总裁财务总监(CFO)副总裁行政总监审计部企业高级经理管理与考核部关键特点北方未来的组织架构应该支持未来北方的整体战略集团改革发展中心负责制定未来北方的整体战略和组织架构近期可先在北方建立集团层面大客户部北方销售处，负责管理集团层面大客户新设的北方网络资源协调处将负责与网通协调，保证集团层面大客户的服务资源调配部北方网络资源协调处集团层面大客户部北方销售处（北方）支持集团层面大客户事业部其它部门其它部门CTE/020121/SH-Master(2000GB)16大客户管理组织架构建议的关键特点和人力资源管控模式关键特点清晰定义集团层面大客户与本地网大客户，明确各层面在各类大客户管理中的职责在集团层面成立独立的、以条为主的集团层面大客户事业部，打破了以块为主的现有管理模式，强调了集团大客户管理的统一性集团层面大客户事业部按行业细分管理，并在本地网设集团层面大客户销售处，销售人员按行业直接向上汇报，行业经理按需要可设行业区域经理以管理派驻本地网的集团大客户销售经理集团网络中心负责调度相关资源为集团层面大客户服务,省,本地网网络中心服从调度管控模式人事任命工资与福利发放考核和绩效奖金近期远期近期远期近期远期集团层面大客户事业部由集团总部任命由集团总部任命由集团总部发放由集团总部发放由集团营销中心副总裁考核事业部部长由事业部部长考核事业部人员区域行业经理由集团事业部任命由集团事业部任命由集团总部发放由集团总部发放由事业部行业经理考核由事业部行业经理考核集团层面大客户部本地网销售处由集团事业部任命，经本地网部同意由集团总部事业部任命,经本地网同意由本地网发放由集团事业部发放由事业部行业经理/区域行业经理为主考核,本地网提供意见由事业部行业经理/区域行业经理考核本地网大客户部由本地网任命由本地网任命由本地网发放由本地网发放由本地网考核由本地网考核由集团营销中心副总裁考核事业部部长由事业部部长考核事业部人员1CTE/020121/SH-Master(2000GB)17大客户的定义定义党政军集团层面大客户本地网一级大客户本地网二级大客户各级的党政军首长及机要部门国家部委及国家级财，税，海关，公用事业全国电信收入贡献最高，且有跨省电信需求的前500名客户省市级财，税，海关，公用事业等相关国家机关除集团层面大客户外，每月电信收入贡献超过一定量(如，2万元*)的大客户除上述客户外，由本地网自行定义的大客户负责销售的部门各层面专门设立的部门集团层面大客户部集团层面大客户部本地网大客户部本地网大客户部本地网大客户部负责协调与指导的部门集团集团集团本地网,省本地网,省本地网负责业绩的部门集团，省，本地网集团集团本地网本地网本地网*具体的数额可由集团根据各地区的情况而决定1CTE/020121/SH-Master(2000GB)18大客户业务的管控模式管控模式产品开发市场营销客户服务集团层面大客户事业部负责针对集团大客户的产品的总体设计和包装指导本地网大客户产品的设计和包装区域行业经理集团层面大客户部本地网销售处本地网大客户部负责集团大客户在全国范围的营销活动按行业制定营销计划销售负责集团大客户事业部的总体销售计划指导大客户在不同区域的销售协调负责集团大客户的服务，协调各部门予以支持根据所负责的地域和行业客户的实际需求，为总部的产品设计提供信息和建议指导,管理并协调负责地域的行业客户的营销活动负责所管理地域的行业大客户销售培训和指导管理地域的行业大客户经理的销售活动协调解决区域内的客户服务要求根据本地网层面集团大客户的实际需求，为总部的产品设计提供信息和建议在本地网范围内进行集团大客户的营销活动在本地网范围内进行集团大客户的销售活动负责接受本地网范围内集团大客户的服务要求，协调各部门予以解决根据本地网大客户的实际需求，向本地网营销中心提供建议信息和建议负责本地网大客户的营销活动负责本地网大客户的销售负责接受本地网大客户的服务要求，协调各部门予以解决对大客户业务作统一规划，并监督其执行情况为集团总部业务的统一规划提供信息为集团总部业务的统一规划提供信息为本地网的大客户规划提供信息业务规划1CTE/020121/SH-Master(2000GB)19大客户事业部详细的组织结构及主要职责描述金融行业经理集团层面大客户事业部大客户销售处大客户服务处大客户销售技术支持处大客户销售行政支持部制造行业经理服务行业经理其他行业经理区域金融行业经理区域制造行业经理区域服务行业经理区域其他行业经理金融行业销售经理制造行业销售经理服务行业销售经理其他行业销售经理………*在集团大客户分布广，总部大客户事业部无法直接管理200多个本地网集团大客户部的情况下，可由集团各行业的负责人决定如何选择地设立区域大客户管理经理，管理区域范围内的集团大客户销售经理大客户产品开发及营销处负责定义集团大客户，指导本地网大客户的选择领导并负责集团大客户的营销销售和服务负责与各层面网络中心协调确保后的支持确保客户服务的质量为大客户经理设及并提供必要的培训为大客户的管理提供必要的文字处理及文件处理的支持为大客户经理安排行程等事务为集团总部层面的集团大客户销售解决销售过程中的技术问题负责制定大客户的售后服务政策对本地网层面的大客户服务提供指导提供呼叫中心服务负责集团大客户的总体销售负责设计包装适合大客户的产品设计并执行针对集团大客户的营销计划按行业划分的大客户经理，负责分析本行业行业特点、需求并制定客户方案负责集团层面的销售，监督并指导区域及本地网的大客户经理按客户计划完成销售负责与集团层面网络中心协调确保后端的支持负责本