人力资源市场服务-员工招聘管理咨询

第1节员工招聘咨询概述（一）员工招聘简介：定义：指根据企业相应职务人力资源需求，寻找、吸引那些适宜的人员对此职位产生兴趣并前来应聘，从中选出符合职务要求的人员，并予以录用的过程。第1节员工招聘咨询概述（一）员工招聘简介：意义：企业补充人力资源、凝聚各类人才的基本途径，并在招聘过程中有助于企业形象的传播。第1节员工招聘咨询概述（二）员工招聘咨询的目的：一般来说，企业根据人力资源规划会定期或不定期地进行招聘。出于不同目的，往往要考虑是全权委托外部咨询机构或者聘请其参与招聘活动的部分环节。第1节员工招聘咨询概述（二）员工招聘咨询的目的：通常企业基于下述因素确定委托与否：第一，提高招聘有效性企业作为用人机构，对招聘什么样的人才已经有了比较清晰的了解，但是如何更为准确地把握应聘者与招聘岗位的匹配程度，有时较为困惑。而专业的咨询机构有不同行业、企业的咨询经验，拥有标准、科学的人才评估体系，能够在一定程度上帮助企业回避招聘的失误，提高招聘的有效性。这在外部招聘或中高层管理人员的招聘方面体现得尤为突出。

第1节员工招聘咨询概述（二）员工招聘咨询的目的：通常企业基于下述因素确定委托与否：第二，保证招聘过程中立客观在企业内部招聘，或者经员工推荐招聘时，委托相对中立的咨询机构，有利于树立客观、公正的形象，可以消除员工对是否公平、公正的疑虑，也能保证招聘结果得到员工的认可，对应聘成功的员工顺利进入工作做好铺垫。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：在招聘工作之前必须对下列问题做出决定：1、企业需要招聘多少人员？2、企业将涉足哪些劳动力市场？3、企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：在招聘工作之前必须对下列问题做出决定：4、是在企业内部招聘还是外部招聘？内部招聘的可能性多大？5、什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？6、应怎样传递关于职位空缺的信息？第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：1.内部招聘和外部招聘：按应聘人员的来源，人员招聘分为内部招聘与外部招聘两类。不同来源的应聘人员，招聘方案也有所不同，招聘的效果也有所不同。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：1.内部招聘和外部招聘：第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：1.内部招聘和外部招聘：通常大多数企业实行内外招聘并举。如果企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速，就既需要开发利用内部人力资源，又必须侧重利用外部人力资源。对那些外部环境变化缓慢的企业来说，从内部进行招聘往往更为有利。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（1）人才交流中心（2）招聘洽谈会（3）传统媒体（4）校园招聘（5）网上招聘（6）员工推荐（7）猎头第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（1）人才交流中心：在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为用人单位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人员资料。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（1）人才交流中心：优点：通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等缺点：招聘计算机、通讯等热门人才或高级人才的效果往往不太理想第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（2）招聘洽谈会：人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（2）招聘洽谈会：优点1）在洽谈会上，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的过间。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（2）招聘洽谈会：优点2）随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。比如有中高级人才洽谈会、应届毕业生双向选择会、信息技术人才交流会等等。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（2）招聘洽谈会：优点3）洽谈会由于应聘者集中，企业的选择余地较大。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（2）招聘洽谈会：优点4）通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源的素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（2）招聘洽谈会：缺点招聘高级人才还较为困难。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（3）传统媒体：优点1）在传统媒体上刊登招聘广告可以减少招聘的工作量。广告刊登后，在企业等待应聘者上门即可。