区域的行业大客户销售，监督并指导本地网相关行业大客户经理按计划完成销售，做好客户服务负责本地网内行业大客户的销售负责与本地网网络中心协调确保后台的支持1各行业经理视需要而定*副总裁市场营销中心集团层面大客户部本地网销售处全面负责集团针对大客户、企业客户和居民用户的市场营销和销售CTE/020121/SH-Master(2000GB)20集团大客户事业部组织架构的其他可选方案可选方案：以块为主的大客户管理1关键特点在集团层面成立大客户事业部，强调了集团大客户管理的统一性在本地网层面设立大客户部，由本地网进行块状管理，有助于本地网内部大客户销售和网络资源的协调与配合省公司配合协调后端网络资源对大客户业务的支持中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)战略与投资管理委员会集团改革发展中心副总裁独立业务副总裁市场营销中心审计部企业高级经理管理与考核部集团层面大客户事业部省公司本地网市场营销中心其它部门大客户部企业客户部其它部门个人用户部其他副总裁CTE/020121/SH-Master(2000GB)21中国电信应该采纳以条为主的大客户管理的组织架构建立该结构需要满足的条件中国电信面临的现状建议方案：以条为主的大客户管理可选方案：以块为主的大客户管理本地网的后端可以有效地为集团大客户在本地网的销售提供支持集团总部大客户事业部有能力直接管理分布于200多个本地网的集团大客户部目前以块为主的结构可能会使本地网难以有效地配合大客户事业部集团总部的大客户事业部可能需要增强管理能力与水平以块为主的管理模式难以保证大客户事业部的统一规划、管理、协调及有效的信息传递集团层面大客户事业部层层下达管理要求难以控制并保证本地网完全依照执行由于本地网的大客户部隶属于营销销售中心直接管理，难以保证在营销销售中心与集团层面的大客户事业部在利益上有所冲突时，仍然服从集团层面的大客户事业部的管理目前缺乏有效统一的信息报告系统，在以块为主的管理模式下可能导致信息传递不畅偏向性建议方案以块为主的管理模式不会妨碍大客户事业部的统一规划、管理、协调及有效的信息传递集团层面的大客户事业部能有效地通过省公司、本地网及营销销售中心层层下达管理要求，营销销售中心的大客户部能完全按照要求执行在服务大客户过程中，如果营销销售中心与集团层面的大客户事业部在利益上有所冲突，本地网的大客户事业部仍能服从集团层面的大客户事业部的管理以块为主的管理模式不会为信息自上而下的传递带来阻碍满足条件不满足条件1CTE/020121/SH-Master(2000GB)22企业客户和居民用户部组织架构的关键特点和人力资源管控模式关键特点在集团和省公司层面成立小型的独立的企业客户和居民用户部，统一规划业务在全国范围内的发展，并承担对外沟通的职责根据企业客户和居民用户数量众多，且多在本地网管理的特点，维持以块为主的汇报关系,操作仍主要由本地网,省公司负责管控模式人事任命工资和福利发放考核和绩效奖金集团层面的企业客户和居民用户部省公司层面企业客户和居民用户部本地网层面企业客户和居民用户部由集团总部任命由集团总部发放由集团总部考核企业客户和居民客户部的部长由事业部部长考核部内其他人员由省公司任命由省公司发放由省公司为主考核企业客户和居民客户部的部长,集团部门提供意见由部长考核部内其他人员由本地网任命由本地网发放由省公司该业务部与本地网共同考核企业客户和居民客户部的部长由部长考核部内其他人员２CTE/020121/SH-Master(2000GB)23企业客户和居民用户部业务管控模式管控模式集团层面的企业客户和居民用户部省公司层面企业客户和居民用户处本地网层面企业客户和居民用户处产品开发市场营销客户服务负责汇总并提出针对企业客户和居民用户的产品开发需求负责对针对企业客户和居民用户的产品包装制定全国的营销政策指导营销活动销售负责制定销售计划，分解下达至各省负责收集集团企业客户和居民用户的总体销售业绩制定企业客户和居民用户的服务政策为集团总部企业客户和居民用户处提供信息以开发针对企业客户和居民用户的产品协助开展并指导省内的营销活动负责将集团总部制定的销售计划分解负责收集本地网企业客户和居民用户的销售业绩,并上报至集团根据客户服务政策，指导本地网企业客户和居民用户的客户服务为省公司市场营销部提供信息以开发针对企业客户和居民用户的产品协助集团总部开展针对企业客户和居民用户的全国性营销活动负责制定并执行本地网企业客户和居民用户的营销活动负责执行本地网企业客户和居民用户的销售工作负责接受本地网范围内企业客户和居民用户的服务要求，协调各部门予以解决对全国企业客户和居民用户的业务作统一规划，下达省公司并指导计划执行根据集团总部的统一规划，对全省企业客户和居民用户作统一规划，将计划下达本地网集团,并与本地网讨论后确定最终计划,反馈集团为集团总部业务规划提供信息按照省公司下达的计划制定本地网计划为省公司业务规划提供信息业务规划２CTE/020121/SH-Master(2000GB)24企业客户和居民用户的组织结构及职责描述２中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)集团改革发展中心战略与投资管理委员会审计部企业高级经理管理与考核部副总裁独立业务副总裁市场营销中心副总裁网络中心总工程师副总裁财务总监(CFO)副总裁行政总监省公司本地网其它部门市场营销中心企业客户部居民用户部其它部门市场营销中心企业客户部居民用户部其它部