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（3）传统媒体：优点2）容易体现出企业形象。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（3）传统媒体：缺点在报纸、电视上刊登招聘广告费用较大第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（3）传统媒体：现在很多广播电台有人才交流节日，播出招聘广告的费用比较低，但效果要比报纸、电视广告差一些。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（4）校园招聘：对于应届毕业生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（4）校园招聘：方式1）张贴招聘信息2）招聘讲座3）学校毕业生办公室推荐第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（5）网上招聘：优点通过网络进行招聘是近年来新兴的招聘渠道。费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（6）员工推荐：优点1）员工推荐对招聘专业人才比较有效。2）招聘成本低、应聘人员素质高、可靠性高。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（6）员工推荐：为了鼓励员工积极推荐，企业可以设立奖金，用来奖励那些为企业推荐优秀人才的员工。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（7）猎头：优点对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对企业的发展却能起至关重要的作用。委托猎头公司代理招聘这类人才，可收到事半功倍的效果。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（7）猎头：缺点委托猎头公司代为招聘，需要付出较高的招聘成本，费用一般是被猎取人才年薪的百分之三十。第2节员工招聘咨询调研分析（一）明确员工招聘策略：2.招聘渠道的选择：（7）猎头：目前在北京、上海和沿海地区猎头公司较为普遍。第2节员工招聘咨询调研分析（二）明确招聘职务的评估标准：明确评估标准是在职务分析的基础上，找到岗位胜任力的特征，作为评估应聘者的依据。第2节员工招聘咨询调研分析（二）明确招聘职务的评估标准：胜任特征包括五个方面内容：1.知识2.技能3.自我概念4.特质5.动机第2节员工招聘咨询调研分析（二）明确招聘职务的评估标准：胜任特征包括五个方面内容：1.知识：员工为完成岗位工作所拥有的知识和经验。第2节员工招聘咨询调研分析（二）明确招聘职务的评估标准：胜任特征包括五个方面内容：2.技能：员工为完成岗位工作所具有的本领。第2节员工招聘咨询调研分析（二）明确招聘职务的评估标准：胜任特征包括五个方面内容：3.自我概念：员工自我认知的结果。可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。第2节员工招聘咨询调研分析（二）明确招聘职务的评估标准：胜任特征包括五个方面内容：4.特质：员工个性、身体特征等所特有的品质，对环境与信息所表现的一贯反应。第2节员工招聘咨询调研分析（二）明确招聘职务的评估标准：胜任特征包括五个方面内容：5.动机：推动员工朝向一定目标而采取行动的内在驱动力。第2节员工招聘咨询调研分析（二）明确招聘职务的评估标准：胜任特征包括五个方面内容：第2节员工招聘咨询调研分析（二）明确招聘职务的评估标准：胜任特征对人员进行评估，应从胜任特征入手，尤其要重点考察员工的自我概念特质和动机。只有这样，才能真正把高素质的人挑选出来。第2节员工招聘咨询调研分析（二）明确招聘职务的评估标准：特定职务的招聘，要运用行为事件访谈法建立该职务胜任特征模型。1、找出两组样本，其中一组表现优秀，一组表现一般。第2节员工招聘咨询调研分析（二）明确招聘职务的评估标准：特定职务的招聘，要运用行为事件访谈法建立该职务胜任特征模型。2、由受过专业训练的人员对这两组样本分别进行访谈。让被访谈者分别报告干得比较出色和不满意的2～3件事，讲清他们当时的想法、做法和其他人的想法、做法，以及访谈者的反间。第2节员工招聘咨询调研分析（二）明确招聘职务的评估标准：特定职务的招聘，要运用行为事件访谈法建立该职务胜任特征模型。3、然后，对访谈材料进行精细地编码。第2节员工招聘咨询调研分析（二）明确招聘职务的评估标准：特定职务的招聘，要运用行为事件访谈法建立该职务胜任特征模型。4、再通过统计分析，看这两组样本在哪些胜任特征上存在区别，存在区别的胜任特征就是这一职位所需兵备的胜任特征。第2节员工招聘咨询调研分析（二）明确招聘职务的评估标准：特定职务的招聘，要运用行为事件访谈法建立该职务胜任特征模型。在实际操作中，可以采用专家访谈、小组讨论和问卷调查等方法来进行。第2节员工招聘咨询调研分析（二）明确招聘职务的评估标准：特定职务的招聘，要运用行为事件访谈法建立该职务胜任特征模型。上述模型的建立，还要和组织战略目标、组织文化氛围和高层管理哲学风格结合起来，从而保证所建立的胜任特征能成功地区分绩效优秀的员工和绩效一般的员工。第3节员工招聘方案设计（二）实施招聘评价：招聘的过程是对应聘者进行评价的过程。近年来比较流行的人才测评技术---评价中心技术，是一种综合性的人员评价方法。这种方法综合使用了各种测评技术，其中包括常见的心理测验，也包括面试的方法，而其主要组成部分及其最突出的特点是使用了情境模拟的测验方法。