门企业客户部居民用户部其它部门市场部对全国企业客户的业务作统一规划，下达省公司并指导计划执行负责开发针对企业客户的产品负责全国的营销活动制定营销政策负责制定销售计划，分解下达至各省负责收集集团企业客户的总体销售业绩制定企业客户的服务政策对全国居民用户的业务作统一规划，下达省公司并指导计划执行负责开发针对居民用户的产品负责全国的营销活动制定营销政策负责制定销售计划，分解下达至各省负责收集集团居民用户的总体销售业绩制定居民用户的服务政策制定并执行集团总体的品牌战略制定总体的价格战略和政策协调各业务的市场营销根据集团总部的统一规划，对全省企业客户作统一规划，将计划下达本地网，指导本地网的执行为集团总部业务规划提供信息为集团总部企业客户提供信息以开发针对企业客户的产品协助开展省内的营销活动负责将集团总部制定的销售计划分解负责收集本地网企业客户的销售业绩根据客户服务政策，指导本地网企业客户的客户服务根据集团总部的统一规划，对全省居民用户作统一规划，将计划下达本地网，指导本地网的执行为集团总部业务规划提供信息为集团总部居民用户提供信息以开发针对居民用户的产品协助开展省内的营销活动负责将集团总部制定的销售计划分解负责收集本地网居民用户的销售业绩根据客户服务政策，指导本地网居民用户的客户服务CTE/020121/SH-Master(2000GB)25企业客户部和居民用户部组织架构的其他可选方案可选方案1：以块为主的A模式可选方案2：以块为主的B模式关键特点：２集团总部和省公司设立企业客户部和居民用户部，负责业务规划和信息汇总，并对外的沟通本地网层面的营销销售中心下设企业客户和居民用户部，负责针对这两个客户群的营销销售，并向本地网营销销售中心负责，可以依靠本地网协调后端的网络支持集团总部和省公司市场经营部下设企业客户部和居民用户部，负责业务规划和信息汇总本地网层面的营销销售中心下设企业客户和居民用户部，负责针对这两个客户群的营销销售，并向本地网营销销售中心负责，可以依靠本地网协调后端的网络支持中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)副总裁独立业务副总裁市场营销中心省公司本地网企业客户部居民用户部企业客户部居民用户部市场营销中心企业客户部居民用户部其它部门其它部门其它部门其它部门其他副总裁中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)副总裁独立业务副总裁市场营销中心省公司本地网企业客户部居民用户部企业客户部居民用户部市场营销中心企业客户部居民用户部其它部门其它部门其它部门其它部门其他副总裁市场部其它部门市场营销中心其它部门CTE/020121/SH-Master(2000GB)26中国电信的现状决定其应该采纳以块为主的企业客户及居民用户的组织架构建立该结构需要满足的条件中国电信面临的现状可选方案1：以块为主的A模式可选方案2：以块为主的B模式对资本市场至关重要省公司层面有足够的工作量而需要将企业客户和个人用户的业务规划和信息收集工作单独设部门来操作以块为主的管理模式不会为信息自上而下的传递带来障碍清晰的以客户为导向的组织结构有助于增强投资者的信心省公司层面的企业客户和个人用户的业务量少，以信息收集为主，归在市场营销部更有利于人力资源的高效利用目前缺乏有效的管控和统一的报告系统来支持信息的及时有效传递将集团层面的企业客户及个人用户部设在营销销售中心下，对资本市场来说组织结构可能不够清晰目前缺乏有效的管控和统一的报告系统来支持信息的及时有效传递偏向性建议方案在集团市场经营部下成立企业客户和居民用户部不会给资本市场留下企业客户和居民用户业务管理不够清晰有效的印象以块为主的管理模式不会为信息自上而下的传递带来阻碍满足条件不满足条件建议方案：清晰的以客户为导向的组织结构有助于增强投资者的信心保持块状管理模式不会过多引起本地网和省公司的逆反情绪集团公司的企业客户和个人用户部将负责业务规划，指导和监督，有足够的工作量设立单独部门目前缺乏有效的管控和统一的报告系统来支持信息的及时有效传递对资本市场至关重要不会引起本地网和省公司的逆反情绪集团层面有足够的工作量而需要将企业客户和个人用户的业务规划和信息收集工作单独设部门来操作以块为主的管理模式不会为信息自上而下的传递带来阻碍２CTE/020121/SH-Master(2000GB)27经过系统的筛选，黄页、IT服务、互联网和公用电话被认为是适合较为独立发展的业务 * 包括系统集成网络存储（WebHosting）**与网络相关性高，但组织结构调整敏感度不高中国电信所有业务语音数据卡类ICPISP小灵通黄页宽带公用电话IT服务*其他业务筛选标准：业务具有高增长潜力，网络依赖性低或与网络之间的界面清晰，并需要完全不同的人员技能IT服务*黄页ICPISP公用电话小灵通宽带宽带小灵通高中**低价值释放的潜力对网络的依赖性省公司对组织结构调整的敏感度业务运作对本地网的依赖性进一步细分初步筛选ISP黄页IT服务公用电话ICP适合成立以条为主事业部适合成立独立的公司适合成立以条为主的事业部低短期内不适合成立事业部短期内不适合成立事业部以块为主的事业部３CTE/020121/SH-Master(2000GB)28新型增长业务和相对较独立的业务组织架构的关键特点和人力资源管控模式－黄页和IT服务关键特点设立独立的黄页公司和IT服务公司2.黄页公司和IT服务公司根据需要可在省和本地网设立机构或派驻工作人员，均直属于公司领导管控模式人事任命工资发放考核和绩效奖金黄页/IT服务公司总部黄页/IT服务公司本地网派驻人员公司高层管理人员由集团任命公司其他员工由公司总裁任命由集团层面的黄页和IT服务公司各自发放由集团独立业务副总裁考核黄页和IT服务公司总裁由黄页和IT服务公司总裁考核部内其他人员由黄页/IT服务公司任命由黄页/IT服务公司发放由黄页/IT服务公司考核３CTE/020121/SH-Master(2000GB)29新型增长业务和相对较独立的业务组织架构的关键特点和人力资源管控模式－公用电话关键特点在集团、省公司和本地网层面成立独立的公用电话部，公用电话业务保持以块为主的管理方式集团总部公用电话部统一规划全国业务，指导省公司和本地网公用电话业务的发展管控模式人事任命工资发放考核和绩效奖金集团层面的公用电话部由集团总部任命由集团总部发放由集团总裁考核公用电话部的部长由集团层面公用电话部部长考核部内其他人员省公司公用电话部本地网公用电话部由省公司任命由省公司发放由省公司考核公用电话部的部长由省公司层面公用电话部部长考核部内其他人员由本地网任命由本地网发放由本地网考核公用电话部的部长由本地网公用电话部部长考核部内其他人员３CTE/020121/SH-Master(2000GB)30公用电话业务的管控模式管控模式产品开发市场营销负责开发公用电话业务的产品负责全国的营销活动制订营销政策销售负责制定销售计划，分解下达至各省负责收集集团公用电话的总体销售业绩对全国公用电话业务发展作统一规划，下达省公司并指导计划执行业务规划３集团层面的公用电话部省公司公用电话部本地网公用电话部为集团总部公用电话处提供信息以开发公用电话产品协助开展省内的营销活动负责将集团总部制定的销售计划分解负责收集本地网公用电话的销售业绩为省公司市场营销部提供信息以开发公用电话产品协助集团总部开展针对公用电话的营销活动负责本地网公用电话的营销活动负责本地网公用电话的业务的拓展根据集团总部的统一规划，对全省公用电话作统一规划，将计划下达本地网，指导本地网的执行为集团总部业务规划提供信息按照省公司下达的计划制定本地网计划为省公司业务规划提供信息CTE/020121/SH-Master(2000GB)31公用电话的组织结构及职责描述３集团层面的公用电话部：对全国公用电话业务发展作统一规划，下达省公司并指导计划执行负责开发公用电话业务的产品负责全国的营销活动制订营销政策负责制定销售计划，分解下达至各省负责收集集团公用电话的总体销售业绩省公司层面的公用电话部根据集团总部的统一规划，对全省公用电话作统一规划，将计划下达本地网，指导本地网的执行为集团总部业务规划提供信息为集团总部公用电话处提供信息以开发公用电话产品协助开展省内的营销活动负责将集团总部制定的销售计划分解负责收集本地网公用电话用户的销售业绩本地网层面的公用电话部按照省公司下达的计划制定本地网计划为省公司业务规划提供信息为省公司市场营销部提供信息以开发公用电话产品协助集团总部开展针对公用电话用户的全国性营销活动负责本地网公用电话的营销活动负责本地网公用电话的业务拓展根据本地网共用电话业务拓展需求，协调各部门予以解决职责描述公用电话部其它部门市场营销中心公用电话部其它部门市场营销中心公用电话部其它部门中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)其他副总裁副总裁市场营销中心省公司本地网CTE/020121/SH-Master(2000GB)32在集团层面建立独立的、以条为主的公用电话事业部，打破了以块为主的现有管理模式，强调了公用电话管理的独立性和统一规划性省公司层面不设立公用电话部，不直接管理公用电话业务，只是提供后端网络支持公用电话部组织架构的其他可选方案可选方案1：以条为主的双层事业部管理模式可选方案2：以条为主的三层事业部管理模式关键特点：３在集团层面建立独立的、以条为主的公用电话事业部，打破了以块为主的现有管理模式，强调了公用电话管理的独立性和统一规划性省公司层面设立公用电话部，协助集团管理本地网公用电话业务，并提供后端网络支持中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)副总裁独立业务副总裁市场营销中心其他副总裁省公司本地网其它部门公用电话事业部其它部门市场营销中心公用电话部其它部门关键特点：中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)副总裁独立业务副总裁市场营销中心其他副总裁省公司本地网其它部门公用电话事业部其它部门市场营销中心公用电话部其它部门市场营销中心公用电话部其它部门CTE/020121/SH-Master(2000GB)33由于本地网数目众多，总部事业部目前的管理能力和水平可能难以完全管理所有本地网的业务省公司对省公司层面公用电话部不向省公司直接汇报会有抵触行为建议中国电信的公用电话事业部采纳以块为主的管理模式