第3节员工招聘方案设计（二）实施招聘评价：评价中心既能从个体活动的角度，也能在群体活动中对个体的行为进行评价。评价结果既可以用于人员招聘选拔，也可以用于人员培训和编制职业生涯规划。运用人才测评技术---评价中心技术进行评价的结果，正确率可以达到70%以上，而仅凭主管个人意见进行选拔，其结果的正确率只有15%。第3节员工招聘方案设计（二）实施招聘评价：例如，某企业招聘财务经理，在明确该岗位胜任特征的基础上，设计评价中心技术实施方案，并组成评价小组实施评价。第3节员工招聘方案设计（二）实施招聘评价：财务经理第3节员工招聘方案设计（二）实施招聘评价：财务经理第3节员工招聘方案设计（二）实施招聘评价：在实施评价的各项活动中，评价小组的每位评价者要对每个应聘者进行仔细观密，尤其是要观察应聘者说的和做的具体事情，并据此立刻按成功行为的特征，独立给出特定的评价等级。第3节员工招聘方案设计（二）实施招聘评价：评价结束后，评价小组讨论每位评价者对应聘者的所有测量和观察的结果，直到确定评价者都同意的等级为止。每位评价者宣读自己对应聘者的观察记录内容，包括应聘者在测验或练习中的行为表现、作用和地位等，尤其是与成功管理行为有关的表现，宣读自己给出的初步的等级。宣读时，别的评价者有听不明白之处，可以提问，但不允许相互讨论。在所有的评价者都宣读了对应聘者的观察记录后，共同讨论确定每个应聘者的行为等级，形成书面评价报告，并将报告是送给招聘单位的人事管理部门，由其做出是否录用的决策。第3节员工招聘方案设计（三）编制人员评估报告：1.对应聘者的评估报告：招聘的项目不同，评估报告内容会有所侧重。外部招聘报告一般侧重于应聘者与目标岗位的匹配程度。内部招聘报告一般侧重应聘者的优劣势和具体的培训需求。第3节员工招聘方案设计（三）编制人员评估报告：2.总体评估报告：（1）总体报告内容：首先：可以从统计的角度逐一陈述全体应试人员的分数分布特点、离散程度以及样本特征。第3节员工招聘方案设计（三）编制人员评估报告：2.总体评估报告：（1）总体报告内容：其次，分析比较不同级别或部门的人员之间的差异，为企业了解员工素质和能力的构成、员工的动机模式提供科学可靠的数据。第3节员工招聘方案设计（三）编制人员评估报告：2.总体评估报告：（1）总体报告内容：最后，测评者结合企业的实际经营情况和管理模式，解释产生差异的内涵，揭示问题的实质，提出专家建议。第3节员工招聘方案设计（三）编制人员评估报告：2.总体评估报告：（2）总体报告的撰写格式：①列举出所有的测评项目②团体测评的结果③对所有结果进行讨论与分析④配上附录。第3节员工招聘方案设计（三）编制人员评估报告：2.总体评估报告：（2）总体报告的撰写格式：①列举出所有的测评项目：包括评估项目及其解释、评估对象、评估目的和预期的结果、测评指标和说明以及必要时给出测评结果的失误风险。第3节员工招聘方案设计（三）编制人员评估报告：2.总体评估报告：（2）总体报告的撰写格式：②团体测评的结果：首先，描述整体概况其次，比较所得结果最后，用简洁的语言分析比较的结果第3节员工招聘方案设计（三）编制人员评估报告：2.总体评估报告：（2）总体报告的撰写格式：③对所有结果进行讨论与分析：第一，对员工在测评项目上的得分特点所反映出来的实际情况加以概括说明。第二，对目前的水平同企业的文化理念或管理目标进行比较，说明差距或者解释原因。第三，提出在人力资源管理、激励策略、培训教育或者文化建设等多方面的建议。第3节员工招聘方案设计（三）编制人员评估报告：2.总体评估报告：（2）总体报告的撰写格式：④配上附录为了支持解释和结论，方便阅读者的参考和查对，可以适当将报告内容中所涉及到的数据表格和分布图，按照顺序进行排列，附在报告正文末尾。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（一）心理测验：定义：通过观察人的少数有代表性的行为，对人的全部行为活动的心理特点做出推论和数量化分析的一种科学手段。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（一）心理测验：三个标准：1）较高测验信度2）效度3）具有较强代表性的常模数据第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（二）面试定义：评价者与被评价者直接交谈，或者是被评价者处于某种特定情景中，评价者进行观察，了解其素质状况、能力、个性特征以及应聘动机，从而判断其适应职位的可能性和发展潜力的测评技术。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（二）面试特点：1、直观性2、灵活性3、互动性4、主观性第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（二）面试评价者（很高的要求）：1、要善于从被评价者的言行、态度、理解等行为表现考察人的内在心理特征。2、要掌握一定的面试技巧，采取诱发反应的技术，活跃面试气氛，完成预定的面试任务。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（二）面试为了成功地进行面试，要对面试人员进行培训，着重从知识广度与深度、言语的表达力、思维的敏捷性、观察力、感染力、自信心和对面试者的态度等方面提高评价者的水平。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟定义：是通过创设逼真的模拟管理系统或工作场景，将被评价者纳入该系统或工作场景中，并完成各种工作，如集体决策、处理公文、处理各种突发事件、主持会议等，尤以无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演等最为主要。