建立该结构需要满足的条件可选方案1：以条为主的双层事业部管理模式可选方案2：以条为主的三层事业部管理模式总部事业部有足够的资源和能力来直接管理所有本地网的业务各省公司不会成为组织结构成功实施的障碍总部事业部的管理能力和水平需要提高，可能难以在近期内直接管理数目众多的本地网省公司对省公司层面不设立公用电话部可能会有意见中国电信面临的现状偏向性建议方案满足条件不满足条件总部事业部没有足够的资源和能力来直接管理所有本地网的业务各省公司不会成为组织结构成功实施的障碍建议方案：以块为主的模式公用电话业务的发展较多依赖本地网和省公司后端的支持与协调总部没有足够的资源和能力来直接管理省和本地网的业务目前公用电话的发展离不开本地网和省公司的支持与协调总部事业部的管理能力和水平需要提高，可能难以在近期内直接管理省公司和本地网的业务３CTE/020121/SH-Master(2000GB)34新型增长业务和相对较独立的业务组织架构的关键特点和人力资源管控模式－互联网关键特点在集团层面成立独立的互联网事业部，统一规划该业务在全国范围内的发展，并为其销售负责互联网事业部形成以条为主的管理模式，打破目前以块为主的管理模式,整合资源管控模式人事任命工资发放考核和绩效奖金集团层面互联网事业部本地网层面互联网部由集团总部任命由集团总部发放由集团副总裁考核互联网事业部部长由部长考核部内其他人员由集团互联网事业部任命,征得本地网同意由本地网发放由本地网考核３短期长期短期长期短期长期由集团总部任命由集团总部发放由集团副总裁考核互联网事业部部长由部长考核部内其他人员由集团总部互联网事业部任命,经本地网同意由集团总部的互联网事业部发放由集团层面互联网事业部长考核本地网互联网业务部部长由本地网互联网业务部部长考核本地网互联网部内其他人员CTE/020121/SH-Master(2000GB)35互联网业务的管控模式管控模式产品开发市场营销客户服务负责开发互联网业务的相关产品负责制订互联网业务的市场营销计划，并推动营销计划在集团层面和本地网层面的实施销售为全国范围内互联网业务的总体业绩负责负责与各级居民用户部门协调，以确保ISP业务可以在全国范围内的有效销售负责与电脑生产商与其他渠道联络拓展业务负责互联网事业部的客户服务制定客户服务政策负责互联网业务在全国的统一规划及ICP和ISP的协调发展业务规划３集团层面互联网事业部本地网层面互联网部为集团总部事业部互联网产品开发供信息支持负责互联网业务的市场营销计划在本地网层面的实施完成本地网层面互联网业务的指标负责与本地网居民用户部门密切协调，以确保ISP业务的有效销售执行本地网的客户服务遵照集团层面互联网事业部的统一规划来执行CTE/020121/SH-Master(2000GB)36互联网的组织结构及职责描述集团层面的互联网事业部：负责互联网业务在全国的统一规划及ICP和ISP的协调发展负责开发互联网业务的相关产品负责制订互联网业务的市场营销计划，并推动营销计划在集团层面和本地网层面的实施为全国范围内互联网业务的总体业绩负责负责与各级居民用户部门协调，以确保ISP业务可以在全国范围内的有效销售负责与电脑生产商与其他渠道联络拓展业务负责互联网事业部的客户服务制定客户服务政策本地网层面的互联网部遵照集团层面互联网事业部的统一规划来执行为集团总部事业部互联网产品开发供信息支持负责互联网业务的市场营销计划在本地网层面的实施完成本地网层面互联网业务的指标负责与本地网居民用户部门密切协调，以确保ISP业务的有效销售执行本地网的客户服务岗位职责描述３中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总

(COO)副总裁独立业务省公司本地网其它部门互联网事业部黄页

公司IT服务*

公司其它

部门互联网部其他副

总裁CTE/020121/SH-Master(2000GB)37在集团总部建立ICP和ISP两个事业部，独立发展这两项业务ICP和ISP事业部采用垂直的管理模式，打破目前以块为主的管理方式，加强集团对互联网新业务的统一规划和管理互联网事业部组织架构的其他可选方案选择方案1：ICP与ISP分别独立选择方案2：只有ICP独立在集团总部建立独立的、垂直管理的ICP事业部，统一管理全国的ICP业务,加强集团对ICP新业务的统一规划和管理ISP业务保留作为居民用户的一部分，主要依靠现有的销售渠道发展。关键特点：３中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)副总裁独立业务副总裁市场营销中心其他副总裁省公司本地网其它部门ICP事业部其它部门居民用户部其它部门市场营销中心居民用户部其它部门市场营销中心居民用户部其它部门ICP部中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)副总裁独立业务副总裁市场营销中心其他副总裁省公司本地网其它部门ICP事业部ISP事业部其它部门ISP部ICP部市场营销中心CTE/020121/SH-Master(2000GB)38ICP和ISP业务之间还是要互相带动发展省公司对省公司层面不设立事业部可能会有意见出于业务增长的考虑，本地网应该会支持ISP在本地网的发展ICP和ISP业务之间还是要互相带动发展目前各地的ISP业务缺乏统一的规划和管理来推动全国范围内的发展,而且缺乏对新型渠道的开发和管理，如通过联想来推广建议中国电信的互联网业务采纳ICP和ISP统一的事业部管理模式建立该结构需要满足的条件可选方案1：ICP和ISP分别独立可选方案2：只有ICP独立ICP与ISP未来发展的协同效应低，可作为独立发展的业务而不影响价值创造各省公司不会成为组织结构成功实施的障碍本地网能够成为独立的ICP和ISP事业部通畅的销售渠道中国电信面临的现状偏向性建议方案满足条件不满足条件ICP与ISP未来发展的协同效应低，可作为独立发展的业务而不影响价值创造中国电信ISP业务的发展在本地网居民用户部下仍能得到全力推动建议方案：ICP与ISP结合ICP与ISP业务的协同效应高，未来需要互相协调发展以更好地创造价值各省公司不会成为组织结构成功实施的障碍本地网能够成为独立的ICP和ISP事业部通畅的销售渠道ICP和ISP业务之间还是要互相带动发展,ISP可以支持ICP业务的发展省公司对省公司层面不设立事业部可能会有意见出于业务增长的考虑，本地网应该会支持ISP在本地网的发展３CTE/020121/SH-Master(2000GB)39集团改革发展中心的组织结构及职责描述建议方案集团改革发展中心：帮助思考重大的改革议题推动重大的改革方案，主要包括：设计未来中国电信的北方战略和组织结构制订进入北方市场的总体战略设计未来北方市场的组织架构推进集团的流程重组明确目前集团流程的差距与麦肯锡流程重组小组完成技能转移逐步开展并最终完成集团的流程重组完成组织结构的重组确定集团未来新的组织架构解决组织架构调整过程中的问题逐渐将现有结构过渡到未来新的组织架构岗位职责描述4中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)战略与投资管理委员会集团改革发展中心副总裁独立业务副总裁市场营销中心副总裁网络中心总工程师副总裁财务总监(CFO)副总裁行政总监审计部企业高级经理管理与考核部CTE/020121/SH-Master(2000GB)40监管政策部的组织结构及职责描述建议方案监管政策处：负责制定中国电信的监管政策管理战略和日程，及同监管部门、资本市场、公众等在中国电信对各类监管政策上的观点进行沟通负责全面、深入研究和评估监管政策对各类业务的经济效益、各种新技术、新产品的开发以及相关的法律框架的影响负责协调各类业务及各地区对监管政策的不同要求，确保中国电信在同监管机构的接触中能够保持统一的观点法律事务处：负责承担公司的经济、民事诉讼事务制定公司合同文本管理规范，确保公司法律权益的保障审阅公司规章制度，提供法律建议，以保证公司规章制度符合法律标准负责公司工商登记及专利、商标的管理工作和相关法律事宜为公司对监管政策的积极管理提供法律建议５岗位职责描述中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)战略与投资管理委员会集团改革发展中心副总裁独立业务副总裁市场营销中心副总裁网络中心总工程师副总裁财务总监(CFO)副总裁行政总监审计部企业高级经理管理与考核部省公司本地网监管政策和法律事务部监管政策处法律事物处CTE/020121/SH-Master(2000GB)41

网络中心组织架构建议的关键特点和人力资源管控模式6集团总部网络中心省公司网络中心本地网网络中心人事任命网络中心主任由相关集团副总裁兼任集团网络中心高级管理人员由集团任命省网络中心人员由省公司任命经集团网络中心同意本地网网络中心人员由本地网任命,经省同意短期长期网络中心主任由CEO任命集团网络中心人员由网络中心主任任命属集团总部网络中心派驻省公司的规划、工程建设和采购人员由网络中心主任任命,省网络中心同意省网络中心人员，除规划、工程建设、采购人员外，由省公司任命经集团网络中心同意关键特点1.将国家骨干网、省内传输网的规划、工程设计、采购和管理的权力集中到集团层面进行管理，省公司网络中心相关部门直接向集团总部相关部门汇报2.网络的资源调配和维护仍分层在集团总部、省公司和本地网层面进行运作，省层面相关部门直接向该层面网络中心负责人汇报3.本地网网络中心在业务上相对独立于上级网络中心，负责本地网内各项网络(主要是接入网)工作，在战略性投资上受集团与省的网络中心管控,滚动性投资在总盘内有集团,省确认后可自行决定本地网网络中心人员由本地网任命考核和绩效奖金网络中心主任的考核由集团负责集团网络中心人员的考核由网络中心主任总体负责，人力资源部进行考核流程管理省网络中心人员的考核由省公司总经理总体负责，省公司人力资源部进行考核流程管理本地网网络中心人员的考核由本地网总经理总体负责，本地网人力资源部进行考核流程管理短期长期网络中心主任的考核由CEO和COO负责，人力资源部进行考核流程管理集团网络中心人员（包括派驻省公司的规划、工程建设和采购人员）的考核由网络中心主任总体负责，人力资源部进行考核流程管理省网络中心人员的考核，除规划、工程建设、采购人员外，由省公司总经理总体负责，省公司人力资源部进行考核流程管理本地网网络中心人员的考核由本地网总经理总体负责，本地网人力资源部进行考核流程管理工资决定和发放集团总部网络中心人员的工资由集团决定和发放省网络中心人员的工资由省公司决定和发放本地网网络中心人员的工资由本地网决定和发放短期长期集团总部网络中心人员（包括派驻省公司的规划、工程建设和采购人员）的工资由集团总部决定和发放省网络中心人员的工资，除规划、工程建设、采购人员外，由省公司决定和发放本地网网络中心人员的工资由本地网决定和发放CTE/020121/SH-Master(2000GB)42网络中心组织架构的业务管控模式集团总部网络中心网络规划工程建设采购资源调配网络管理负责骨干网、传输网的规划，战略性资本投资的统一管理负责骨干网、传输网的工程建设，进行项目管理负责制定采购政策和统一的谈判负责骨干网的资源调配协调跨省资源调配负责骨干网和传输网的运行和监控网络维护负责骨干网的维护省网络中心在集团网络中心领导下，协助集团网络中心规划部对传输网进行规划由集团网络中心领导负责在授权范围内审批本地网战略性资本投资协助集团网络中心工程部设