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟1、无领导小组讨论2、公文筐测验3、角色扮演4、案例分析5、演讲6、管理游戏7、事实搜寻第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟1、无领导小组讨论：定义：将被测评者组成个小组（通常4～8人），不指定小组领导和重点发言人，不规定会议议程，不提出其体要求，根据给定的背景材料，如有关文件、资料、会议记录、统计报表等，在规定的时间内，就某一指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问题、人员安排问题或社会热点问题等，要求小组形成一致意见，并以书面形式汇报。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟1、无领导小组讨论：在测评过程中，被评价者不但要迅速了解任务的背景、资料，熟悉任务本身的内容，还要敏捷地发现需要解决的问题，准确地提出可行性方案，而且通过分析、讨论、综合他人意见，引导小组形成统一认识。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟1、无领导小组讨论：在讨论中，评价者可以自由观察到每个被评价者是如何参加讨论的，观察到谁会主动担当领导的角色，谁会提出有建设性的建议，每个人的领导能力、说服能力和表达能力如何，处理人际关系的能力怎样，自己的独立见解如何，能否倾听他人意见，是否尊重别人的发言权，是否侵犯别人的发言权等情况，从而可以据此考察每个人的领导能力、处理人际关系的能力以及对资料的利用能力等。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟1、无领导小组讨论：评价者根据自己的观察，依据一定的标准，分别对无领导小组中的每一个人的组织能力、决策能力、控制能力、分析判断能力、个人影响力、口头表达能力、说服力、人际交往能力、反应和应变能力等素质进行评价。然后，在评价者之间交换意见，对被评价者的素质做出客观全面的评价，并预测被评价者的发展潜力。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟2、公文筐测验：定义一种公文处理练习，也称为“文件筐测试”。它是对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟2、公文筐测验：在这种测评方法中，被评价者扮演某一领导角色，面对一堆信件或文稿，包括通知、报告、客户来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的些信息以及办公室的备忘录等。这些信件有来自上级和下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要人事，要求被评价者在规定的时间内，规定的条件下（通常是较紧迫、困难的条件），无助手帮助，独立处理完毕这些文件，并采取必要的措施或做出决定，形成公文处理报告。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟2、公文筐测验：作用1）可以较好地反映被评价者在管理方面的计划能力、组织协调能力、判断能力、沟通能力、决策能力以及领导能力等。2）此外还可以反映其对信息的收集和利用能力、处理问题的条理性和灵活性，以及对他人的敏感性等。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟3、角色扮演：定义一般是由评价者的一名助手，经过一定培训，扮演与被评价者谈话的人，同被评价者谈话。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟3、角色扮演：扮演者可以扮演各种与被评价者相关的角色，例如被评价者拟任职位的下属、客户或其他可能与被评价者在工作中发生关系的角色，甚至可以扮演对被评价者进行采访的电视台的记者。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟3、角色扮演：扮演者的行为要遵循标准化的行为模式，按照具体情境的要求，向被评价者提出问题、建议或反驳被评价者的意见，拒绝被评价者的要求等。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟3、角色扮演：被评价者必须与扮演者交谈，必须解决扮演者所发解决的问题。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟3、角色扮演：评价者对被评价者于扮演者的谈话过程进行观察和评价。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟3、角色扮演：意义这种测评方法主要是考察被评价者的说服能力、表达能力和处理冲突的能力，以及思维的灵活性和敏捷性等。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟4、案例分析:定义被评价者阅读一些关于企业中存在问题的材料，准备出一系列的建议，提交给更高级的管理部门。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟4、案例分析:意义1）可以考察被评价者的综合分析能力和判断决策的能力。2）既可以考察被评价者一般性技能，也可以考察其特殊性技能。第4节员工招聘方法人才测评常用的方法有：（三）情景模拟5、演讲:定义被评价者按照给定的题目和材料，经过一定时间的准备，向评价者口头阐述自己的观点和理由：演讲之后，评价者有时还会提出些问题，让被评价者作解答。第4节