计、建设传输网根据集团网络中心采购部统谈的协议，完成采购的具体事项协调省内跨本地网的资源调配负责传输网的维护在集团指导下完成对骨干网省内段维护的一些具体工作本地网网络中心负责本地网的网络规划和本地网内滚动性资本投资的制订和管理负责本地网内网络的工程建设，进行项目管理根据集团制定的采购政策和统谈的协议，负责采购负责本地网内的资源调配负责本地网所管网络的维护以及客户端的设备维修负责本地网内的网络管理和监控6CTE/020121/SH-Master(2000GB)43条块结合网络组织架构详细说明中国电信集团公司总裁(CEO)省公司副总裁，网络中心网络规划工程建设采购资源调配网络管理网络维护网络中心资源调配建设网络管理调度网络中心网络规划工程建设采购资源调配网络维护维护安装本地网制定国家骨干网和省内传输网的规划根据战略资本投资流程集中管理战略性资本投资项目负责网络技术标准的制定和网络设备型号的统一负责国家骨干网和省内传输网的工程设计骨干网的建设可分省进行负责网络设备购买的统一谈判，并根据不同设备的具体情况制定供应商的选择标准和原则具体购买可以在建设和维护过程中由建设/维护负责层面的采购部门根据统谈的条款和供应商选择的原则来完成负责跨省的资源调配负责国家骨干网和省内传输网的运行和监控负责国家骨干网的维护，视具体情况通过省网络中心维护部完成对骨干网的维护协助集团网络中心战略规划部对省内传输网制定计划对本地网滚动性资本投资项目进行抽查协助集团网络中心工程建设部设计和建设省内传输网在集团网络中心工程建设部领导下，建设骨干网省内部分根据集团网络中心采购部统谈的协议，完成采购的具体事项负责省内跨本地网的资源调配负责省内传输网的维护协助集团网络中心维护国家骨干网在省内部分具体维护工作可通过在各本地网的人员完成资源调配投资项目计划工程建设客户响应中心网络监控/分析专家小组调度中心线路维护安装设备维护安装6工程采购常务副总(COO)其他副总裁其他部门其他部门CTE/020121/SH-Master(2000GB)44网络组织架构的可选方案方案一：以块为主的管理模式方案二：以条为主的管理模式副总裁，网络中心省公司其它部门网络中心本地网网络中心关键特点集团层面负责国家骨干网的规划、工程设计、资源调配、运行和维护省公司层面负责省内传输网的规划、工程设计、资源调配、运行和维护，及国家骨干网省内段的建设和维护。省公司网络中心由省公司直接领导，在业务上受集团网络中心的指导本地网层面负责本地网的规划，工程设计、资源调配、运行和维护，及省传输网在本地的网络维护。本地网网络中心本地网直接领导，在业务上受省网络中心的指导集团层面负责国家骨干网的规划、工程设计、资源调配、运行和维护省公司层面负责省内传输网的规划、工程设计、资源调配、运行和维护，及国家骨干网省内段的建设和维护。省公司网络中心由集团网络中心直接领导本地网层面负责本地网的规划，工程设计、资源调配、运行和维护，及省传输网在本地的网络维护。本地网网络中心由集团网络中心通过省网络中心领导6中国电信集团公司总裁(CEO)其它部门副总裁，网络中心省公司其它部门网络中心本地网网络中心中国电信集团公司总裁(CEO)其它部门常务副总(COO)常务副总(COO)其它部门其它部门CTE/020121/SH-Master(2000GB)45中国电信的现况决定其应该采纳条块结合式的网络管理架构建立该结构需要满足的条件中国电信的现状选择方案1：以块为主的网络中心选择方案2：以条为主的网络中心以块为主，根据网络的地域性在集团总部、省公司、本地网分层进行网络的计划、设计、建设不妨碍对网络的投资资本回报率的管控以块为主，根据网络的地域性在集团总部、省公司、本地网分层进行资源调配可以保证有效地支持集团大客户的后端开通目前以块为主的架构对投资回报率缺乏管控集团大客户跨本地网、跨省的后端开通困难，需要建立有效的网络资源调配流程才有可能改变现状各层面前端的设置仍然以块为主，不向本地网总经理直接负责的网络中心很难与前端协调向上集中投资和采购权有可能导致省公司的抵触情绪由于中国电信网络跨越20个省，200多个本地网，如果将所有的决策权集中在集团层面将会造成决策时间的增长和人员的大量增加，有可能形成一个庞大而缺乏服务所需灵活度的部门建议方案由上而下垂直管理的各层网络中心能够通过有效的流程和各层面的前端协调，保证支持后端开通国家骨干网，省内传输网的网络规划、工程设计、采购、建设决策集中进行不会因为省公司的抵触情绪而影响营运集团层面网络中心能在所需的时间内对省公司和本地网网络中心提出的问题、建议和所需的协调工作作出决定满足条件不满足条件6建议方案：条块结合的网络中心向上集中投资和采购权有可能导致省公司的抵触情绪通过技术的改进达到对国家骨干网和传输网的调度和监控可以实现国家骨干网，省内传输网的网络规划、工程设计、采购、建设决策集中进行不会因为省公司的抵触情绪而影响营运现有网络技术和信息系统可以支持在集团层面对骨干网和传输网集中进行资源调配、运行和监控CTE/020121/SH-Master(2000GB)46IT组织架构短期建议方案短期的关键特点在集团总部设立企业信息部，由信息总监领导企业信息部的短期任务包括IT战略和系统迁移了解战略变化对IT系统提出的新要求评估现有IT系统和组织设计未来IT系统架构制订迁移计划支持流程重组汇总各信息系统中的关键数据短期内集团企业信息部的人事任命、工资、绩效奖金由集团总部负责，其他各层面现有IT人员的人事任命、工资、绩效奖金仍按目前政策，由各层面分别负责集团其他部门信息总监流程重组支持部信息技术规划部７统计部CTE/020121/SH-Master(2000GB)47IT组织架构长期方向性建议长期的关键特点条块结合，各层IT部门在行政上仍分别属于集团总部、省公司、本地网络层面，但各层之间有实践和虚线的管理、汇报关系将IT战略规划，重要系统项目的投资和一些应用的开发集中到集团层面 * 可根据IT战略的需要分设多个系统开发组，分别专门负责OSS，BSS，决策支持系统等应用的开发７中国电信集团公司总裁(CEO)常务副总(COO)战略与投资管理委员会集团改革发展中心副总裁独立业务副总裁市场营销中心副总裁网络中心总工程师副总裁财务总监(CFO)副总裁行政总监审计部企业高级经理管理与考核部战略规划系统架构基础设施维护/支持统计省公司省IT规划基础设施维护/支持本地网企业信息部总监（CIO）系统开发*本地网IT规划基础设施维护/支持系统开发*系统开发*CTE/020121/SH-Master(2000GB)48远期IT组织结构的人力资源管控模式集团总部IT部门人事任命工资决定和发放考核和绩效奖金CIO由CEO任命集团总部IT部门人员由CIO任命属集团总部IT，派驻省公司和本地网IT部门内的规划人员和系统开发人员由CIO任命集团总部IT部门人员（包括CIO和派驻省公司和本地网的规划和系统开发人员）的工资由集团总部决定和发放CIO的考核由CEO和COO负责，人力资源部进行考核流程管理集团总部IT部门人员（包括派驻省公司和本地网的规划人员和系统开发人员）的考核由CIO总体负责，人力资源部进行考核流程管理省公司IT部门省公司IT部门人员，除规划人员和部分系统开发人员以外，由省公司任命经CIO同意省公司IT部门人员，除规划人员和部分系统开发人员以外，由省公司决定和发放省公司IT部门人员的考核由省公司总经理总体负责，省公司人力资源部进行考核流程管理本地网IT部门人员，除规划人员和部分系统开发人员以外，由本地网任命本地网IT部门人员除规划人员和部分系统开发人员以外，由本地网决定和发放本地网IT部门人员的考核由本地网总经理总体负责，本地网人力资源部进行考核流程管理本地网IT部门７CTE/020121/SH-Master(2000GB)49远期IT组织结构的业务管控模式战略规划集团总部IT系统架构设计基础设施建设维护/支持应用开发制定集团总体IT战略对IT项目投资统一管理制定集团总体IT架构，及统一的技术标准负责IT基础设施的建设及技术标准的统一负责集团层面系统和基础设施的维护负责集中到集团层面的系统的开发指导和监督没有集中到集团层面的在省公司和本地网层面的应用开发，也保证其与总体IT规划和系统架构的一致性省公司IT将省内IT需求向上汇报，为战略规划提供输入和协助根据集团统一制定的技术标准，在集团领导下建设省层面的IT基础设施负责省层面IT系统和基础设施的维护与用户支持在集团指导下进行省公司层面系统的开发本地网IT将本地网内IT需求向上汇报，为战略规划提供供输入和协助根据集团统一制定的技术标准，在集团领导下建设本地网层面的IT基础设施负责本地网层面IT系统和基础设施的维护与用户支持在集团指导下进行本地网层面系统的开发７CTE/020121/SH-Master(2000GB)50系统开发系统开发条块结合的IT组织架构详细说明企业信息部总监（CIO）战略规划系统架构基础设施维护/支持系统开发*本地网IT省IT规划基础设施维护支持制定集团总体IT战略对IT项目投资统一管理制定集团总体IT架构，制定技术标准，监督所有应用的开发确保其符合标准统一负责IT基础设施的建设制定统一的基础设施技术标准负责集团层面IT系统和基础设施建设的维护与用户支持指导其他层面的支持、维护工作负责集中到集团层面的系统的开发（可视情况外包）指导在其他层面上进行的开发将省内业务需求转换为IT需求行向上汇报、协助集团IT战略规划部对省内IT发展制定计划在IT基础设施部领导下建设省层面的IT基础设施负责省层面IT系统和基础设施的维护与用户支持在集团IT指导下负责集中到省层面的系统的开发对于已经集中到集团层面的应用开发给予所需的支持省公司规划基础设施维护支持将本地网内业务转换为IT需求并向上汇报在集团IT基础设施部领导下建设本地网层面的IT基础设施负责省本地网层面It系统和基础设施的维护与用户支持在集团IT指导下，负责集中到本地网层面的系统开发对于已经集中到集团或省公司层面的应用开发给予所需的支持示意性其他部门其他部门７系统开发系统开发系统开发*系统开发系统开发系统开发* * 可根据IT战略的需要分设多个系统开发组，分别专门负责OSS，BSS，决策支持系统等应用的开发本地网中国电信集团公司总裁(CEO)统计负责各类信息系统中的数据汇总常务副总(COO)副总裁，网络中心网络IT在集团IT制定的总体标准下，负责网络管理，IT系统的开发与维护并保证与其他系统的接口CTE/020121/SH-Master(2000GB)51

IT组织架构的其他可选方案方案一：以块为主分散式的管理方案二：以条为主集中式的管理集团层面负责集团整体IT战略的制定和IT标准的统一以及集团层面的IT基础设施的建设和维护其他层面的IT部门负责在符合集团总体IT战略和严格遵守IT标准的前提下为本层面其他部门提供IT服务，包括应用开发，系统操作/维护及用户支持，在业务上受到集团IT领导，形成虚线汇报关系集团层面负责集团整体IT战略的制定和应用的统一开发以及IT基础设施的建设其他层面的IT部门负责将